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Esta investigación ha sido realizada en la Empresa de Transporte y Aseguramiento del Sistema Empresarial (ETASE), perteneciente al Ministerio del Interior y ubicada en Calle 240 e/82 y 84, Reparto Bello 26, La Lisa Ciudad de La Habana.

La investigación tiene, como objeto fundamental, la elaboración de un diagnóstico de la gestión de aprovisionamiento de esta empresa, detectando problemas significativos y proponiendo soluciones a los mismos, empleando para ello modelos económico-matemáticos.

Un trabajo de selección de productos fue llevado a cabo para el logro de estas metas. Consistió en la aplicación de métodos de clasificación de productos, como el ABC Multicriterio y la aplicación de la Matriz (IB – RS), para determinar niveles de importancia de los productos y el tipo de inventarios de seguridad respectivamente por cada artículo.

También un análisis de los principales costos que ejercen su influencia en la gestión de inventarios fue elaborado, así como la proyección de la demanda basada en escenarios alternativos, lo que se convirtió en el punto de partida para el diseño de un modelo de gestión de inventarios.

Finalmente, la aplicación de este modelo permitió reducir el valor del inventario promedio y lograr un ahorro de un 11.7% en los Activos Circulantes, produciendo un incremento en la rentabilidad económica de la empresa.

Esta investigación sirvió como punto de referencia para demostrar que una eficiente gestión de los abastecimientos garantiza, a corto plazo, una indudable mejoría en los resultados económicos.

INTRODUCCIÓN

Desde tiempos muy remotos, como la Comunidad Primitiva, el hombre se vio necesitado de almacenar los alimentos hoy para poder comer mañana, pues se cazaba durante la primavera y el verano, ya que a medida que se acercaba el invierno era imposible hacerlo. Los egipcios y demás pueblos de la antigüedad, acostumbraban almacenar grandes cantidades de alimentos, para ser utilizados en los tiempos de sequía o de calamidades. Como se puede ver, la problemática de los inventarios, surge como necesidad para hacer frente a los períodos de escasez y de asegurar la subsistencia y el desarrollo de los pueblos y de las actividades normales de éstos.

En la actualidad, existen dos criterios fundamentales con relación a esto. El primero plantea que se deben manejar inventarios grandes, ya que esto significa riqueza y el segundo afirma que los inventarios se deben reducir a cero y manejar una política de justo a tiempo, ya que los inventarios son un problema que se genera por ineficiencia gerencial. Obviamente, esta segunda política requiere de la concatenación perfecta de todos los procesos asociados a la logística y al aprovisionamiento.

Sin embargo, los empresarios en general, deben buscar herramientas para la administración de stocks, que les permita manejarlos desde diversos ángulos, y estar preparados para reconsiderar en cualquier momento su uso; siendo conscientes de que estamos en una realidad, donde lo único constante es el cambio y que si no somos consecuentes con esta, la probabilidad de dejar de ser competitivo y salir del mercado es muy amplia.

En realidad, la última palabra sobre este tema aún no está dicha, y en las decisiones administrativas el criterio de los expertos es muy importante, pero es evidente que un buen manejo de los instrumentos cuantitativos, facilita de manera considerable la gestión y contribuyen a disminuir los costos - que en muchas ocasiones no son bajos - lo que obviamente mejorará la rentabilidad de la empresa.

En este trabajo, se aplican herramientas que permiten mejorar la toma de decisiones sobre inventarios y exponer algunos de los criterios fundamentales para su manejo.

Objetivo General:
ü Proponer un sistema, que permita gestionar el inventario de un grupo de productos seleccionados en la Empresa de Transporte y Aseguramiento del Sistema Empresarial (ETASE), mediante el uso del procedimiento desarrollado por la Dra. Maritza Ortiz Torres para la gestión de inventarios con demanda independiente en empresas comerciales y de servicios.

Objetivos Específicos:

ü Exponer los aspectos teóricos en los que se basa el procedimiento empleado
ü Caracterizar la gestión de aprovisionamiento en la entidad objeto de estudio y detectar los principales problemas que afectan a la misma.
ü Diseñar el sistema de gestión de inventario para el grupo de productos seleccionados con vistas a solucionar los problemas detectados.

El trabajo está estructurado de la siguiente manera: Índice, Introducción, tres Capítulos, Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía y Anexos.

En el Capítulo I, se presentan los aspectos teóricos referidos a la gestión de inventarios, así como las diferentes etapas por las que ha transitado la logística durante su evolución. Se detallan los diferentes modelos económicos matemáticos existentes para la gestión de inventarios y los costos asociados a estos.

El Capítulo II, comprende una caracterización de la empresa anteriormente mencionada, haciendo un diagnóstico de la situación de los aprovisionamientos en ésta y detectando sus principales problemas.

El Capítulo III comienza con la presentación del procedimiento propuesto por la Dra. Maritza Ortiz Torres para diagnosticar y solucionar problemas relacionados con la gestión de inventarios de productos con demanda independiente en empresas comerciales y de servicios.

Continúa y culmina con la aplicación de métodos y modelos económicos matemáticos, para mejorar y solucionar la gestión de stocks en la empresa.

Los resultados de esta investigación se pueden apreciar detalladamente en las Conclusiones. Además, se hacen algunas Recomendaciones, que se deben tener en cuenta.

Capítulo I Fundamentos teóricos de la Gestión de Inventarios.

1.1 La Logística Empresarial. Su Surgimiento y Desarrollo.

La actual globalización de los mercados impone alas empresas una acrecentada y dinámica competencia. Este proceso exige que las empresas tengan un abanico de estrategias para que las compras, la producción y la financiación tengan costos más bajos. La reducción de gastos sin reducir ingresos es, hoy en día, vital para la propia subsistencia de la empresa.

Todo ello cambia profundamente la práctica de los negocios. El cliente ha pasado a ser la figura predominante, por lo que se requiere alcanzar su satisfacción plena, proporcionándole el producto que desea, en el momento apropiado, de forma rápida y eficaz, es decir, en el contexto de un servicio total. El cliente es hoy una fuente de información estratégica sobre la calidad del producto y el servicio. Así, la política de marketing se centra en la satisfacción del cliente. En este contexto, la Logística cobra fuerza por su carácter integrador y sistémico.

Pero, ¿Qué es Logística? ¿Cuándo surge y cómo se desarrolla? Muchos autores consideran que la Logística es tan antigua como el propio hombre, y que por ello es muy difícil ubicar los pioneros en aplicar y enseñar conceptos relacionados con el llamado ciclo logístico.

Sin embargo, no pocos autores sitúan el origen de la Logística en la esfera militar. Así, el diccionario Larousse, define a la Logística como la “técnica del movimiento de las tropas, su transporte y avituallamiento" . y se conoce como padre de la Logística al teniente coronel de infantería de marina de los E.E.U.U., Cyrus G. Thorpe, por el contenido científico de un tratado al que tituló “Logística Pura: la ciencia de la preparación de la guerra”, de 1917.

Los criterios adelantados por dicho autor, empero, sufrieron una dramática transformación durante la II Guerra Mundial, fruto de su enorme desarrollo práctico en esta nueva contienda. Los nuevos paradigmas entronizados por la maquinaria bélica nazi – fascista sustituyeron la guerra posicional por el conflicto a gran escala en enormes espacios abiertos, a las tácticas de desgaste sistemático por la “guerra relámpago”, en la que las novedosas grandes unidades blindadas debian provocar grandes rupturas en las líneas enemigas y avanzar con prontitud hacia la profundidad y con ello atrapar en gigantescos bolsones gran número de tropas.

A lo anterior se suma el papel protagónico conferido a la artillería, incluido el surgimiento de la reactiva, a la que le correspondía desplegar un volumen de fuego tal que pulverizara las más sólidas defensas del adversario. Esta macabra doctrina militar se completaba con otro ingrediente también sin precedentes: el colosal despliegue de la aviación de combate. El avión, que tuvo una presencia marginal en la I Guerra Mundial, se transformó en un arma temible, capaz de transportar contingentes de tropas y vituallas, sembrar la retaguardia enemiga con paracaidistas, surge la aviación de caza y lo más terrible: los bombarderos, a los que les correspondió no sólo la misión de atacar las posiciones enemigas, sino la sanguinaria misión de atacar fábricas, líneas de abastecimiento y poblaciones abiertas.

La enumeración que antecede, necesariamente omisa en favor del espacio, es, por una parte, fruto espúreo del avance tecnológico operado entre ambas guerras mundiales. Por otro, resulta evidente que sólo una doctrina sanguinaria como la germano - fascista podría asignar fines declaradamente genocidas a las fuerzas armadas que se apresuraba en organizar.

Dicha doctrina tuvo un electrizante resultado mientras la maquinaria nazi desplegó la ocupación de Europa Occidental, casi sin resistencia, y con ello sostenible económicamente para Alemania. Sin embargo, con la agresión a la Unión Soviética en el verano de 1941, la Humanidad conoció el horror de los nuevos horizontes bélicos: un frente de combate continuo que se extendía por miles de kilómetros entre los mares Báltico y Negro, cinco millones y medio de hombres lanzados contra la URSS, apoyados en cientos de miles de medios artilleros y decenas de miles de tanques, medios blindados y aviones de todo tipo.

La maquinaria nazi tenía a su favor la experiencia del éxito de sus operaciones en Europa Occidental. En términos de Logística, disponía no sólo de la industria bélica de los grandes consorcios alemanes, sino además de la de los países ocupados, sus minas, fuentes de energía y sus medios de transporte. En contraposición, la Unión Soviética sufría pérdidas colosales en hombres, técnica de combate y medios de producción. En un esfuerzo colosal, se evacuó las industrias de la defensa hacia los Montes Urales, en la retaguardia profunda.

Con tan adverso balance, las tropas soviéticas hicieron frente en 1941 a las tropas invasoras. Al refutar las falsedades que los revisionistas de la historia apuntaban sobre el invierno ruso como causa del fracaso de los fascistas en la Batalla de Moscú, el Mariscal de la Unión Soviética Georgui K. Zhukov apuntó: “Sí, los hitletrianos iban arrebujados con las prendas de abrigo arrebatados a la población… Los tabardos de piel, las botas altas de fieltro, los chalecos acolchados y la ropa interior de abrigo, todo ello son también armas (subrayado de ARAB).” El papel decisivo de la Logística se puso de manifiesto en el insuficientemente explotado éxito de esa contraofensiva soviética, según el comentario del propio autor: “No teníamos a disposición de los frentes unidades de tanques y mecanizadas con el equipo requerido y, sin ellas... no es posible llevar a efectos grandes operaciones ofensivas...”

Durante la Gran Guerra Patria la Logística se elevó al rango de ciencia y arma de primer orden. La aportación soviética al desarrollo de esta disciplina, en la adversidad que enfrentó, con la tecnificación exigida y en un frente muy extenso y que se movió desde Moscú y Stalingrado hasta Berlín y Praga, resultó decisiva para la victoria final. En apoyo a esta reflexión, baste un ejemplo: tras el éxito de la operación estratégica Vístula – Oder en la que las tropas soviéticas recorrieron unos 500 kilómetros en sólo 23 días, se encontraban a sólo 60 kilómetros de Berlín. Empero, la ofensiva no continuó de inmediato, sino que pasaron a la defensa de las nuevas posiciones ya que: “era indispensable consolidar las líneas ocupadas, organizar las vías de abastecimiento, reponer las bajas humanas de las grandes unidades, suministrarles municiones y carburantes y trasladar a las nuevas bases la aviación”

En tiempos en que la Humanidad conmemora el 60 Aniversario de la derrota del nazi – fascismo y en los que nuevos y cada vez más espantosos hechos de sangre se despliegan por el neo fascismo norteamericano, con amenazas para todo el que no se pliegue a este nuevo totalitarismo, sirvan las líneas precedentes no sólo como un modesto homenaje a los pueblos heroicos que pagaron con su sacrificio el precio de la libertad, sino además como un recordatorio de que ningún poder, por absoluto y despiadado que sea, podrá nunca vencer a pueblos decididos a labrar su propio destino, como lo ha demostrado el nuestro.

En ese contexto, en el propio año 1945 se comienzan a trasladar las experiencias en la Logística de la esfera militar a la industrial. Desde el punto de vista empresarial, el concepto ha ido evolucionando significativamente, sobre todo en la última década. En sus inicios se refería solamente a funciones básicas de la distribución. J.F. Magee en su libro Industrial Logistics (1968), definió la logística como “El movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario” . Aunque en la definición no incluyó el flujo de información, éste, en su libro es considerado como contraflujo. M. Christopher, en su artículo “Logistics in its Marketing Context” publicado en la revista European Journal of Marketing en 1972, asocia el término de Logística a la Gestión de Materiales unida con la Distribución Física.

Por su parte el Centro Español de Logística la define a partir de dos funciones básicas:

• La Gestión de Materiales: como la encargada de gestionar los flujos materiales de las materias primas y los componentes en las operaciones de fabricación hasta el envase del producto terminado.
• La Gestión de Distribución: Encargada del control de los inventarios de los productos terminados hasta la entrega del producto o del servicio al cliente.

El término de Logística ha ido evolucionado, hasta el punto que se ha pasado de una visión parcial asociada a la gestión de materiales y a la distribución física, como la mostrada en las definiciones anteriores, a una visión integral.

Una definición formal del concepto de Logística Integral fue establecida por el Council of Logistic Management en 1986. La misma plantea que: “La Logística es el proceso de planear, implementar y controlar de forma eficiente, con enfoque de efectividad de costos, el flujo y el almacenamiento de materias primas, inventarios en proceso, productos terminados y la información correspondiente, desde el punto de origen al punto de consumo de acuerdo a los requerimientos del cliente”.

Por su parte el Centro Internacional de Investigaciones Logísticas (CIL) la define como: “El área de la empresa dedicada a gestionar el posicionamiento de los materiales en tiempo y lugar con el principal objetivo de posibilitar transacciones entre vendedor y cliente, teniendo en cuenta el flujo de información asociado”.

Las definiciones ofrecidas por el Council of Logistic Management y el Centro Internacional de Investigaciones Logísticas tienen en cuenta los principales elementos contenidos en la misma; sin embargo, la definición dada en forma gráfica por Jordi Pau en su libro Manual de Logística integral puede ser más completa, la que se puede resumir de la forma siguiente:
“La Logística Integral es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar el flujo de materiales y de información, cuyo objetivo principal es la satisfacción de las necesidades en bienes y servicios de un cliente y/o mercado en calidad, cantidad, lugar y momento; maximizando la satisfacción del cliente y la flexibilidad de respuesta y minimizando el tiempo de respuesta y los costos” .

Obsérvese que en las definiciones anteriores se reiteran varios rasgos distintivos de la Logística: la gestión del flujo material, la satisfacción de los requerimientos del cliente, el menor costo posible, y el flujo de información asociado. Aunque en cierta forma subsumidos en los rasgos anteriores, sería aconsejable explicitar otros rasgos como: los flujos financieros y de decisiones, la satisfacción también de los clientes internos de la organización, en el momento oportuno, para ocupar una posición competitiva ventajosa.

Así, el empresario que aspira al liderazgo, debe incluir entre sus estrategias claves la Logística en la esfera empresarial, y actuar conforme a las reglas y actividades que la conforman parte, lo que le permitirá reducir sus costos sin disminuir sus ingresos.

