La implantación de sistemas integrados de gestión. Un reto a la empresa cubana

Autor: Dra. Rosa Mayelín Guerra Bretaña y MSc. María del Carmen Meizoso

Producción, procesos y operaciones

19-09-2008

Descargar Original

En el trabajo se explora la percepción de un grupo de 34 especialistas respecto a la implementación de los Sistemas Integrados de Gestión (SIG) en empresas cubanas. Se evaluaron las variables VENTAJAS, CONDICIONANTES, PREDICCIÓN y BARRERAS. Los especialistas fueron clasificados en dos grupos: EXPERTOS y USUARIOS.

Prácticamente el 100 % de los encuestados planteó un total o alto grado de veracidad de las hipótesis planteadas respecto a las ventajas de los SIG para las empresas cubanas. La mitad consideró que las ventajas que se plantean son aplicables a organizaciones de cualquier sector de la producción y los servicios. Respecto al horizonte temporal para la materialización de las hipótesis, sólo un 3% la consideró inmediata. La eliminación de la redundancia en la documentación, es la mayor ventaja potencial que reporta la integración, respecto a la implementación de sistemas paralelos, según el estudio realizado.

Se considera que tanto el desarrollo interno de las organizaciones como las presiones externas promueven el proceso de integración, que se ha visto favorecido con la aparición de las normas ISO 9000 del 2000. Sin embargo, esta tendencia no se verá materializada de manera inmediata en las organizaciones, siendo culturales las mayores barreras para la implantación de los SIG, entendiéndose como tal: el deficiente liderazgo y capacidad de dirección, el desconocimiento de los aspectos técnicos relacionados con la calidad, la protección del ambiente y la prevención de los riesgos laborales, la resistencia al cambio y la falta de motivación del personal para emprender nuevos retos organizacionales.

Introducción

Toda organización desarrolla un conjunto de procesos para satisfacer necesidades explícitas o implícitas de diversas partes interesadas en su desempeño y de la sociedad en general, por lo que debe cumplimentar una serie de requisitos derivados no sólo del mercado (requisitos de calidad, competitividad y rentabilidad) sino también requisitos legales, ambientales y de salud y seguridad en el trabajo, entre otros. En las organizaciones, todas las actividades están estrechamente interrelacionadas e interactúan formando una red de procesos que deben ser gestionados con un enfoque sistémico, es decir, con un sistema de gestión coherente y visible, que permita el cumplimiento de todos los requisitos.

Históricamente, en las organizaciones han proliferado múltiples sistemas y subsistemas de gestión, cada uno de ellos encaminado a cumplimentar una serie de actividades de carácter técnico-especializado. Sin embargo, en la base de las estructuras organizacionales, lo que se tiene es el proceso, y el personal que lo realiza, el cual debe satisfacer los requisitos planteados por cada subsistema. Igualmente, en el vértice de la pirámide organizacional, la gerencia debe velar por la planificación, organización, ejecución y control de todas las actividades con vistas a dar cumplimiento a la misión y los objetivos de la organización, satisfaciendo múltiples intereses.

La forma habitual de realizar la gestión hasta el momento ha sido planificar separadamente las actividades de cada subsistema funcional y luego cada gestor individual aplica esta planificación a los procesos y exige su cumplimiento por el personal involucrado. Sin embargo, cada vez más las organizaciones ven la necesidad de planificar, organizar y controlar sus actividades con un enfoque de integración ya que todas ellas forman parte del sistema de gestión. Es así que, en la actualidad, las organizaciones que han implementado alguno de los sistemas normalizados de gestión (Calidad, Ambiente y Salud y Seguridad en el Trabajo), ven las similitudes existentes entre ellos, en cuanto a principios de gestión y requisitos generales, y tienden hacia la integración de dos o mas sistemas.