El rápido desarrollo de la Logística como ciencia ha reclamado una periodización, sobre lo cual varios autores han propuesto también diversos criterios. La Dra. Maritza Ortiz Torres en su tesis doctoral discute este aspecto y enmarca el desarrollo de la logística en cuatro grandes momentos, destacando los elementos que la caracterizan en cada uno de ellos:

• Etapa de crecimiento: Década del 50 y principio de la del 60. Se desarrollan las bases teóricas del concepto de Logística. Se caracteriza por una expansión de las capacidades productivas y de los canales de distribución, por lo que se presta mucha atención a la distribución física, convirtiéndose el costo total en concepto y elemento fundamental.
• Etapa de madurez: Finales de la década del 60 y la del 70. Se caracteriza por el desarrollo y consolidación del papel de la distribución física, comienza a integrarse ésta con la gestión de materiales para satisfacer al cliente al menor costo posible, a la vez que debe mantenerse flujos de caja positivos sobre la base de la reducción de los inventarios.
• Etapa de desarrollo y consolidación: Década del 80 y principios de los 90. Se reconoce la necesidad de gestionar la totalidad del proceso logístico, el cliente deviene en factor principal y los sistemas de información alcanzan predominancia.
• Etapa contemporánea: La llamada Logística Global e Internacional: Desde finales de la década del 90 hasta nuestros días. La globalización de los mercados ha llevado a desarrollar estrategias logísticas con enfoque global (organizaciones logísticas de clase mundial), las que gestionan los flujos de productos alrededor del mundo, mediante la integración de toda la cadena logística.

1.2 Los Sistemas Logísticos y las Actividades Logísticas.

La Logística, como proceso integral, enlaza armónicamente en sistema de forma continua los subsistemas de Aprovisionamiento, Producción y Distribución. Varios autores clasifican los sistemas logísticos según las distintas fases del flujo de mercancías desde el proveedor, pasando por la empresa industrial, hasta el mercado de ventas (los clientes) que reciben el producto final. Por ello, para un mejor estudio del sistema, se puede agrupar las actividades a través de la llamada cadena logística, según la siguiente clasificación funcional:

Ø Logística de Aprovisionamiento o Logística del Suministro.

Primera fase del flujo de mercancías desde los proveedores hasta el almacén de entrada de la empresa, aunque también pueden fluir directamente hasta la producción. Por ello se concibe habitualmente como la adquisición y almacenamiento de productos, tales como: materias primas, materiales, partes, piezas, etc. En la actualidad es necesario entender el aprovisionamiento a lo largo de toda la cadena logística, debido al papel preponderante de la integración. En empresas comerciales o de servicios también ocurre el aprovisionamiento, si bien se trata de productos terminados que se ofrecen directamente al cliente.

Ø Logística de la Producción.

Segunda fase: desde el almacén de entrada, pasando por el proceso de producción, hasta el almacén de productos terminados. Incluye el almacenamiento de productos en proceso.

Ø Logística de la Distribución.

Flujos de productos terminados, desde el almacén de ventas hasta el mercado. Pueden existir almacenes mayoristas o regionales, intermediarios entre el productor y el cliente final.

Ø Logística de Retorno.

Corriente de materiales en sentido inverso. En esta fase se conforma la nueva utilización que se le dará a los productos finales y a los desechos una vez concluido su ciclo de vida. También se incluye los envases reutilizables.

Actividades logísticas.

Las actividades que forman parte de la Logística, varían de una empresa a otra en dependencia de sus características, funciones y estructura organizativa. No obstante, existen actividades que se reiteran entre las organizaciones y que pueden ser abordadas por la Logística de forma global. Entre ellas se pudieran mencionar:

• Compras.
• Almacenamiento.
• Gestión de inventarios.
• Procesamiento de los pedidos.
• Manejo de mercancías.
• Transporte de productos.
• Servicio al cliente.
• Gestión de información.

Por su parte, Ronald Ballou divide las actividades logísticas en claves y de soporte. La clasificación se basa en que hay actividades que siempre van a ocurrir en cualquier canal logístico (actividades claves) y que son esenciales para completar las tareas logísticas, o que contribuyen decisivamente al costo total de la logística en la empresa, mientras que otras sólo se desarrollan bajo ciertas circunstancias en determinadas empresas (actividades de soporte), aunque en algunos momentos pueden ser tan críticas como las actividades claves.

Se relaciona a continuación las principales actividades claves y de soporte que forman parte de la logística:

Actividades claves.

1. Servicio al cliente.

Es un factor muy importante de competitividad. En la satisfacción del cliente puede radicar el éxito de una empresa, por lo que todas sus áreas funcionales han de trabajar para lograrlo.

El vendedor o el prestatario del servicio, puede considerar el servicio al cliente como “la habilidad del canal logístico para satisfacer al cliente en términos tales como el tiempo, la disponibilidad, la calidad, la confiabilidad, la conveniencia y la comunicación” . Estos factores son los que forman la imagen apreciativa del cliente sobre un productor, proveedor o distribuidor, y constituyen un factor de competitividad. Por ello, es preciso determinar los deseos y necesidades del cliente y evaluar la efectividad de los servicios que se le prestan.

2. Transporte.

Movimiento del producto a través de toda la cadena logística. Debe responder a criterios de costo, rapidez, disponibilidad, frecuencia, fiabilidad y capacidad del medio de transporte para adaptarse a las características de la mercancía. Según el tipo de ésta, se elige el medio de transporte más apropiado y las rutas más convenientes para abastecer los mercados.

3. Gestión de inventarios.

Es vital en la gestión logística, dado que no se puede producir y vender de forma inmediata.

Este eslabón intermedio entre el momento de la producción y la demanda, tiene como objeto mantener la disponibilidad para el momento de solicitud. Por ello, según el producto y su demanda, habrá que adoptar una gestión de inventario que evite exceso de almacenaje, a la vez que asegure la prontitud y efectividad en abastecer al cliente, sea interno o externo.

4. Procesamiento de pedidos.

En ello se invierte una parte importante del tiempo que transcurre desde la solicitud del cliente hasta que recibe el pedido. Incluye la recepción de la orden, su embarque con destino al cliente, la factura y la recepción del pago. La distribución se lleva a cabo a partir de la orden de un cliente y resulta esencial acortar el tiempo que transcurre entre la solicitud de un pedido y el pago del mismo. Una correcta gestión de inventarios en los términos arriba señalados, y su interacción adecuada con el procesamiento de los pedidos, incluyendo las reglas de confección de los pedidos y los métodos de transmisión de su información, garantiza una mejor y más rápida satisfacción de los deseos del cliente.

Actividades de soporte.

1. Almacenamiento.

No se trata sólo del acopio de mercancías, sino que esta actividad está estrechamente relacionada con la conservación de los productos objeto de inventarios. Los lugares donde se almacenan los productos deben garantizar su óptima protección, para que conserven sus características físicas y la calidad requerida. El almacenamiento eficiente es el que logra conservar en óptimas condiciones el máximo de mercancías con el mínimo espacio, atendiendo a la forma, tamaño, peso, calidad, resistencia y empaque de éstas.

2. Manejo de mercancías.

Procesos que se ejercen sobre el producto y que facilitan su llegada al destino final en óptimas condiciones. Aquí debe incluirse el empaquetamiento, ya que con ello se selecciona los sistemas y formas de protección y conservación de los productos. Algunos autores, en cambio, la consideran como una actividad de soporte independiente del manejo.

3. Compras.

Incluye la elección de los proveedores y la ubicación de los insumos que han de adquirirse. El cálculo de las cantidades a comprar y el momento para hacerlo están muy estrechamente vinculados con la política de gestión de inventarios elegida por la organización. Por ello, empresas exitosas destinan personal calificado, incluidos de nivel superior, a esta actividad y a la gestión de inventarios y el almacenamiento, todos los cuales trabajan en sistema.

4. Gestión de información.

Su necesidad recorre toda la cadena logística. Implica captar, registrar, almacenar, procesar datos, atender con énfasis los requerimientos externos e internos de la organización, intercambiar con el entorno y retroalimentarse. Para el funcionamiento correcto del sistema logístico, se necesita interpretar también la información del resto de los sistemas y elementos relacionados directa e indirectamente con él, por lo que la organización debe propiciarlo; el sistema logístico debe tener la capacidad para compartir información financiera, técnica, operacional y estratégica con clientes, suministradores y colaboradores.

1.3 Costos logísticos.

La logística posee un papel preponderante en el desempeño eficiente y eficaz de la gestión empresarial, para lograr altos niveles de competitividad. Para ello, es preciso efectuar un estudio exhaustivo y cuantificable de los costos asociados a los sistemas logísticos.

Los costos logísticos, por lo general, son bastante altos, variables entre ramas económicas, entre modalidades de despacho y entre productos. En países de economía avanzada, pueden ser el 20% del producto interno bruto de la industria, y aún así, son ignorados muy a menudo.

Los costos logísticos son aquellos que se producen a lo largo de toda la cadena logística. Brandín Lorenzo, director General de Technological Network, S.A. identifica los costos logísticos con “aquellos generados por la planificación, implementación y control de las actividades integradas en la macrofunción logística” . El autor antes mencionado los concentra en cinco grandes grupos, en el primero de los cuales ubica los costos relacionados con los sistemas de información, junto con los de diseño, soporte e implementación de procedimientos para planificación, control y dirección de los procesos logísticos, y en el resto de los grupos, aparecen los costos asociados con la operación de los sistemas: gestión de inventarios; aprovisionamiento y compras; almacenamiento; y transporte.

Por su parte, Pau define los costos logísticos como: “todos los costes adheridos a las funciones de la empresa, que gestionan y controlan los flujos materiales y sus flujos de información asociados” . Este autor clasifica dichos costos en cuatro grupos, siguiendo la secuencia del flujo material en la cadena logística.

En este estudio se asume la opinión que al respecto adelanta la Dra. Maritza Ortiz Torres en su ya citada tesis doctoral, en el sentido de que cada uno realiza la clasificación atendiendo a su propia definición y que, en ambos casos, se relacionan en uno u otro grupo los costos que en realidad afectan la función logística en la organización. Igualmente aquí se comparte ambos criterios y la clasificación por ella propuesta que se detalla debajo, en la que, tomando como base la interrelación estrecha que existe entre la gestión de compras y aprovisionamiento con la gestión de inventarios, agrupa a todos estos como costos asociados a la Logística de Aprovisionamiento. Así, la clasificación que aquí se asume es:

Ø Costos logísticos asociados a la gestión de compras e inventarios.
Ø Costos logísticos asociados al transporte.
Ø Costos de información y administración logística.

Costos logísticos asociados a la gestión de compra e inventarios.

Esta primera clasificación agrupa, obviamente, los costos relacionados tanto con la gestión de compras, como con la gestión de inventarios. Un análisis detallado de los mismos se presenta en el capitulo 2.

Costos logísticos asociados al transporte.

La transportación de las mercancías desde su origen hasta sus respectivos destinos, es en la mayoría de los casos, el componente más importante del costo logístico global. Es conveniente diferenciarlos por su composición y estructura, teniendo en cuenta las distintas formas de transporte, y en consecuencia, también sus costos.

De ahí que el costo total del transporte, deberá formarse por la suma de los costos de cada uno de los pasos que forman esta cadena. Como el aprovisionamiento es un eslabón de la cadena logística, cuando el transporte para el aprovisionamiento corre por la empresa, es necesario tenerlo en cuenta como un factor en sí mismo; sin embargo, cuando lo efectúa el suministrador, su costo estará incluido dentro del precio las mercancías y no debe asumirse dentro del costo de aprovisionamiento. Cuando toda la cadena de transporte sea contratada, su facturación constituye el costo total en que incurre la empresa por este concepto.

Costos de información y administración logística.

Ya se ha señalado que la captación, procesamiento y transmisión de la información del entorno resulta decisiva para el buen funcionamiento del sistema logístico y en última instancia, para el logro de la competitividad de la Organización. Así, la comunicación, la información y la administración son importantes. Esto representa una serie de costos que son los que se incluyen en este grupo, entre los que se destacan: de los medios informáticos, del personal encargado del análisis, control e investigación del proceso de aprovisionamiento, de personas dedicadas a administrar y planificar dichos procesos y actividades, etc.

Indudablemente, los costos incluidos en este grupo aumentan en proporción con la mayor complejidad del sistema logístico. La identificación y evaluación de los mismos no es tarea fácil, ya que las diferentes formas organizativas del departamento de Logística, cuando existe, y en consecuencia, su diverso tratamiento contable, dificulta esa tarea.

El objetivo de reducir los costos logísticos al mínimo es simplemente una expresión incompleta, puesto que los mismos están formados por varios factores y que se incurre en ellos inevitablemente. Una política de reducción de costos debe formularse con sumo cuidado, de forma que no se comprometa la calidad y efectividad de la satisfacción de las demandas de los clientes, por lo que deben establecerse sus límites y objetivos, examinando el costo de cada actividad respecto a la calidad de los servicios prestados.

1.4 La gestión de aprovisionamiento en empresas comerciales y de servicios.

Aprovisionar y comprar son términos que se suelen emplear para describir procesos simi-lares en la empresa; sin embargo, la función de aprovisionamiento tiene un carácter más amplio y comprende, pero no sólo, a la de compra. Precisemos ambos conceptos.

Para Enrique Diez de Castro y Juan Carlos Fernández “El aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza una empresa en orden a gestionar en la mejor forma posible los materiales y artículos necesarios para su funcionamiento” . Estos autores, en la misma obra, más adelante citan a Calimeri, con la siguiente definición de compras: “conjunto de operaciones que tienen por misión suministrar en las mejores condiciones posibles los productos que son necesarios para alcanzar los objetivos que la dirección de la empresa ha establecido. Quiere esto decir, que el objetivo es adquirir un producto con la calidad justa, al precio justo, en el momento justo y con la entrega al tiempo justo”.

Según Pau “Aprovisionar es una función destinada a poner a disposición de la empresa todos los productos, bienes y servicios del exterior que le son necesarios para su funcionamiento” . Para este autor “Comprar es una función que tiene como objetivo adquirir aquellos bienes y servicios que la empresa necesita del exterior, garantizando el abastecimiento en las cantidades requeridas, en el momento preciso y en las mejores condiciones de calidad y precio” .

En todos esos conceptos se reiteran los siguientes elementos: Aprovisionar es una función que se inicia con la detección de las necesidades de la empresa y situarlas en orden secuencial, para poner a disposición de la misma todos los recursos que necesita, mientras que la compra comienza en el momento en que el producto o servicio debe ser buscado en el exterior y finaliza cuando cesan los compromisos establecidos entre ambas partes, es decir, comprar es el acto en sí de buscar y adquirir el producto al mejor suministrador, que cumpla los requerimientos de calidad, tiempo y precio. Por tanto, la compra es más restringida y se enmarca como una actividad dentro de la función de aprovisionamiento.

La Dra. Maritza Ortiz Torres comparte esos criterios y propone por aprovisionamiento: “La función logística que gestiona todo el proceso de provisión de los recursos necesarios para el funcionamiento exitoso de la empresa, a través de la cadena logística. Su concepto es sinónimo de abastecimiento, provisión o suministro. Mientras que la compra, es una actividad dentro del aprovisionamiento que se encarga de obtener los recursos necesarios del suministrador adecuado, en el lugar correcto con las condiciones requeridas de calidad, tiempo y precio”. En este trabajo aplicamos esta propuesta.

Hoy, con mercado globalizado y especialización creciente, casi ninguna organización es autosuficiente, por lo tanto, el aprovisionamiento y las compras son funciones comunes básicas en cualquier organización, sea ésta productiva, comercial o de servicios. La diferencia radica en el objetivo que persigue una u otra entidad; así, en empresas productivas, la cadena logística incluye el proceso de producción, por lo que se aprovisiona y se compra fundamentalmente con el fin de garantizar dicho proceso, mientras que en las empresas comerciales y de servicios se garantiza la satisfacción del cliente final.

Es relevante destacar que, en la actualidad, la formulación y puesta en práctica de la estrategia global de la empresa, debe integrarse con la función de aprovisionamiento, orientada hacia una perspectiva logística y como parte integrante del sistema logístico; esta función contribuye a elevar la competitividad de la empresa, si la responsabilidad de la gestión comienza con su participación en la definición de la estrategia y termina cuando el producto o servicio satisface las necesidades del cliente.

La gestión de aprovisionamiento comprende tres actividades básicas:

- Gestión de compras.
- Gestión de almacenes.
- Gestión de inventarios.

1.4.1 Gestión de compras.

Ya se explicó que las compras son una actividad dentro de la función de aprovisionamiento. Esta actividad es compleja, entre otros aspectos, por la diversidad de productos o servicios a adquirir, la variabilidad de la demanda, la escasez de capitales, el crecimiento de los costos financieros, el constante incremento de las exigencias de calidad por los clientes, así como la globalización de los mercados. Todo esto hace que, el proceso de gestión de las compras requiera del estudio minucioso de todos los factores que influyen en la misma.

Varios autores se han ocupado de definir el alcance, las características y los beneficios esperados de la gestión de compras. Los autores, Dra. Martha I. Gómez y Dr. José A. Acevedo, afirman que “las decisiones de compra pueden tomarse con un enfoque funcional o logístico” .

El enfoque funcional es aquel que tiene en cuenta en las decisiones sólo los factores que atañen al departamento de compras. Mientras tanto, el enfoque logístico evalúa el impacto que tienen las decisiones de compra en toda la cadena logística de la empresa.

En la actualidad, toda empresa que desee lograr una posición competitiva ventajosa, debe adoptar en sus decisiones de compra un enfoque logístico, diseñando sus estrategias de compras en función de las necesidades de toda la cadena logística, logrando mediante distintas alternativas de decisión el balance adecuado entre el servicio al cliente y el costo de aprovisionamiento, atendiendo también constantemente al comportamiento del mercado y la competencia, con el fin de satisfacer al cliente final y captar nuevos clientes.

Los procesos principales de la actividad de compras pueden resumirse como sigue:

• Estudio de las fuentes de suministro y selección de proveedores.
• Gestión de las ofertas, a partir de los niveles de calidad requeridos y gestión de precios.
• Negociación y contratación.
• Gestión de presupuestos y gestión de pagos.
• Gestión de las reclamaciones y las devoluciones.
• Seguimiento de las operaciones realizadas, en todos los acuerdos y condiciones establecidas por el proveedor.

Como puede apreciarse, estos procesos responden plenamente a un conjunto de decisiones empresariales, entre las que se encuentran:

Ø ¿Dónde comprar?
Ø ¿A quién comprar?
Ø ¿En que condiciones comprar?

El proceso de decisión de compras requiere del análisis de cuatro parámetros que son los fundamentales para la negociación. Estos parámetros, según Ignacio Soret Santos, son :

• Precio
• Calidad
• Condiciones de pago
• Plazo de entrega

Estos parámetros resultan vitales, por lo que en casi todas las definiciones de compras se alude de forma directa o indirecta a cada uno de ellos. Sin embargo, es necesario destacar que estos elementos deben ser considerados en su conjunto, no se debe tratar de optimizar cada uno por separado, pues el objetivo de la negociación será lograr un acuerdo óptimo para el proceso en conjunto. Así, si se logra el precio en correspondencia con la calidad y los plazos de entrega que satisfagan los requerimientos de los clientes y los mejores términos de pago para la organización, habrá entonces eficiencia y eficacia en el proceso de compra.

1.4.2 Gestión de almacenes.

En el libro Logística Empresarial de August Casanova y Lluis Cuatrecasas se afirma: “El mejor almacén para la empresa es el que no existe, ya que si se crea no estará nunca vacío” . Estos autores basan esta afirmación en que el almacenaje y la manipulación de los productos representan casi un 40% de de los gastos logísticos de una organización. Empero, el almacenamiento es un mal necesario, pues como plantean Gallagher y Watson: “La necesidad de los inventarios surge por las diferencias entre el tiempo y la localización de la demanda” , y tener productos en inventarios implica necesariamente su almacenamiento.

Según Enrique Diez de Castro y Juan Carlos Fernández, “el almacén es el lugar físico en el que se desarrolla una compleja gestión de los productos que contiene”. La misión básica de un almacén se configura y desarrolla en las siguientes funciones:

• Recepción de artículos e identificación de los mismos.
• Almacenamiento, colocación y custodia.
• Entrega de productos. .

Otros autores proponen criterios semejantes. Lo anterior implica que una adecuada gestión le permite a la organización disponer de los productos en las cantidades y calidades adecuadas, listos para la satisfacción de las necesidades de los clientes cuando se presenten.

La mayor parte de las actividades que se practican dentro de un almacén son repetitivas, por lo que una cuidadosa gestión supone a largo plazo un ahorro para la organización. En el almacén deben considerarse una serie de requisitos básicos, para la adecuada conservación de los productos. A continuación se señalan algunos de estos requisitos básicos:

• Ubicación de las mercancías que permita su fácil fácil extracción, sin riesgos.
• Utilización máxima de la altura y el área total de almacenamiento, garantizando la organización, identificación y rápido despacho de las mismas.
• Siempre que sea posible, debe utilizarse la mecanización del proceso.
• Diseñar políticas de control de las cantidades, las calidades, fechas de caducidad y detectar deterioros; para lo cual se pueden implementar recuentos periódicos,
• Proteger a los obreros, con los medios de protección y las mejores condiciones físicas y ambientales posibles, así como programar el mantenimiento y la reparación de almacenes.

Por último, es útil reiterar que las funciones de compras, almacenamiento e inventarios están estrechamente interrelacionadas: una adecuada gestión de compras implica conocer la capacidad disponible de almacenamiento para conservar en buen estado los productos hasta que haya demanda; a su vez, el gestor de compras debe actuar a partir de los cálculos del gestor de inventarios mediante los pronósticos de demandas, junto con la determinación de los niveles máximo, mínimo y promedio de inventarios, considerando, además, el espacio que ocuparán estos productos en el almacén. La concatenación entre la anticipación de las necesidades de los clientes, la capacidad de almacenamiento y la decisión de qué y cuando comprar, debe considerar los costos que estos representan. En conclusión, la disponibilidad de los productos en el momento oportuno dependen del gestor de stocks y del de compras, y la rapidez en la entrega y la fiabilidad dependen de una correcta gestión de almacenes. Estos tres elementos son los que, en última instancia, configuran el servicio al cliente.

1.4.3 Gestión de inventarios.

Para el inventario (existencias o el anglicismo stocks), hay también definiciones de varios autores. Para el presente trabajo, se asume la de la Dra. Maritza Ortiz Torres, que considera inventario “Al conjunto de recursos que son capaces de satisfacer una necesidad y se encuentran almacenados, en espera de que se produzca la demanda para satisfacerla”.

Cualquier empresa, grande, mediana, o pequeña, sea productiva o de servicios, necesita de inventarios para su continuidad. Así, el inventario es un activo importante en la empresa, que al controlarse con eficiencia, se convierte en un factor productivo. Una administración eficaz y eficiente de los inventarios es esencial para el éxito de las organizaciones, dados los valores que el inventario representa y su impacto en la operación diaria.

En su Tesis doctoral, la Dra. Maritza Ortiz Torres realiza una discusión pormenorizada de la comprensión de varios autores sobre la correcta gestión de inventarios, y su conclusión, que se comparte en este trabajo, es que la gestión de inventarios se trata de “Un proceso de toma de decisiones, cuyo objetivo es, lograr la satisfacción del cliente al menor costo posible o a un costo económicamente razonable para la organización. Para lo cual, se deben dar respuesta a los siguientes problemas de decisión:

- Qué artículos deben incluirse en las existencias del almacén.
- Qué cantidad de artículos deben solicitarse cada vez.
- Cuándo se debe solicitar el pedido.
- Qué tipo de sistema de revisión de inventario se debe utilizar”.

Las dificultades para la toma la decisión no son pocas, ya que se deben enfrentar incertidumbres (la demanda, el plazo de entrega de los suministradores), junto con implicaciones económicas directas para la organización, como los niveles de servicios requeridos por los clientes, el adecuado balance entre éstos y los costos, las capacidades de almacenamiento y el nivel de financiación con que cuenta la organización para ello.

Existen diferentes modelos cuantitativos de inventarios, desarrollados por los estudiosos del tema durante varias décadas, que permiten gestionar eficientemente los inventarios en las organizaciones, a partir de establecer políticas óptimas o económicamente ventajosas para el manejo de los mismos. El establecimiento de dichas políticas es, básicamente, un proceso de toma de decisiones que intentan dar respuesta a tres preguntas claves:

- ¿Cuánto pedir? => El tamaño del pedido.
- ¿Cuándo pedir? => En qué momento realizarlo.
- ¿A qué costo? => Mínimo para el sistema de inventario de que se trate.

1.5 Modelos Económicos Matemáticos Asociados a la Gestión de Inventario con Demanda Independiente.

Las respuestas a las preguntas anteriores constituyen las variables de decisión de cualquier modelo cuantitativo que se emplee para gestionar los inventarios, y una vez que se decida el modelo a aplicar, éste se convierte en la política de inventario a aplicar. Para decidir el modelo de inventario a emplear, se debe distinguir el nivel de dependencia de la demanda.

La demanda es independiente cuando está influida directamente por las condiciones del mercado, y por tanto, es independiente a la demanda de cualquier otro artículo. Dependiente es la demanda que está relacionada directamente con la de otro artículo; se trata, en lo fundamental, de partes o piezas de ensamble, así como de productos en proceso.

Atendiendo a la dependencia de la demanda, los modelos se agrupan en dos categorías:
- Modelos de Reaprovisionamiento no Programado: Se utilizan para el manejo de los inventarios con demanda independiente.
- Modelos de Reaprovisionamiento Programado, para los inventarios con demanda dependiente. Los artículos se gestionan mediante filosofías de requerimientos. Este tipo de artículos están fuera del alcance del objeto de estudio del presente trabajo.

A su vez, los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías:

Ø Modelos de Cantidad Fija de Reorden o Sistema de Revisión Continua. Se realiza un pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o “punto de pedido”. La cantidad a pedir será el “lote económico o lote óptimo”.
Ø Modelos de Período Fijo de Reorden o Sistema de Revisión Periódica. Según este sistema, el pedido se formula en plazos predeterminados. La cantidad a pedir será la que restablece un cierto “nivel máximo de existencias” o “nivel objetivo”.

Tanto los modelos de Cantidad Fija como los de Período Fijo, se pueden utilizar cuando la demanda es determinista o aleatoria.

Se dice que la demanda es determinista, cuando se conoce exactamente la cantidad y el momento en que va a ser necesitada. Aquí se incluyen:

- Los artículos destinados a una venta promocional que cesará con el agotamiento de la cantidad especificada, sin generar otra demanda posterior.
- Aquello que son requeridos sobre la base de un programa, sin experimentar variaciones ni en cantidad ni en plazo respecto al plan inicial.

En este tipo de artículos no se puede incluir ninguno cuya demanda pueda generar un mínimo grado de incertidumbre, pues cualquier posible variación en su habitual demanda idéntica, los incluye dentro del grupo de artículos con demanda aleatoria. Por otra parte, si en un momento determinado un artículo presenta una demanda determinista, no excluye la posibilidad de que llegue a convertirse en uno cuya demanda sea aleatoria.

Se dice que la demanda es aleatoria, cuando no se conoce con certeza la cantidad y el momento en que van a ser necesitados los artículos, pero en cambio se puede conocer la distribución de probabilidades de su comportamiento.

Por lo general, la demanda independiente de un producto suele ser de tipo aleatoria. Por ello, la explicación general de cada modelo que se presenta a continuación, está referida al comportamiento aleatorio de la demanda.

1.5.1 Modelos de Cantidad Fija de Reorden o Sistema de Revisión Continua con Demanda Aleatoria.

En este sistema, las existencias se monitorean después de cada transacción y por ello es continua. La política de inventario establece que: cuando la posición de las existencias cae por debajo de un punto de reorden predeterminado, se emite una orden por una cantidad fija. El tamaño óptimo de pedido o tamaño del lote, se calcula aplicando la fórmula de Lote Económico o modelo de Cantidad Fija de Reorden con demanda determinista (EOQ) también conocida como Formula de Wilson . Con esto se responde a la pregunta de cuánto ordenar.

El punto de pedido, se calcula adicionándole a la demanda durante el tiempo de entrega, el inventario de seguridad, el cual no es más que una cantidad adicional que se requiere, para protegerse contra la aleatoriedad de la demanda y/o el tiempo de entrega del suministrador.

El cálculo del inventario de seguridad está ligado a la determinación de la probabilidad de que un artículo se encuentre en existencia cuando es demandado; esta probabilidad puede ser determinada, contraponiendo el costo de conservación de los artículos en el almacén y el costo de ruptura de stocks o agotamiento de existencias; o puede estar relacionado con el nivel de servicio fijado por la organización. También para el cálculo del inventario de seguridad se tienen en cuenta las desviaciones típicas de la demanda y/o tiempo de entrega según corresponda en cada caso.

Las expresiones matemáticas correspondientes a este modelo, aparecen expuestas en el Anexo 1.

1.5.2 Modelos de Período Fijo de Reorden o Sistema de Revisión Periódica con Demanda Aleatoria.

Este sistema establece que se revise la posición de existencia a intervalos fijos. La política de inventario establece que: los pedidos se realicen cada cierto tiempo previamente establecido, denominado período de reaprovisionamiento o período de revisión. La cantidad a pedir no es fija como en el caso anterior, sino que será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias, conocida como nivel objetivo, por lo que se ordena una cantidad variable, la que se determina por diferencia entre lo que hay en el almacén y el nivel máximo o nivel objetivo fijado.

El nivel máximo de existencias se calcula, teniendo en cuenta la demanda durante el período de revisión, más la demanda durante el tiempo de entrega, más el inventario de seguridad, que como en el caso anterior, tiene en cuenta el nivel de servicio fijado y la desviación típica de la demanda y/o del tiempo de entrega según corresponda.

El período de revisión suele establecerse por razones prácticas, relacionadas con las pautas temporales de gestión de la empresa; por eso, son frecuentes los períodos de revisión semanal, quincenal, mensual, trimestral, etc. Sin embargo, la determinación del periodo de revisión se puede realizar buscando el óptimo, para ello se aplica la fórmula del modelo de Periodo Fijo de Reorden con demanda determinista (EOI) .

Las expresiones matemáticas correspondientes a este modelo aparecen en el Anexo 2.

1.5.3 Sistemas de inventario Min Max.

En este sistema el inventario se revisa continuamente, y la política de inventario establece que: se solicita el pedido cuando la cantidad disponible alcanza o baja el punto de reorden, pero la cantidad a pedir no es fija, sino es la diferencia entre el nivel máximo fijado y la cantidad disponible en el momento de la revisión. Así, los sistemas Min-Max son una variante del sistema de Revisión Continua y se deben a que en muchas ocasiones son altas las fluctuaciones de la demanda, por lo que se puede caer por debajo del punto de reorden sin igualarlo, lo que puede implicar agotamiento de existencias o ruptura de inventario.
Las expresiones matemáticas correspondientes a este modelo aparecen en el Anexo 3.

1.6 La gestión de inventario como factor de rentabilidad.

La gestión de inventarios en empresas comerciales y de servicios tiene como finalidad satisfacer las necesidades de los clientes, maximizando el valor del dinero invertido y logrando un equilibrio entre el servicio que presta, la satisfacción del cliente y la racio-nalidad de los costos, para obtener la rentabilidad deseada que le permita su reproducción.

Una buena gestión de inventarios garantiza, entre otros, que se cumpla el ciclo de operaciones de la empresa. El exceso de inventarios en cualquiera de sus manifestaciones implica una inadecuada estructura del activo circulante y si el tiempo que requiere la empresa para convertir en dinero dichos inventarios es muy grande, entonces no podrá enfrentar sus obligaciones de pago por carecer del efectivo necesario. Se enfrentaría entonces una desviación del ciclo de operaciones de la empresa.

Las implicaciones que para la empresa tiene una buena gestión del activo circulante, y en particular, de la gestión de inventario, se puede comprenderse fácilmente a partir de la definición del indicador Rentabilidad Económica, el cual expresa el beneficio o utilidad que, como promedio, obtiene la entidad, por cada unidad monetaria invertida en su activo total neto. La expresión para su cálculo es la siguiente:

Es evidente que una buena gestión de inventarios tiene influencia directa en la obtención de mayor Rentabilidad Económica, pues, como se aprecia a través de la fórmula para su cálculo, ella depende de:

• Mayor o menor cantidad de capital inmovilizado y por tanto de la magnitud del activo circulante.
• Nivel de beneficio que obtiene la empresa, que se traduce en una disminución de una serie de costos asociados a los sistemas de inventario que la gestión trata de minimizar.

Como es sabido, este indicador se destaca entre aquellos que miden la eficiencia de la empresa. Por ello, un aumento del capital circulante que no genere un incremento en la utilidad, disminuirá la rentabilidad económica, o lo que es lo mismo, producirá un deterioro de la eficiencia. Es aconsejable, pues, mantener un adecuado nivel de capital circulante que, por un lado, facilite la fluidez de la operación, y por otro, no deteriore la rentabilidad económica.

Es por ello que un alto monto de inventarios, que significa un alto capital circulante, puede reducir las expectativas de eficiencia de la empresa al afectar su rentabilidad; en el punto opuesto, un bajo monto de inventarios (bajo monto de capital circulante), propicia mayor rentabilidad, pero aumenta el riesgo de interrupción de la operación. De ahí surge la necesidad de establecer políticas de gestión de inventarios que mantengan el equilibrio entre rentabilidad y riesgo para la entidad.

Lo anterior demuestra, lo necesario que resulta para la empresa actual gestionar eficiente y eficazmente todos sus recursos. Por tanto, el contar con un procedimiento científicamente fundamentado, con enfoque sistémico, donde se integren todos los elementos que inciden en el mismo, y que le permita diseñar políticas de gestión de inventarios económicamente ventajosas para la organización, es vital para la obtención de los niveles de eficiencia con que deben operar las empresas en la actualidad.

CAPÍTULO II ETASE

2.1 ETASE. Características Generales.

La Empresa de Transporte y Aseguramiento del Sistema Empresarial (ETASE), fundada en el año 2002, es una de las 11 empresas pertenecientes al sistema del Ministerio del Interior, la cual tiene su sede en Calle 240 e/ 82 y 84, Reparto Bello 26, La Lisa, Ciudad Habana, con sucursales en el resto de las provincias. También cuenta en Ciudad de La Habana con un Centro de Elaboración ubicado en Cojímar, además del ubicado en la sede central. Se subordina directamente a la Dirección de Atención a Empresas (DAE) del propio Ministerio y en su estructura cuenta con un director, 5 subdirectores y 207 trabajadores.

Como su nombre lo indica, la empresa tiene su objeto en el transporte y aprovisionamiento al Sistema Empresarial y también a terceros, lo que se refleja en su Misión:

“Somos una empresa que brindamos servicio de alimentación, transportación, reparación y mantenimiento de inmuebles al Sistema Empresarial del MININT y a terceros, contando con un capital humano, profesional y experimentado. Todo esto tiene sustento en nuestro personal, que dentro de un marco de valores, actúa siempre con un enfoque de rentabilidad, una conciencia plena de servicio y se encuentra motivado y en permanente preparación”.

Una muestra de ello es que la empresa cuenta actualmente con alrededor de 2000 productos en stock, distribuidos en 39 almacenes a nivel nacional, (6 de ellos de alimentos, todos refrigerados, los que se mantienen en condiciones higiénicas a diario) pues debido a los servicios que brinda la empresa y su entorno, resulta indispensable contar con estos productos en el inventario. A continuación se relacionan los mismos:

Ø Elaboración de Meriendas.
Ø Elaboración de Almuerzos y Comidas.
Ø Servicios de Transportación.
Ø Reparación, Construcción y Mantenimiento de Inmuebles.
Ø Servicios de Imprenta.

La empresa brinda estos servicios no sólo al propio Ministerio del Interior a través de sus organizaciones del Sistema Empresarial, sino también a entidades ajenas al mismo. Para ello, ETASE cuenta con un parque automotor amplio y variado, además de poseer 3 brigadas que se encargan de las labores de construcción, reparación, mantenimiento, etc. También cuenta con una imprenta de folletos, revistas, libros, etc. En cada uno de estos sectores, labora un personal calificado acorde a sus quehaceres diarios.

En cuanto al aporte monetario anual al ministerio rector, se sitúa en tercer lugar respecto a las empresas del Sistema Empresarial, sólo precedida por las gigantes SEPSA y TRASVAL. Entre las entidades y organizaciones con las que ETASE interactúa y se basa a la hora de formular su política a seguir se encuentran:

1. Partido Comunista de Cuba.
2. Ministerio de Economía y Planificación.
3. Ministerio de Finanzas y Precios.
4. Banco Central de Cuba. (BCC)
5. Ministerio de Transporte.
6. Ministerio de Comercio Interior
7. Ministerio del Interior.
8. Dirección de Atención a Empresas del MININT.
9. Proveedores.
10. Clientes.
11. Trabajadores de la empresa. (C.T.C.).

Para obtener mejores resultados, la empresa ha desarrollado un estudio para caracterizar el escenario en el que suele desempeñarse, llegando a las siguientes conclusiones:
“Como resultado de la revisión de los objetos sociales en empresas que brindan los mismos servicios y las restricciones en estos, hacen que el entorno en el que se desarrolla la misma, debe ser favorable, a partir del incremento en el mercado que debemos asumir. En este escenario debe influir la política de precios que impone el Banco Central de Cuba y los precios que regulan en el mercado los diferentes proveedores.”

Los principales ingresos de la organización son por la venta de meriendas y almuerzos a entidades del propio Sistema Empresarial (priorizadas) y a terceros.

En la empresa inciden cinco variables: económica, política, social, ideológica y natural. En la económica se agrupa todo lo relacionado a la contabilidad, el cumplimiento del plan de aporte financiero y la búsqueda de la ampliación del mercado en cuanto a clientes y proveedores, con la perspectiva de insertarse en el Perfeccionamiento Empresarial. En la política se encuentran todos los decretos, regulaciones y leyes que rigen la actividad empresarial de ETASE. En la social se ubica una identificación con la comunidad y el entorno en que se ubica la empresa incrementando, además, el nivel de participación junto a las organizaciones de masas enclavadas en el territorio. De la ideológica se menciona la preparación político ideológica de acuerdo con los requerimientos establecidos para el ingreso en la empresa, según lo reglamentado por el país para el ámbito empresarial. Por último, la natural, en la que están contenidos los fenómenos naturales que han afectado a la empresa y su preparación para disminuir los efectos de eventos futuros. Todas las variables interactúan entre sí con el quehacer de la empresa y rigen la actividad laboral.

Para ello, la empresa centra su funcionamiento sobre los siguientes valores:

• Honestidad

Entender y poner en práctica la vocación de servicio que le permita a la empresa establecer en el mundo del negocio relaciones francas y duraderas, anticipando y entendiendo los requerimientos de los clientes pertenecientes al propio Ministerio rector así como al resto de los mismos para poder servir cada vez mejor.

• Responsabilidad

Asumir a plenitud las consecuencias de las decisiones y acciones que genere la empresa. Admitir los errores y buscar la mejora continua en el desempeño. Cumplir puntualmente los planes y compromisos prioritarios, sin dejar vacíos de decisión o acción respecto a las restantes situaciones que se presenten a las que corresponda un menor orden de prioridad y que por ello afecten los procesos y sus resultados y/o las buenas relaciones interpersonales.

• Profesionalidad

Dar seguimiento con el nivel y la entrega necesaria a las normas y reglamentos que rigen a la organización además de fijar el trato justo que identifique las relaciones proveedores – clientes – empresa. Por supuesto, la empresa no trabaja solamente con la mira en el presente, sino que su horizonte enmarca también el futuro, para el cual se traza metas teniendo en cuenta las limitaciones. Esto lo podemos ver plasmado en los objetivos de trabajo para el año 2005, los cuales fueron elaborados por la empresa a fines del 2004:

1. Cumplir con el plan de aporte financiero en CUC al MININT con una mayor eficiencia y eficacia en los servicios que brinda la empresa.
2. Reducir a los términos establecidos el estado de las cuentas por cobrar y pagar, elevando el control y exigencia en el pago de los clientes y a los proveedores.
3. Incrementar los niveles de satisfacción en los servicios que se ofertan, supervisando sistemáticamente la calidad de los mismos, con la disminución de las sugerencias.
4. Perfeccionar el trabajo con los Recursos Humanos mediante su formación y capacitación, elevando la profesionalidad que permitan a la empresa prepararse para iniciar el Perfeccionamiento Empresarial en el segundo semestre.
5. Profundizar en el trabajo de marketing de la empresa con el objetivo de atraer a más clientes y proveedores.

Como se explicó anteriormente, la proyección del futuro también ocupa parte del tiempo de trabajo de la empresa, y ello se demuestra también en su Visión:

“Lograr la preferencia de los clientes, sobre nuestros servicios, presentes y futuros, a través del claro entendimiento, de sus gustos y preferencias, el desarrollo e innovación constante de nuestros productos, la total sensibilidad hacia las necesidades del cliente y la adecuación de nuestros servicios para quienes trabajamos, con la máxima de trabajar hoy para garantizar el mañana.”

Por su Misión, ETASE es una empresa que posee un variado número de proveedores, que se insertan en el mercado brindando la gama de productos con los que ETASE trabaja. La evaluación de proveedores se mostrará cualitativa y cuantitativamente en el próximo epígrafe de este capítulo. A continuación, se muestra una lista de sus proveedores:

Debe existir un vínculo estrecho entre proveedores y clientes, oferta y demanda, los cuales son determinados por la empresa cumpliendo con los parámetros establecidos en su misión. Los clientes, sin embargo, tienen en su poder la decisión de que la empresa, satisfaciendo con sus productos y servicios sus necesidades, pueda recuperar lo antes gastado en la compra de suministros a sus proveedores. A continuación se mostrará un listado de los principales clientes de ETASE, tanto del Sistema Empresarial del MININT como terceros. Se considerará cliente a toda aquella entidad que se beneficie mediante la compra de productos y servicios a la empresa.

ETASE tiene la responsabilidad de suministrarle las meriendas (pan con jamón, mortadela, queso y refresco) a los agentes de la P.N.R., SEPSA y TRASVAL, los cuales las consumen en horario diurno y nocturno, por lo que la producción es incesante, y por ello trabajan 24 horas diarias, en tres turnos de ocho horas cada uno. Para ello la empresa cuenta con dos centros de elaboración de meriendas, dotados cada uno con tecnología muy moderna, uno ubicado en la sede de la empresa y el otro en Cojímar, tratando así de disminuir los efectos de la distancia geográfica a recorrer a la hora de repartir las mismas.

Debido a esto, la organización debe sostener una relación muy cercana con los proveedores de los insumos necesarios en la elaboración de las meriendas, así como una comunicación constante con el almacén de estos productos, ya que estos no pueden agotarse porque ello incide en la custodia de puntos fundamentales del país. Por tanto, la empresa posee sus inventarios de seguridad y una prioridad en la elaboración de las meriendas. Para ello, la estrategia de compras está regida solamente por los niveles de stocks de los productos a utilizar y su demanda, colocando en un segundo plano su calidad y precio. Para las restantes actividades de la empresa (almuerzos, reparaciones constructivas, impresiones, etc.), no hay otra obligación que no sea la de servir con la profesionalidad requerida a la clientela, por lo que el suministro se realiza cuando se estudian las propuestas de los proveedores respecto a precios, cantidades, tiempos de entrega, créditos de pago, calidad de la mercancía y garantías, para proceder a la compra de los mismos según las necesidades de la organización previo estudio de las existencias en almacenes y de los inventarios de seguridad.

Para realizar la gestión de aprovisionamiento (compra y almacenamiento) la empresa requiere de recursos financieros. Estos son los ingresos que obtiene la organización en períodos anteriores, pues no es una unidad presupuestada. Las compras de la entidad son decididas por el Comité de Compras, el que está integrado por el Director, los Subdirectores Económico, de Producción, Comercial, el Jefe del Departamento de Compras, el Jefe de Almacenes, los Compradores y la Secretaria del Comité. Aquí se concilian las existencias en almacén con las necesidades y la disponibilidad de recursos financieros para las compras, por lo que en ETASE la interrelación entre la gestión de inventario y la de compra, resulta primordial para decidir éstas y sus cantidades, todo ello sustentado, en las proyecciones de demanda de sus productos que la entidad realiza a partir de datos históricos y actuales, así como de los costos de aprovisionamiento que derivarían las posibles compras de productos.

Los costos de aprovisionamiento son todos aquellos que se generan desde que es pedido el producto hasta que sale del almacén. Se puede adicionar al costo de obtención del lote de productos, el de su almacenamiento y el de faltantes o de ruptura (en caso que la empresa trabaje con faltantes, que no es el caso) por sólo citar algunos.

Cabría preguntarse es si se están pidiendo las cantidades óptimas y en los momentos adecuados que garanticen un mínimo de costos por este concepto, interrogante que se tratará de responder en lo adelante.

2.2 Estructura Organizativa

Como ya se mencionó, la empresa cuenta con un director, 5 subdirectores, 5 jefes de departamento, los jefes respectivos por provincias y 207 trabajadores, de los cuales 59 son mujeres, todos los cuales matriculan cursos de superación independientemente de su experiencia laboral y conocimientos A continuación se muestra la estructura organizativa de la entidad.

2.3 Análisis de la Competencia

Los principales competidores de ETASE, pertenecen algunos al Sistema Empresarial del MININT y otros a diferentes ministerios. Los competidores fueron separados según el servicio en cuestión. A continuación se muestran los mismos:

Como se puede apreciar, el número de competidores que posee la empresa por servicio que la misma brinda es variado. Es por ello que ETASE debe procurar vender sus servicios a través de las satisfacciones de los clientes para poder alcanzar así una posición privilegiada en cada uno de los mercados en que se desenvuelve.

2.4 Situación Económico – Financiera

A la hora de realizar una caracterización lo más completa posible resulta indispensable tratar el aspecto económico – financiero de la empresa. Por las características del presente trabajo, dicho análisis no se hará con la mayor profundidad, sino que sólo se evaluarán los ratios más generales y aquellos que tengan un nexo directo con los inventarios de la empresa. Para esto, se tomaron los datos pertenecientes a los Estados Financieros que tienen como fecha de cierre el 31 de diciembre de 2003 y el 31 de diciembre de 2004.

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de la empresa.
La Liquidez General nos permite medir la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo, a partir de sus activos corrientes.

Al cierre del año 2004, se aprecia que por cada peso de deuda a corto plazo, la entidad dispone de $1.51 de activos circulantes para cubrirla. También se observa un aumento de un año a otro de 9 centavos de activos circulantes por cada peso de deuda a corto plazo, lo cual beneficia a la empresa, pero ello puede estar dado por un aumento en la partida Inventarios.

Este indicador podría estar un poco más elevado, pues según recomiendan diferentes autores, el óptimo sería si su valor ronda el número 2, pero los resultados que se muestran no son indicativos de que la empresa se encuentre en una situación crítica.

Respecto a la Liquidez Inmediata, denominada también Prueba Ácida, podemos afirmar que es la que mide la capacidad de enfrentar las obligaciones más exigibles, a partir de los activos circulantes sin la inclusión de las partidas menos líquidas, o sea, el Inventario.

Al cierre del 2004, como se observa, por cada peso de deuda a corto plazo, se cuenta con $1.31 de activos disponibles y realizables para hacerle frente. Aunque al cierre del 2003 esta razón era superior en 6 centavos, esta diferencia se debió en gran parte, como ya se supuso, a los aumentos ocurridos en el 2004 en la partida de Inventario, la que como se verá seguidamente aumentó en casi el doble de un período a otro. Siendo esta la progresión del indicador del 2003 al 2004, la organización cuenta con la liquidez suficiente para hacerle frente a sus obligaciones más exigibles, por lo que esta situación no resulta en extremo preocupante, ya que responde a una política trazada.

Sin embargo, no se puede perder de vista que el tener un volumen tan elevado de productos en stocks, podría resultarle perjudicial a la organización a la hora de mencionar los costos derivados por la tenencia de los mismos.

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de la empresa.
La Rotación de Inventarios mide la efectividad con que la empresa está empleando los inventarios por lo que debido a las características del presente trabajo resulta muy importante conocer los resultados que la misma arroje.

Como se observa, en el año 2004 la empresa rotó sus inventarios 28.61 veces, o lo que es lo mismo, sus productos permanecieron como promedio en el almacén 13 días. En el 2003 la empresa rotó sus inventarios 32.37 veces, o sea, permanecieron sus artículos en almacenes como promedio11 días, 2 días menos en comparación al año 2004. La organización tiene una buena Rotación de sus Inventarios, sin embargo, de un año a otro disminuyó. Esto se debe en gran parte al incremento tan brusco del 2003 al 2004 de la partida de Inventarios (aumentó en casi el doble) que provocó, por tanto, un aumento en el Inventario Promedio.

Como se advierte, un exceso de productos en existencia es contraproducente para la empresa, debido al incremento de los costos de conservación, ya que al demorar los productos 2 días más como promedio en almacenes, aumentan los mencionados costos por el incremento sufrido por los artículos en existencia, lo que superó al experimentado por la demanda en el mismo período del año anterior, ya que su rotación se hizo más lenta. He aquí un señalamiento crítico a la empresa, pues evidentemente los Costos de Conservación no son tomados en cuenta en la Gestión de Aprovisionamiento, lo cual resulta grave por la implicación económica que tienen los mismos para la organización.

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de la empresa.
La Solvencia mide la capacidad que presenta la entidad para enfrentar todas sus deudas, sin importar los plazos de las mismas, con sus activos reales. Como se observa, al cierre del año 2004, por cada peso de financiamiento ajeno, la empresa posee $1.22 para hacerle frente, razón que disminuyó pues al cierre del 2003 se contaba con 4 centavos más para solventar cada peso de deuda. Este indicador debería ser un poco más elevado, pues los activos reales deberían duplicar a las deudas totales, pero teniendo en cuenta que un exceso podría indicar activos inmovilizados o poco financiamiento ajeno, lo que disminuiría el rendimiento de los capitales propios.

La dirección de la empresa debería prestar atención a este indicador porque aunque no esté en un rango de peligro, tampoco está en uno óptimo y una caída brusca del mismo junto con una caída de la liquidez, podría conducir a la organización a una situación de quiebra técnica.

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de la empresa.
La Razón de Rentabilidad Económica posee una gran importancia, por lo que muchos autores la consideran “La Reina de las Razones”, debido a que en ella se logran resumir el efecto de las utilidades generadas por los servicios de la empresa, sobre la totalidad de la inversión empleada por la misma durante un período de tiempo.

Como se podrá apreciar, en ambos años la Rentabilidad Económica permaneció casi idéntica, pues aunque en el 2004 aumentó la Utilidad antes de Intereses e Impuestos, también lo hizo la inversión efectuada para alcanzar dichos niveles, por lo que la razón nos muestra que sólo hubo una muy ligera mejoría en cuanto a este aspecto en el año 2004 en comparación con el período anterior, en el cual la misma fue del 18% por 17%, o sea, que por cada peso de Activo Promedio se generaron 18 centavos de Utilidad antes de Intereses e Impuestos, un centavo más por peso de Activo que en el año anterior.

Este indicador, como se ha dicho, de suma importancia, no está indicando para la entidad una alerta en este momento, más pudiera ser mejor y de lograrlo, sin dudas los resultados económicos de la empresa serían mucho más halagadores.

2.5 Gestión de Compras

La acción de comprar es una de las primordiales para este tipo de empresas. Por ello, debe realizarse con una plena convicción de qué, a quién, cuánto, cuándo y de que manera hacerlo.

Para comprar en ETASE, se reúne el Comité de Compras. Allí se determina qué se necesita comprar y para ello se tienen en cuenta las existencias en almacén, las demandas anteriores, los fondos monetarios disponibles y los proveedores que ofrecen los productos necesarios.
A continuación, se determina cuál de los proveedores es el que ofrece mejores propuestas en cuanto a calidad del producto, precios, condiciones de pago, tiempo de entrega y garantías, las cuales serán mostradas más adelante en este trabajo mediante un procedimiento cuantitativo de evaluación de proveedores, que le sería muy útil a la empresa, pues el que se utiliza es cualitativo por completo, basado en datos históricos y en la apreciación, lo cual constituye una debilidad y por ende un aspecto a destacar negativamente a la organización.

Ya determinado el proveedor con todas sus condiciones, se establecen las cantidades a solicitar por la empresa y el momento. Esto se realiza basado en la experiencia, ya que la entidad no cuenta con un programa informático que le permita reunir mayor cantidad de información y con ello dar una respuesta más acertada que elimine el error humano.

Concluido lo anterior y emitido el pedido, se procederá a la entrega de los productos por parte del proveedor a la empresa. La recepción se hará de forma detallada bajo el principio de contar, pesar o medir toda la mercancía recibida. Este proceso debe cumplimentar entre otros los siguientes pasos:

Ø Las mercancías recibidas deben corresponderse con los pedidos realizados.
Ø No deben recepcionarse productos que estén defectuosos, vencidos o con menos de 30 días anticipados a la fecha de vencimiento.
Ø El representante del proveedor entregará la factura que ampara la entrega de mercancía con el pedido realizado, en el área de comercial para su revisión.

Después de realizado el conteo de las mercancías y haberse anotado en el informe de recepción, con la firma de los participantes en la recepción y por el representante del proveedor, el documento es entregado al jefe de almacén, el cual archivará una copia y entregará el original a Contabilidad.

Si en el acto de la recepción detallada de las mercancías, se detectaran algunas que no deben ser aceptadas por encontrarse averiadas, no coincidir con el pedido o facturación u otras causas, se procederá a la devolución inmediata, anotando en la propia factura del proveedor todas estas incidencias, como constancia de las reclamaciones que se harán al respecto.

El Proceso de Recepción concluye cuando, en el Departamento de Contabilidad, se efectúa la conciliación de los nuevos productos en inventario.

2.6 Control de los Inventarios.

El control de los productos obtenidos por compra y depositados en almacenes, en espera de su proxima utilización, resulta de vital importancia para la organización, pues no sólo contribuye a la disminución de costos, sino que mediante una adecuada conservación de sus artículos se les puede ofrecer un mayor nivel de satisfacción a los clientes, a través de la variedad de productos que conforman los servicios y el buen estado de los mismos.

La empresa cuenta con 39 almacenes que permanecen en muy buen estado, aunque existen algunos con áreas ociosas y quizás si se aprovechasen esos espacios, ETASE podría tener una cantidad menor de almacenes. Se encuentran bien delimitadas las áreas de mermas, las que están bien separadas de las que contienen los productos en buen estado y se encuentran publicadas en los almacenes las características que debe contener un producto para que sea apartado del resto por ser considerado como merma. También está establecido y publicado a la entrada de cada almacén el personal autorizado a acceder a éstos.

Los inventarios son valorados según su Costo de Adquisición y representados los movimientos de los mismos en las partidas correspondientes. Todos los productos almacenados deben estar amparados por la tarjeta de estiba, la cual permite controlar las existencias en unidades físicas mediante el registro de movimientos de entradas y salidas, coincidiendo en todos los casos con el registro en el submayor de inventarios.

Una vez por semana se controla los inventarios. Dicho control se practica aleatoriamente, al 10% de las mercancías en almacén y el conteo en el mismo debe coincidir con el registrado en el sistema contable del Departamento Económico, con lo que se cumple la Resolución No. 97 del Ministerio de Auditoría y Control. Además, se realizan conteos sorpresivos del 100% de las existencias en almacenes, contra lo registrado en la partida de Inventarios.

Una vez concluidos los conteos, el personal del Departamento Económico presente en los conteos, conformará el Expediente de Inventarios el cual contendrá lo siguiente:

• Acta de Constitución de la Comisión de Inventario.
• Conteo de la toma física. Las listas serán firmadas por los participantes en el conteo.
• Listado de Verificación de la Toma física. Se firma por el Comercial o el Gerente por ser éste documento el que da paso para fijar el inventario.
• Listado comparativo de la toma física.
• Ajustes por los diferentes conceptos.
• Resultados de las investigaciones de faltantes y sobrantes con sus actas y demás documentos derivados de la investigación.
• Todos los papeles de trabajo que den origen a esta certificación deben encontrarse archivados y anexados a la misma.

2.7 Diagnóstico de la situación actual de la gestión de inventarios en ETASE.

Una vez plasmadas las características generales y estructurales de ETASE, establecidos sus competidores, realizado un breve análisis económico financiero con los indicadores más relevantes para este tipo de investigación y explicados detalladamente los procedimientos de compras y de control de inventarios, se prresenta un diagnóstico del sistema de aprovisionamientos en base a los resultados de los epígrafes anteriores. En este análisis se plantearán aspectos negativos y positivos, para los cuales también se utilizó las entrevistas y la observación como fuentes de datos.

Los aspectos negativos, que resumen los principales problemas detectados en la investigación se resumen a continuación:

1. No se toman en cuenta por el Comité de Compra, ni los costos de ordenar el pedido ni los de almacenamiento, a la hora de planificar las compras.
2. La empresa no tiene definido ningún procedimiento para la evaluación de proveedores, por lo que no poseen argumentos sólidos y cuantitativos para una certera selección de los mismos.
3. La empresa no cuenta con una adecuada política de inventario que dé solución a los problemas de cuánto y cuándo comprar. Esta situación junto con la política de la empresa, ha provocado el aumento de los niveles de inventario de un año a otro y como se pudo demostrar, ha influido negativamente en algunos indicadores económicos y financieros.
4. La capacidad de almacenamiento es demasiado elevada, por lo que en algunos almacenes existen áreas ociosas que si se aprovecharan se reduciría el número de los mismos y se reducirían gastos.
5. No se realizan estudios para detectar los productos de lento movimiento. Estos productos existen en cantidades considerables, por lo que se arrastran año tras año y afectan la utilización de capacidades financieras, la situación económica y reducen la capacidad de almacenamiento.

Sin embargo, a pesar de que algunos de los señalamientos negativos tienen una repercusión importante para la empresa, también existen aspectos positivos relacionados con el aprovisionamiento como son:

1. Existe una buena base de datos de períodos anteriores que contiene cantidades compradas, demandadas y almacenadas.
2. Se mantienen muy buenas relaciones con proveedores y clientes.
3. La mayoría de los proveedores son nacionales.
4. En el Comité de Compras existe cohesión y todos sus integrantes ya acumulan períodos de experiencia.

En el siguiente capítulo se mostrarán algunos procedimientos que pudieran resultarles muy útiles a la empresa, pues precisamente están referidos a las deficiencias señaladas.

Capítulo III Propuesta de un Sistema de Gestión de Inventario.

3.1 Características del Procedimiento Utilizado.

Se utilizará el procedimiento propuesto por la Dra. Maritza Ortiz Torres que permite gestionar eficiente y eficazmente los inventarios con demanda independiente, en empresas comerciales y de servicios . El mismo consta de tres etapas:

1. Caracterización de la situación actual de la gestión de aprovisionamiento en la organización objeto de estudio.
2. Diseño de políticas de inventario mediante modelos económico-matemáticos.
3. Control y actualización periódica de los resultados.

3.1.1 Caracterización de la situación actual de la gestión de inventario en la organización objeto de estudio.

Un aspecto muy importante a considerar en esta etapa, es la caracterización de la función de aprovisionamiento de la organización, para poder diagnosticar la situación de la gestión de inventario en ella, relacionándola con los demás elementos que integran dicha función.

Los principales factores internos y externos, que deben ser tenidos en cuenta durante la etapa de diagnóstico, dada su incidencia directa en el desempeño de la función de aprovisionamiento dentro de la organización, son los siguientes:

• Estrategia de la organización y su relación con la estrategia de compras.
• Disposiciones de organismos superiores, en relación con el aprovisionamiento de los productos objeto de inventario.
• Principales proveedores, relación con ellos y estabilidad de las fuentes de suministros.
• Principales clientes.
• Disponibilidad de recursos financieros para realizar la gestión de aprovisionamiento.
• Interrelación entre la gestión de inventario y la gestión de compras de estos productos.
• El sistema de control de inventario, destacando sus aspectos positivos y negativos.
• Posibilidad real de proyectar las demandas a partir de los registros de datos históricos.
• Utilización de los costos de aprovisionamientos en el proceso de toma de decisiones en la gestión de los inventarios. Posibilidad de estimarlos en caso que no se registren.
• Capacidad de almacenamiento y condiciones de los almacenes.

Selección y evaluación de proveedores.

Una de las decisiones importantes del el proceso de aprovisionamiento, es precisamente, definir con qué proveedores debe la organización negociar sus compras. Esta selección será un proceso por pasos, en el que se profundice cada vez más en las características del proveedor objeto de estudio, de forma tal que el listado se vaya reduciendo hasta determinar los proveedores finales, que serán, por supuesto, aquellos que reúnan las mejores condiciones para la empresa, con los que se negociará las compras y firmará los contratos.

Los proveedores que la empresa haya seleccionado, deben ser sometidos a un proceso de evaluaciones periódicas. El estudio de diversos métodos de evaluación, así como las características de las organizaciones estudiadas, le permitió a la Dra. Maritza Ortiz Torres proponer el método que se describe a continuación.

El método propuesto concibe utilizar el enfoque cuantitativo y/o cualitativo en la evaluación de cada factor. En muchas ocasiones, la organización no posee la información suficiente para evaluar el parámetro de forma cuantitativa, y en otros casos la propia naturaleza del parámetro hace muy difícil su evaluación cuantitativa. La novedad del método radica en que ante cualquiera de estas situaciones, el parámetro podrá ser evaluado de forma cualitativa.
Parámetros a evaluar:

• Calidad (C)
• Cumplimiento del tiempo de entrega (CTE)
• Flexibilidad (F)
• Faltantes en la entrega (FE)
• Precios (P)
• Estabilidad del suministro, con relación a la disponibilidad del producto (ES)

Se evaluará cada parámetro de forma cualitativa, asignándole un valor numérico en un intervalo de 1 a 3 puntos donde:

• 3 sería la puntuación más elevada y expresará el cumplimiento total del parámetro.
• 2 para un cumplimiento parcial, pero que la organización lo considera aceptable.
• 1 para incumplimiento del parámetro, y por tanto, se considera inaceptable.

La evaluación del proveedor se obtendrá mediante una formulación matemática, a partir de definir ponderaciones para cada uno de los parámetros, la cual tiene la siguiente expresión:

Donde: : Refleja el peso que la organización le da a cada parámetro;
EPj: Evaluación del proveedor j.

Los coeficientes que permiten ponderar cada criterio, deben ser determinados en cada organización mediante criterio de expertos. A continuación se detalla el contenido de cada uno de los parámetros planteados, y la forma de evaluarlo, desde el punto de vista cuantitativo y/o cualitativo. La autora recomienda, que siempre que sea viable evaluar el indicador desde el punto de vista cuantitativo, se utilice esta evaluación.

Calidad (C): Expresa el grado de cumplimiento de las características cualitativas de los artículos que suministra el proveedor. Desde el punto de vista cuantitativo, la evaluación se realizará a través del siguiente indicador:

RC = Cantidad total de artículos aceptados x 100
Cantidad total de artículos recibidos
Si: RC 90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 3.
70 % <90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 2.
RC<70%, la puntuación será de 1.

Desde el punto de vista cualitativo, la evaluación se realizará comparando la calidad de las mercancías vendidas por el proveedor, con la calidad de otros productos similares que se ofertan en el mercado, de acuerdo a su cartera de proveedores.

§ Si la calidad ofrecida es superior a la de productos similares en el mercado, la puntuación que recibe el parámetro será de 3.
§ Si la calidad ofrecida es igual a la de productos similares en el mercado, la puntuación que recibe el parámetro será de 2.
§ Si la calidad ofrecida es inferior a la de productos similares en el mercado, la puntuación que recibe el parámetro será de 1.

En el caso específico del parámetro calidad, la autora considera que se deberá evaluar desde los dos puntos de vista explicados anteriormente y la puntuación final del parámetro será el promedio entre las dos puntuaciones recibidas.

Cumplimiento del Tiempo de Entrega (CTE): Evalúa el grado de cumplimiento de lo pactado, es decir, se valorará del total de solicitudes recibidas, cuántas han cumplido con los plazos de entregas acordados.

Desde el punto de vista cuantitativo será a través del siguiente indicador:

CTE= Cantidad de solicitudes recibidas en el tiempo acordado x 100
Total de solicitudes recibidas.
Si: CTE 90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 3.
70 % <90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 2.
CTE<70%, la puntuación será de 1.

Desde el punto de vista cualitativo, la evaluación se realizará a través de la relación:

§ Tiempo de entrega real = Tiempo de entrega acordado, la puntuación que recibe el parámetro será 3.
§ Tiempo de entrega real = Tiempo de entrega acordado + 1 ó 2 intervalos de tiempo, la puntuación que recibe el parámetro será de 2.
§ Tiempo de entrega real = tiempo de entrega acordado + 3 ó más intervalos de tiempo, la puntuación que recibe el parámetro será de 1.

Flexibilidad (F): Mide el grado de respuesta del proveedor frente a nuevos requerimientos de la organización, que no estén contemplados en los contratos efectuados. Este parámetro es muy difícil evaluar desde el punto de vista cuantitativo, por lo que la autora, propone sea evaluado cualitativamente, de la forma siguiente.

§ Si no se producen variaciones con respecto a los contratos, o si la respuesta del suministrador ante una variación es satisfactoria, la puntuación que recibe el parámetro será de 3.
§ Si la respuesta es medianamente satisfactoria, la puntuación que recibe el parámetro será de 2.
§ Si la respuesta es poco satisfactoria o no se aceptan cambios, la puntuación que recibe el parámetro será de 1.

Faltantes en la entrega (FE): Evalúa el grado de cumplimiento de las cantidades solicitadas en cada pedido cuantitativamente, a través del siguiente indicador:

FE = Cantidad de artículos o lotes recibidos x 100
Cantidad de artículos o lotes solicitados
Si: FE 90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 3.
70% <90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 2.
FE<70%, la puntuación que recibe el parámetro será de 1.

Precios (P): Valora si los precios ofertados son adecuados o no, a través, de la relación entre el precio mínimo establecido por el mercado (PM) y el precio planteado por el suministrador (PS)
Si: PS < PM, la puntuación que recibe el parámetro será de 3.
PS = PM, la puntuación que recibe el parámetro será de 2.
PS > PM, la puntuación que recibe el parámetro será de 1.

Estabilidad del Suministro con relación a la disponibilidad del producto (ES): Evalúa el grado de estabilidad que presenta el suministrador, con respecto a la disponibilidad de los productos en el momento que se le soliciten.

§ Si el suministrador mantiene una oferta estable, la evaluación que recibe el parámetro será de 3.
§ Si el suministrador mantiene una oferta poco estable, pero con cierta frecuencia, el parámetro será evaluado de 2.
§ Si el suministrador presenta una oferta muy inestable o eventual, la evaluación que recibe el parámetro será de 1.

En dependencia de las características de cada organización, pueden ser suprimidos o incorporados nuevos parámetros. La periodicidad de las evaluaciones debe ser determinada por la organización, de acuerdo a las características de cada proveedor.

3.1.2 Diseño de políticas de inventario de productos con demanda independiente, mediante el uso de modelos cuantitativos.

En esta etapa es donde se diseñan específicamente las políticas de inventario que debe seguir la organización para realizar eficientemente la gestión de los mismos. A continuación, se explica cada uno de los procesos que son necesarios llevar a cabo en esta etapa.

3.1.2.1 Clasificación de los productos.

El objetivo de clasificar los productos que integran el inventario, está dado por la necesidad de diferenciar los artículos que lo conforman, para que, en dependencia del grado de importancia que cada uno represente en el desempeño eficiente y eficaz de la organización objeto de estudio, establecer estrategias diferenciadas para su gestión.

El método ABC conocido también como regla 20-80, es una de las técnicas universalmente más aplicadas para seleccionar aquellos elementos más importantes dentro de un colectivo determinado. En la gestión de inventarios, su aplicación es evidente y muy utilizada, pues le permite a la organización diferenciar los artículos según su nivel de importancia, a fin de poder establecer estrategias diferenciadas que posibiliten una gestión eficiente.

Es un hecho comprobado empíricamente, que la mayor parte del valor invertido en inventario se concentra en un pequeño número de productos, y buena parte del importe de las compras se les retribuye a pocos proveedores. Sin embargo, no se puede focalizar el problema sólo en función de lo que en términos de costos de adquisición signifique para la entidad, pues existen un conjunto de factores, tanto de índole cuantitativo como cualitativo, que resultan de vital importancia para el buen desempeño de la organización.

Por tanto, el método ABC utilizado hasta ahora, basado en un sólo parámetro para clasificar los artículos objeto de inventario, no resuelve el problema en cuestión. De ahí, la necesidad de utilizar más de un criterio para realizar dicha clasificación.

La Dra. Maritza Ortiz Torres ha desarrollado un método que permite relacionar diferentes factores o criterios, en función del grado de importancia que los mismos representen, y de esta forma llegar a realizar una clasificación ABC con enfoque multicriterio. Este método consta de los siguientes pasos:

Paso 1: Determinar los factores que miden el grado de importancia de cada producto.
Para ello, se utilizará la siguiente notación:

i: Número de factores o criterios seleccionados i=1,2….,m
j: Números de productos j=1,2….,n

Paso 2: Evaluar el impacto que cada factor i, tiene en el desempeño de la organización, para cada producto j.
Para ello se utilizará una escala de 1 – 3 de la siguiente forma:
Alto Impacto: 3; Impacto Medio: 2; Bajo Impacto: 1

Paso 3: Determinar los rangos de valores para cada grupo A-B-C de la forma siguiente:
Se denotará por Xij: Evaluación otorgada al factor i en el producto j (en dependencia del impacto que tiene para la organización).

• Para cada producto j, se calculará la suma de la evaluación obtenida en cada factor i, denotada por ETj, es decir:

j=1,2,….., n
• Establecer los rangos para cada grupo de la forma siguiente :
Þ Grupo A: Para Valores de ETj = (2*(m-1)+3 ; 3*m)
Þ Grupo B: Para Valores de ETj = (m+2 ; 2*m)
Þ Grupo C: Para Valores de ETj = (m ; m+1)

Los rangos de valores para cada grupo garantizan que, si al menos un factor es evaluado de alto impacto en un producto, aunque el resto sea evaluado de bajo impacto, el producto nunca clasificará dentro del grupo C, que es precisamente el grupo que, una vez diseñadas las estrategias de gestión de inventarios, requerirá menos esfuerzo.

3.1.2.2 Proyección de la demanda.

El objetivo de este proceso es determinar para cada artículo del inventario, las cantidades requeridas por la organización para el cumplimiento de su misión. Es importante realizar los planes de compras sin incurrir en excesos de inventarios, pues estos excesos repercuten luego en la elevación de los costos de conservación. No prever las necesidades reales, puede traer como consecuencia niveles muy bajos de inventarios, incrementándose el costo por ruptura de stocks o agotamiento de existencias.

La proyección de las demandas se caracteriza por la necesidad de elaborar gran cantidad de pronósticos, de gran cantidad de artículos, generalmente para períodos cortos.

Antes de proyectar la demanda, la organización debe analizar los siguientes factores que condicionan la proyección:

• Análisis de los clientes
• Clasificación de la demanda
• Previsión de las necesidades

Para artículos con demanda independiente y aleatoria, en la mayor parte de la bibliografía consultada se utiliza los modelos de pronósticos basados en series de tiempo y, dentro de estos, el Alisamiento Exponencial. Este método se puede utilizar bajo estas condiciones:

ü Necesidad de realizar pronósticos para un gran número de artículos.
ü Disponibilidad de datos históricos en la organización para predecir el comportamiento futuro de la demanda, considerando que este seguirá la tendencia del pasado.
ü Horizonte del pronóstico relativamente corto.
ü La información disponible acerca de las relaciones causa - efecto, entre la demanda de un producto y los factores independientes que actúan sobre ella, es escasa o no existe.
ü Disponibilidad de medios de cómputo automatizados y sistemas o paquetes informáticos que incluyan la utilización de dicho método de pronóstico.

Sin embargo, cuando estas condiciones no están presentes en la organización, la Dra. Maritza Ortiz Torres propone utilizar métodos cualitativos de pronóstico, basados en la elaboración de escenarios alternativos. Ello permite analizar con mayor efectividad los posibles cambios del entorno. De esta forma, la organización dispone de diferentes alternativas en el proceso de toma de decisiones.

Para la elaboración de los escenarios alternativos, se propone que la organización tome como base la demanda real que se pudiera haber producido en el año anterior. Esto es: que no sólo tenga en cuenta las salidas de almacén, sino que en casos que estas no se hayan producido por agotamiento de existencias, determinar cuál hubiera sido la posible demanda, tomando como referencia las salidas de periodos anteriores y el criterio de expertos.

Es importante señalar que aún cuando estuvieran presentes las condiciones para realizar los pronósticos por el método de Alisamiento Exponencial, no debe desecharse la posibilidad de realizar los escenarios alternativos; en este caso, para la formulación de los escenarios se tomaría como base los pronósticos realizados por el método de Alisamiento Exponencial.

3.1.2.3 Asignación de inventarios de seguridad.

En condiciones de demanda y tiempo de entrega aleatorios, existe la posibilidad de incurrir en agotamiento de existencias. En consecuencia, debido a esos aspectos aleatorios, es necesario disponer de cantidades adicionales de productos almacenados. Este inventario se denomina Inventario de Seguridad.

El inventario de seguridad posee dos magnitudes bien diferenciadas:

• El que protege al inventario contra la aleatoriedad de la demanda.
• El que protege al inventario contra la aleatoriedad del tiempo de entrega.

Dicho inventario de seguridad dependerá, por tanto, de las desviaciones que presenta, tanto el consumo de los clientes, como el plazo de entrega de los suministradores. De ahí que sea necesaria una nueva clasificación de los artículos, ahora con la finalidad de diferenciar el tipo de inventario de seguridad que se requiere para cada uno. Para ello, se propone utilizar la matriz IB/RS: Impacto en el beneficio, Riesgo en el suministro. La matriz permite clasificar los productos en cuatro grupos:

1. Artículos estratégicos: Alto impacto y alto riesgo.
2. Artículos básicos: Alto impacto y bajo riesgo.
3. Artículos no críticos: Bajo impacto y bajo riesgo.
4. Artículos cuello de botella: Bajo impacto y alto riesgo.

A pesar de que en la bibliografía especializada, se reconoce que existen diversos factores que evalúan, tanto el impacto en el beneficio como el riesgo en el suministro, cuando se utiliza dicha matriz, por lo general, se escoge un sólo factor en cada caso. Sin embargo, la Dra. Maritza Ortiz Torres considera que es necesario establecer el enfoque multicriterio a la hora de utilizar dicha matriz, pues de esa forma los resultados revelan mejor la ubicación de cada producto en los cuadrantes, y con ello la determinación del inventario de seguridad.

La matriz IB/RS con enfoque multicriterio, toma como base, los resultados de las evaluaciones obtenidas en algunos de los factores utilizados en el método ABC multicriterio, explicado anteriormente. Para medir el Impacto en el Beneficio se utilizaran los factores:

§ valor del producto
§ valor de uso

Para medir el Riesgo en el Suministro se utilizaran los factores:

§ riesgo en el suministro
§ plazo de entrega del suministrador.

Como esta matriz clasifica cada factor en dos escalas: alto y bajo, y la clasificación ABC utiliza tres escalas, la autora propone lo siguiente:

Se considerará de alto impacto:

• Si obtuvo calificación de alto en ambos factores.
• Si obtuvo un factor con calificación de alto y otro factor con calificación de medio.
• Si obtuvo un factor con calificación de alto y otro factor con calificación de bajo.
• Si obtuvo calificación de medio en ambos factores.

Se considerará de bajo impacto:

• Si obtuvo calificación de bajo en ambos factores.
• Si obtuvo calificación de bajo en un factor y medio en el otro factor.

A partir de esta clasificación, los inventarios de seguridad se asignan, teniendo en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Artículos básicos: Garantizar que los inventarios estén protegidos contra la aleatoriedad de la demanda.
2. Artículos cuello de botella: Garantizar que los inventarios estén protegidos contra la aleatoriedad del tiempo de entrega.
3. Artículos no críticos: No se necesita protección o se necesita protección mínima.
4. Artículos estratégicos: Garantizar que los inventarios estén protegidos contra la aleatoriedad en la demanda y contra la aleatoriedad en el tiempo de entrega.

3.1.2.4 Costos de aprovisionamiento

El principal reto que enfrenta la empresa cuando gestiona sus inventarios, es el de mantener en equilibrio la relación entre el servicio prestado al cliente y los costos asociados al sistema. De ahí la necesidad de una buena estimación de los mismos.

La clasificación habitual de costos que se usa en los sistemas de gestión de inventarios es:

Ø Costo de adquisición de los productos.
Ø Costos de lanzamiento del pedido.
Ø Costo asociado a la conservación de los productos en el almacén.
Ø Costos de rupturas de stocks.

Costo de adquisición de los productos.
Expresa el valor de los productos almacenados, por lo que se relaciona con el precio de compra de los artículos objeto de aprovisionamiento.

Costo de lanzamiento del pedido.

Es el conjunto de gastos en que incurre la empresa al preparar y enviar las solicitudes a los proveedores. La Dra. Maritza Ortiz Torres, coincidiendo con lo planteado por otros autores consultados, propone que la determinación del costo de lanzamiento del pedido se realice sobre la base del cálculo del costo total anual del departamento de compras, o en su defecto del departamento encargado de las tareas de aprovisionamiento, dividido entre la cantidad de pedidos que se cursan durante el año.

Costo asociado a la conservación de los productos en el almacén.

Se considera costo de almacenamiento o conservación al conjunto de gastos en que incurre la empresa por la manipulación, mantenimiento y conservación de los productos en el almacén. La Dra. Maritza Ortiz Torres propone calcular el costo unitario de conservación como un por ciento del precio de compra o costo de adquisición del producto, de la forma siguiente:

Chj = (a+i)Cj donde:
Chj: Costo unitario de conservación del producto j
Cj: Precio de compra del producto j.
a: Fracción referida al costo de almacenamiento y manipulación.
i : Fracción referida al costo financiero de tenencia de stocks.

3.1.2.5 Selección de modelos económico-matemáticos adecuados para la gestión de inventarios.

El objetivo de este proceso es, precisamente, determinar qué modelos utilizar en cada caso, que den respuesta al problema de decisión planteado, teniendo en cuenta las circunstancias que pudieran presentarse en cada caso concreto. A partir de la relación producto proveedor, para los productos de movimiento frecuente, se han establecido 2 grupos, y en función de ello, se ha formulado una propuesta de modelos a utilizar en cada caso.

1. Varios productos servidos por un proveedor, o por varios proveedores. En este grupo, lo importante es que cada proveedor suministra varios productos diferentes.

Para los productos que estén clasificados como A y B, se propone utilizar el modelo de Período Fijo de Reorden con demanda aleatoria (Sistema de Revisión Periódica).

Para establecer el período de revisión común a los artículos, la Dra. Maritza Ortiz propone:
Calcular el período revisión entre órdenes para cada producto por separado, y tomar el menor, como período de revisión para todos los productos por proveedor. De esta forma se garantiza, con inventarios de seguridad lo más pequeños posibles, que no se produzcan rupturas de stocks en ninguno de los productos, antes de efectuar la próxima revisión; el resto de las variables del sistema para cada producto se determina en función de dicho tiempo En el caso que sean varios los proveedores, que ofertan un mismo producto, el tiempo de revisión debe ser común para todos los proveedores, para lo cual, se debe tomar el menor tiempo; la cantidad a pedir, en este caso, se distribuye por proveedor en función de las evaluaciones realizadas a los mismos, y de las relaciones que tenga la organización con cada uno de ellos

2. Un producto servido por un proveedor, o por varios proveedores. Lo importante a destacar aquí es que cada proveedor oferta sólo un tipo determinado de producto.
Para los productos clasificados como A y B utilizar el modelo de Cantidad Fija de Reorden o el Sistema de Revisión MIN-MAX, en dependencia de las fluctuaciones de la demanda.

Nótese que, cuando el producto es servido por un solo proveedor, las fórmulas básicas de los modelos correspondientes se ajustan a la situación descrita. Sin embargo, cuando son varios los proveedores para un mismo producto, el problema está en determinar el tiempo de entrega común para todos los proveedores, y en distribuir el tamaño del lote entre ellos.

La Dra. Maritza Ortiz Torres propone en este caso:

Tomar entre todos los proveedores el tiempo de entrega mayor, de esta forma se garantiza que no existan rupturas de stocks, y el tamaño del lote, se distribuya por proveedor, en función del resultado de las evaluaciones realizadas a los mismos y de las relaciones que tenga la organización con cada uno de ellos.

Para los productos clasificados como C, y /o de lento movimiento, se gestionarán según lo expuesto en el diagrama 2.

3.1.3 Control y actualización periódica de los resultados.

Cualquier sistema necesita una retroalimentación efectiva para su buen funcionamiento. Esta última etapa permite esto; de ahí su elevada importancia. Se deben diseñar sistemas de control, adecuadas según las particularidades de cada organización, que permitan detectar con rapidez situaciones no deseadas, teniendo en cuenta los cambios que se produzcan en el entorno, a fin de realizar las adecuaciones necesarias para que el sistema funcione.

El sistema de control diseñado debe tener en cuenta:

Ø la estrategia de aprovisionamiento definida en la organización objeto de estudio.
Ø la estructura interna del proceso de aprovisionamiento en dicha organización.
Ø la relación entre las distintas áreas que participan en este proceso.
Ø la captación de la información necesaria para que funcione bien el aprovisionamiento

Por otra parte, el sistema de control que se establezca debe permitir:
Ø conocer la situación que presentan los proveedores con los cuales la organización mantiene relaciones contractuales.
Ø detectar con rapidez los nuevos productos del mercado y posibles proveedores.
Ø conocer a los clientes.
Ø una comunicación efectiva entre el personal de almacén y el del área de compras, para evitar que se realicen compras en momentos y cantidades no adecuadas
Ø una comunicación efectiva del personal de compras con el área de mercadotecnia, para evitar que se compren productos que no cumplan con los estándares de calidad requeridos o no sean de la preferencia de los clientes.
Ø un monitoreo continuo de las existencias cuando se establezcan sistemas de revisión periódica de los inventarios, para evitar la obsolescencia de productos almacenados.
Ø la actualización de los resultados obtenidos ante variaciones en los datos de partida.

3.2 Caracterización de la situación actual de la gestión de aprovisionamiento en la organización objeto de estudio. (Primera Etapa)

Como la situación actual de la gestión de inventarios en ETASE ya fue descrita en el cierre del capítulo anterior, se pasará directamente a la otra parte de la Primera Etapa del procedimiento utilizado, la que estará referida a los proveedores.

3.2.1 Selección y evaluación de proveedores.

La selección y evaluación de proveedores constituye uno de los procesos más importantes y decisivos del aprovisionamiento de la empresa. Es necesario decir que ETASE, como cualquier otra empresa, trata de comprar al proveedor que le ofrezca el producto más barato, pero no deja de velar por la calidad e imagen del mismo. Como ya se explicó, la empresa basa su funcionamiento en la honestidad, responsabilidad y profesionalidad, por lo que lo primero es la satisfacción del cliente; en consecuencia, si un producto no cumple con los requisitos que éste establece, el producto no se comparará por muy barato que resulte.

En el caso de los proveedores, es necesario destacar que en su gran mayoría mantienen normalmente un suministro estable a la empresa. Sólo se ha habido problemas en situaciones de Fuerza Mayor (huracanes, penetraciones del mar, etc.). Se considerará proveedor a toda aquella entidad que beneficie a ETASE mediante la venta de productos y servicios.

Para evaluar a los mismos, se desarrollará el procedimiento explicado en el Capítulo I. La siguiente tabla muestra los resultados por proveedor y por parámetro.

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la aplicación del método de evaluación de proveedores.

Según el procedimiento utilizado, todos los proveedores resultaron recomendables, con mención especial para Bravo y Reina Roja, que fueron los de mayor puntuación. Bravo no alcanzó el máximo, ya que en ocasiones no se compromete ante peticiones coyunturales de la empresa, no establecidas en contratos, y en el caso de Reina Roja por ser sus precios un poco más elevados que los del resto de los proveedores. ETASE debe seguir bien de cerca el desempeño de Alimentaria Habana, Inversiones Locarinos y Argus, pues fueron los que alcanzaron las puntuaciones más bajas y presentan problemas en varios parámetros. En suma, la empresa cuenta con un vasto número de proveedores, varios de ellos para los mismos productos, lo que le garantiza una posición ventajosa en el mercado y asegura su gestión empresarial. (Ver Anexo 4).

Por supuesto, los proveedores guardan una estrecha relación con los clientes, pues es a estos a los que se les procura satisfacer y complacer, por lo que el abanico de ofertas de los mismos debe estar acorde con la demanda. Destaca también la Corporación Cimex por la variedad de productos de su oferta, mas no son los que mayores niveles de ingresos brindan a la organización, siendo el caso de Macún, Reina Roja, El Álamo, Inversiones Locarinos, Los Portales, BECASA, etc. quienes suministran jamón, mortadela, queso, refresco y carnes en general, los cuales tienen una demanda muy elevada en el mercado de la empresa.

En el siguiente epígrafe se tomará como punto de partida una muestra de 117 productos de la empresa (Ver Anexo 5), en la cual no aparecen algunos artículos de primer orden para la misma como son jamón, queso, mortadela y todo tipo de carnes. Ello responde a que todos estos artículos presentan mermas y debido a la complejidad que supone esta característica para la investigación propuesta en este trabajo, se decidió por los tutores, especialistas y por el autor, excluirlos de la muestra de productos.

3.3 Diseño de políticas de inventarios mediante el uso de modelos económico – matemáticos. (Segunda etapa)

3.3.1 Clasificación de productos.

La recopilación de la información necesaria para poder desarrollar el proceso investigativo propuesto se hizo muy difícil, como consecuencia de la gran variedad de productos con que labora la empresa, que se encuentran distribuidos en sus 39 almacenes, por las características de la organización y del sistema contable con que se trabaja – Rodas XXI –, por lo que se tuvo que conformar una muestra de 117 artículos, los cuales pertenecen a los almacenes 005, 007 y 023 sugeridos por los especialistas para la obtención de la muestra, debido a la variedad y el número de productos que en ellos se albergan.

De los 117 artículos iniciales, se determinaron los de frecuente movimiento y los de lento movimiento (Ver Anexo 5); estos últimos - 30 en total - se sustrajeron de la muestra, ya que su rotación es tan lenta que las existencias se arrastran de años anteriores (Ver Anexo 6) y no poseen riesgos en el suministro, por lo que debieran ser adquiridos por la empresa cuando fueran necesarios y así se reducirían los costos de almacenamiento.

La descripción de los 87 productos restantes de la muestra, aparece en el Anexo 7 y el valor de los mismos está ordenado de forma decreciente en el Anexo 8, el cual está basado en el Método ABC Clásico pero con el criterio añadido “Valor del Producto” del Método ABC Multicriterio, que fue explicado detalladamente en el Capítulo I. Este criterio se pudo obtener como resultado de la acumulación de los porcientos de las ventas individuales de cada producto en relación con las ventas totales. Una vez obtenido el primer criterio, se procedió a obtener los 4 restantes a través de los especialistas de la empresa y una vez concluido, se realizó la sumatoria de los 5 factores por producto para clasificar cada uno y según el valor obtenido, es que resulta el grupo al que pertenece el artículo.

A continuación se muestran los resultados de la aplicación del Método ABC Multicriterio.

3.3.2 Proyección de la demanda.

Para este análisis es preciso recordar lo especificado en el Capítulo I, que se puede resumir en que todos los productos objeto de investigación presentan una demanda independiente y aleatoria. La frecuencia de movimiento de la misma se puede encontrar por producto en el Anexo 6, de los cuales 87 tienen un movimiento frecuente y 30 lento.

Por no contarse con la información suficiente para poder aplicar los modelos de pronósticos basados en series de tiempo, específicamente el Alisamiento Exponencial, se decidió proyectar la demanda de acuerdo con el criterio de especialistas de la empresa, utilizando métodos cualitativos de pronóstico, basados en la elaboración de escenarios alternativos.

Los especialistas propusieron desarrollar dos escenarios: Más Probable y Optimista. En el escenario más probable, las ventas reales del año 2004 permanecerían casi idénticas para igual período del 2005, sólo variarían durante los meses de Enero a Mayo, en los cuales se incrementarían por concepto de la apertura del Centro de Elaboración de Cojímar, lo que ocurrió en Junio del año anterior y que repercutió directamente en un aumento de ventas en los productos alimenticios de los meses siguientes. El optimista correspondería a un incremento de un 9% sobre las ventas de cada mes propuestas en el escenario Más Probable, o sea, que también estarían comprendidas en ese por ciento el aumento en ventas que supone para cada mes el nuevo centro de elaboración.

Los escenarios se conforman solamente por los productos de rápido movimiento de la muestra, por su mayor repercusión para la empresa que el resto de los seleccionados. (Ver Anexo 9).

3.3.3 Asignación de inventarios de seguridad.

Concluida la clasificación ABC Multicriterio, se presenta otro criterio para ello, atendiendo a la Matriz Impacto en el Beneficio – Riesgo en el Suministro (IB – RS) Multicriterio, la que nos arroja el tipo de inventario de seguridad necesario para cada artículo.

Se volvió a trabajar con la muestra de 87 productos y se aplicó el procedimiento propuesto y descrito en el Capítulo I. Como se podrá apreciar, para determinar el Impacto en el Beneficio se analizó los criterios “Valor del Producto” y “Valor de Uso” y para el Riesgo en el Suministro, “Riesgo en el Suministro” y “Tiempo de Entrega” (Los valores de los criterios por artículos ya fueron antes representados en la tabla de resultados de la aplicación del Método ABC Multicriterio). Una vez determinado el tipo de impacto y de riesgo por producto, es que se procede a clasificar cada uno de ellos.

A continuación se muestran los resultados de la aplicación de la Matriz (IB – RS):

Según los resultados:

• 14 productos son Estratégicos, lo que representa el 16,09% del total. Esto es debido a un Alto Impacto en el Beneficio y un Alto Riesgo en el Suministro. Para los mismos se debe garantizar que los inventarios estén protegidos contra la aleatoriedad en la demanda y contra la aleatoriedad en el tiempo de entrega.
• 50 productos son Básicos, un 57,47% del total. Esto es provocado por un Alto Impacto en el Beneficio y un Bajo Riesgo en el Suministro. Para los mismos se debe garantizar que los inventarios estén protegidos contra la aleatoriedad de la demanda.
• Un producto es Cuello de Botella, lo que representa el 1,15% del total. Esto es ocasionado por un Bajo Impacto en el Beneficio y un Alto Riesgo en el Suministro. Para este tipo de producto, se debe garantizar que los inventarios estén protegidos contra la aleatoriedad del tiempo de entrega.
• 22 productos son No Críticos, lo que representa el 25,29% del total. Esto es inducido por un Bajo Impacto en el Beneficio y un Bajo Riesgo en el Suministro. Para estos no se necesita que los inventarios estén protegidos, o si acaso que tengan una mínima protección, pues son artículos que no constituyen una amenaza para la empresa.
(Para una representación gráfica consultar Anexo 24).

A partir de lo anterior, se puede afirmar que:

• En el grupo A existen 7 productos Estratégicos y 2 Básicos, por lo que la empresa debe permanecer en constante vigilancia, ya que forman el grupo más importante y poseen un Alto Impacto en el Beneficio.
• En el grupo B existen 7 productos estratégicos, 48 Básicos, 1 Cuello de Botella y 7 No Críticos. Como se puede apreciar, en este grupo existe una amplia variedad de productos; sin embargo, resultan ampliamente predominantes los Básicos, por lo que la empresa debe procurar la protección contra la aleatoriedad de la demanda.
• En el grupo C, el de menor importancia según el Método ABC Multicriterio, todos los productos, 15 en total, resultaron ser No Críticos, por lo que la protección que deben tener debe ser mínima, ya que la empresa no corre grandes riesgos con ellos.

3.3.4 Costos de aprovisionamiento.

El análisis de los costos resulta imprescindible para elaborar y aplicar un Modelo de Gestión de Inventarios. Para ello, primero se debe considerar el inventario promedio anual de la empresa, pero no de toda ella, sino de las áreas en las que se está efectuando la investigación. Por lo engorroso que resultó la búsqueda y captación de información contable, debido al programa digital utilizado por la organización con este fin, sólo se tuvo en cuenta las existencias en los almacenes objeto de investigación el 31 de Diciembre de 2003 y el 31 de Diciembre de 2004, por ser éstas las más recientes. En la siguiente tabla se llegará al inventario promedio anual y se mostrarán las existencias por almacenes y fechas.

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de la empresa.

Como se explicó en el Capítulo I, para los modelos matemáticos de gestión de inventarios y según las características de cada uno, se reconocen cuatro tipos de costos: el de Adquisición de los Productos (de Producción en el caso de empresas productoras), el de Lanzamiento del Pedido, Costo Asociado a los Productos en el Almacén y el de Ruptura de Stock.

Teniendo en cuenta los costos significativos de los almacenes en los que se está llevando a cabo la investigación, a continuación se muestra los resultados obtenidos con el fin de determinar los costos asociados a la gestión de inventarios de ETASE en dichos almacenes.

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de la empresa.

Existen tres compradores para los almacenes antes mencionados, por lo que las partidas de salarios, vacaciones, seguridad social e impuesto sobre fuerza de trabajo, están directamente relacionadas con ellos. El resto de las partidas, impersonales, son el resultado de todos los gastos vinculados con las compras realizadas en el año. El número de pedidos se obtuvo por la sumatoria de los pedidos a proveedores que surten esta área de trabajo (Ver Anexo 10).

El Costo de Lanzamiento del Pedido representa un 7.90% del Inventario Promedio Anual del área objeto de investigación.

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos suministrados por la empresa.
Como se puede apreciar, el Costo de Conservación Asociado a los Productos en el Almacén representa un 17% del inventario promedio, datos que pertenecen lógicamente al área en la que se está llevando a cabo la investigación. Seguidamente se sumó el Costo Financiero de Tenencia de Stocks, el cual es del 8% y arrojó un resultado final de 0.25. Esto indica que el Costo de Conservación por Unidad de Producto al año, se asumirá como el 25% de su Costo Unitario de Adquisición.

En el Anexo 11 aparecen todos los costos relacionados con el aprovisionamiento por productos.

3.3.5 Selección y aplicación del Modelo de Gestión de Inventarios.

Teniendo en cuenta el procedimiento propuesto por la Dra. Maritza Ortiz Torres, descrito íntegramente en el primer epígrafe del presente capítulo, se utilizó para los productos de rápido movimiento, el Sistema de Revisión Periódica, puesto que todos cumplen la condición de “Varios Productos servidos por un solo Proveedor”.

Para la aplicación del Modelo de Revisión Periódica se tuvieron consideraciones de acuerdo a las características de la empresa, las cuales se muestran a continuación:

Ø En caso de que el tiempo de entrega (L) oscile en un rango, se tomó su promedio.
Ø El período de revisión (t), que se utilizó fue de 7 días, porque los especialistas de la empresa lo recomendaron y así lo tienen establecido. No obstante, se calculó para ambos escenarios, el período de revisión óptimo por producto, pero los resultados no se usaron porque operativamente no son factibles, debido al movimiento muy rápido de muchos de ellos. Por tanto, la T anual fue 7 días entre 365 (0.019 aprox.)
Ø Para los productos no críticos clasificados dentro del grupo C se utilizó una t de 100 días, puesto que su movimiento es tan lento que las existencias se arrastran de períodos anteriores y no representan un valor importante para la empresa, por lo que no resultaba lógico implantarles un tiempo de revisión tan corto como del resto de los artículos que son demandados a diario.
Ø Los inventarios de seguridad se calcularon en dependencia de la clasificación resultante de la matriz IB-RS. Su forma de cálculo se evidencia en el Anexo
Ø Se calculó las desviaciones típicas de la demanda y de los tiempos de entrega para los productos pues eran imprescindibles para poder brindar un resultado final.
Ø Se trabajó con un nivel de servicio del 95% para los productos ubicados dentro del Grupo A, de un 92% para los del B y de un 88% para los del C. A estos valores le corresponden los siguientes de confiabilidad: 1.65, 1.41 y 1.18 respectivamente. Se aplicó el modelo para cada producto en los dos escenarios, teniendo en cuenta la clasificación de estos en la matriz IB-RS y en la del ABC Multicriterio, como se muestra en los Anexos correspondientes. (Anexo 11 Escenario Más Probable, Anexo 15 Escenario Optimista).
Ø Para los productos de lento movimiento, se recomienda: Adquirirlos cuando sean necesarios si no tienen riesgo en el suministro; y si tienen algún riesgo, entonces se deben mantener stocks mínimos y calcularlos siguiendo el criterio de los especialistas.

3.4 Control y actualización periódica de los resultados.

Resultados Económicos:

Se calculó, con el objetivo de comparar resultados previos y posteriores a la aplicación del sistema, el valor del inventario promedio para el Escenario Más Probable, por ser este el que más debe ajustarse a la realidad futura de la empresa según los especialistas de la misma. (Ver Anexo 19).

Inventario Promedio de la Muestra:

Antes de aplicar el sistema utilizado: $51930.83
Después de aplicar el sistema utilizado: $47572.78
Ahorro estimado: $4358.05

Resumiendo:

Tabla No. 12 Resultados Económicos

Inventario Promedio Total de los almacenes abarcados en la muestra antes de aplicar el sistema Ahorro Estimado para los almacenes abarcados en la muestra Inventario Promedio
Total de los almacenes abarcados en la muestra de aplicarse el sistema Reducción Estimada
en el Activo Circulante
por la reducción de
inventarios Activo Circulante
Antes de aplicar
el sistema Activo Circulante
después de
aplicar el sistema
$53062.72 $4976.75 $48085.97 11.7% $1341644.87 $1184672.42
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos de la aplicación del Modelo de Gestión de Inventarios.

Como se puede apreciar, la aplicación del modelo permite disminuir el valor del inventario promedio de los productos de la muestra. De aplicársele el sistema a todos los productos con que cuenta la empresa en almacenes, originaría una reducción del activo circulante de la organización del orden del 11.7% aproximadamente y por tanto, un aumento de la rentabilidad económica.

CONCLUSIONES

En el transcurso de este trabajo, se realizó una investigación en la Empresa de Transporte y Aseguramiento del Sistema Empresarial (ETASE), con el objetivo de realizar un diagnóstico de la situación de los aprovisionamientos en la misma, detectar sus problemas fundamentales y proponer soluciones para ellos.

Teniendo en cuenta esto, se llevó a cabo una caracterización de la entidad objeto de estudio, analizando los principales indicadores económicos y financieros, definiendo su estructura organizativa así como la manera en que gestionan sus inventarios, lo que permitió detectar las siguientes dificultades:

ü No son tomados en cuenta por el Comité de Compra de la empresa ni los Costos de Ordenar el Pedido ni los Costos de Almacenamiento a la hora de planificar las compras.
ü La empresa no tiene definido ningún procedimiento para la evaluación de Proveedores, por lo que no poseen argumentos sólidos y cuantitativos para una certera selección de los mismos.
ü La empresa no cuenta con una adecuada política de inventario que de solución a los problemas de cuanto y cuando comprar. Esta situación junto con la política determinada, ha provocado el aumento de los niveles de inventario de un año a otro y como se pudo demostrar ha influido negativamente en algunos indicadores económicos y financieros.
ü La capacidad de almacenamiento es demasiado elevada, por lo que en algunos almacenes existen áreas ociosas que si se aprovecharan se reduciría el número de los mismos y se reducirían gastos.
ü Otro señalamiento es que no se realizan estudios para detectar los productos de lento movimiento. Estos productos existen en cantidades considerables, por lo que se arrastran año tras año y afectan la utilización de capacidades financieras, la situación económica y reducen la capacidad de almacenamiento.

Con el objetivo de darle solución a algunos de estos problemas, se hizo un estudio con una selección de los productos que se venden en esta unidad y se propuso un modelo de gestión de inventario para los mismos, aplicando el procedimiento propuesto por la Dra. Maritza Ortiz Torres para la gestión de inventarios con demanda independiente en empresas comerciales y de servicios.

Se utilizó el Método ABC Multicriterio, para clasificarlos según su importancia teniendo en cuenta aspectos de índole cuantitativo y cualitativo. Este método permite establecer políticas diferenciadas para cada producto y sus resultados demostraron el gran peso que tienen los factores cualitativos para la clasificación final. A continuación se muestran estos resultados:

Grupo A: Conformado por 9 productos, representando el 10,34% del total y el 45,97% del valor del inventario.

Grupo B: Conformado por 63 productos, representando el 72,42% del total y el 53,85% del valor del inventario.

Grupo C: Conformado por 15 productos, representando el 17,24% del total y el 0,18% del valor del inventario.

Posteriormente los productos fueron clasificados según la Matriz Impacto en el Beneficio – Riesgo en el Suministro con el fin de determinar el tipo de inventario de seguridad que se requiere para cada uno. La aplicación de este método arrojó los siguientes resultados:

ü 14 productos son Estratégicos, lo que representa el 16,09% del total. Esto es debido a un Alto Impacto en el Beneficio y un Alto Riesgo en el Suministro. Para los mismos se debe garantizar que los inventarios estén protegidos contra la aleatoriedad en la demanda y contra la aleatoriedad en el tiempo de entrega.
ü 50 productos son Básicos, lo que representa el 57,47% del total. Esto es provocado por un Alto Impacto en el Beneficio y un Bajo Riesgo en el Suministro. Para los mismos se debe garantizar que los inventarios estén protegidos contra la aleatoriedad de la demanda.
ü 1 producto es Cuello de Botella, lo que representa el 1,15% del total. Esto es ocasionado por un Bajo Impacto en el Beneficio y un Alto Riesgo en el Suministro. Para el mismo se debe garantizar que los inventarios estén protegidos contra la aleatoriedad del tiempo de entrega.
ü 22 productos son No Críticos, lo que representa el 25,29% del total. Esto es inducido por un Bajo Impacto en el Beneficio y un Bajo Riesgo en el Suministro. Para los mismos no se necesita garantizar que los inventarios estén protegidos, o si acaso que tengan una protección mínima, pues son artículos que no constituyen una amenaza para la empresa.

También se realizó una evaluación de proveedores siguiendo el procedimiento planteado en el Capítulo III, la cual permitió a la entidad conocer cuales de ellos son más confiables y eficientes, destacándose Bravo y Reina Roja por obtener la más alta puntuación con respecto al resto.

Además se hizo un análisis de los principales costos que influyen en la gestión de inventario y una proyección de la demanda basada en escenarios alternativos, lo que constituyó la información de partida para el diseño de un modelo de gestión de stocks.

Teniendo en cuenta la correspondencia producto-proveedor y el procedimiento propuesto por la Dra. Maritza Ortiz Torres, descrito en el Capítulo III, se utilizó, para todos los productos de rápido movimiento el Sistema de Revisión Periódica, puesto que todos cumplen la condición de “Varios productos servidos por un solo proveedor”.

Se clasificaron como lento movimiento 30 productos para los que se recomendó mantener stocks mínimos en el caso de que tengan riesgos en el suministro, de lo contrario, efectuar la compra cuando sea necesario.

La aplicación del sistema permitiría disminuir el valor del inventario promedio y lograr una reducción en el activo circulante del 8 %. Como es lógico, esto provoca un aumento en la rentabilidad económica de la empresa.

El estudio realizado sirve de referencia para demostrar que una gestión eficiente de los aprovisionamientos, garantiza una mejora en los resultados económicos de las empresas.

RECOMENDACIONES

Teniendo en cuenta los resultados de la investigación realizada y los objetivos de la misma, resulta preciso considerar las siguientes recomendaciones:

1. Realizar un análisis de los costos del inventario, según el método aplicado, para un mejor control y registros de los mismos.
2. Utilizar el procedimiento para la evaluación de proveedores propuesto en el Capítulo I.
3. Aplicar los métodos y modelos propuestos para la gestión de stocks y hacer extensivo su uso al resto de los productos de la entidad.
4. Reorganizar los productos en inventario con el fin de aprovechar al máximo el espacio en los almacenes y eliminar así las áreas que período tras período permanecen ociosas ocasionando pérdidas para la empresa.
5. Establecer políticas para el pronóstico de la demanda, utilizando las técnicas estadísticas planteadas en el Capítulo I.

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Sitios WEB visitados:

• http;//www.iese.edu/ciil/press.html Asociación que brinda servicios a empresas de cualquier sector y tamaño en el campo de la logística.
• http://www.clm.org.html Asociación fundada en l963 que se dedica al estudio de la logística y ayuda a profesionales y empresas interesadas en el tema.
• http: //www.gestiopolis.com.

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