La integración, sin embargo, no es un proceso espontáneo, ya que la implementación de cada sistema de gestión por separado y más aun, de un Sistema Integrado de Gestión (SIG) requiere de un cambio en la cultura organizacional, en la forma de pensar y actuar de los trabajadores y directivos, que deben comprender los nuevos requisitos que impone cada uno de los actores sociales y la necesidad de responder a ellos de manera equilibrada, sin detrimento de uno u otro requisito, en el momento de la toma de decisiones gerenciales. De igual forma, deben ser eliminadas las barreras entre las funciones e interiorizar el enfoque de procesos como estructuras básicas que posibilitan el cumplimiento de los objetivos de la organización, con sus múltiples entradas y salidas y las interrelaciones entre ellos. Para que el sistema de gestión sea integrado no basta con que estén alineados los subsistemas uno al lado del otro, sino que deben entrelazarse para formar un todo armónico (1,2).

En Cuba existen ejemplos interesantes de organizaciones que han abordado la implantación de varios sistemas de gestión, en algunos casos de manera integrada (3-5), y en otros casos en paralelo, pero siempre utilizando las sinergias que se producen de la existencia de procesos comunes. El objetivo de este trabajo es realizar un análisis de los criterios emitidos por un grupo de especialistas en gestión de la calidad y ambiental, referentes a la factibilidad de la implementación de los Sistemas Integrados de Gestión en las empresas cubanas.

Capítulo 1 Desarrollo y definición de los SIG

Los Sistemas de Gestión de la de calidad, ambiental y de la seguridad han seguido un desarrollo independiente y paralelo. Así, en muchas organizaciones la seguridad en el trabajo depende de la función Recursos Humanos, mientras que la calidad se vincula directamente a la Producción, y el medio ambiente se ubica en las áreas de Investigación-Desarrollo. Sin embargo, sin ser un requisito normativo ni lo exijan los clientes, cada vez más la necesidad de integrar los Sistemas de Gestión emana del propio desarrollo interior de las organizaciones. Es así que en la última década ha crecido el interés en el desarrollo de SIG, inicialmente en las áreas de calidad y ambiental (6-8) y, más recientemente, integrando los aspectos de la salud y seguridad en el trabajo. Otros autores abogan por la conveniencia de integrar los sistemas de gestión ambiental y de la salud y seguridad en el trabajo (9,10). Las organizaciones, por lo general, tienen un solo equipo de dirección, es por ello que, parece lógico adoptar un Sistema de Gestión único que formalice el know how organizacional, abarcando todas las metodologías necesarias para cumplir las responsabilidades de la Dirección y los objetivos de la institución, así como los requisitos legales aplicables.

Zutshi y Sohal (11) han publicado una extensa revisión bibliográfica sobre diferentes empresas que han integrado sus sistemas de gestión. Además, ellos mismos estudiaron varios casos de organizaciones que han implantado exitosamente SIG, identificando los beneficios, los factores claves para el éxito de la integración, así como las medidas tomadas por las organizaciones para enfrentar sus retos.

Para entender a qué se refiere el término de Sistemas Integrados de Gestión, varios autores parten de conocer qué es un sistema y qué significa integrar (12,13). En el caso de los sistemas de gestión puede hablarse de un conjunto de componentes interconectados para lograr un objetivo determinado y entre los elementos que lo conforman se incluyen: la estructura, políticas y prácticas organizativas, las personas, los recursos (materiales y financieros) y los procesos. Integrar, por su parte, quiere decir aunar, fusionar dos o más conceptos, corrientes, etc., divergentes entre sí, en una sola que las sintetice, lo que, llevado a los sistemas de gestión, quiere decir combinar, poner todas las prácticas internas de gestión en un mismo sistema, pero no como componentes separados, sino entrelazados, sin que existan tabiques infranqueables entre los procesos y actividades. Así, un SIG es aquel sistema de gestión que integra todos los componentes de la organización en un sistema coherente, que permite el cumplimiento de su propósito y misión, los cuales deben estar enfocados a la satisfacción de las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas, tanto externas como internas de la organización. Para ello, todo lo que tenga un efecto en los resultados a alcanzar por la institución debe ser parte del SIG. Para Omelchuck (14) un SIG resulta cuando la organización utiliza un solo sistema de gestión formalizado para gestionar múltiples aspectos del desempeño organizacional.

El Sistema de Gestión de la organización debe integrar de manera lógica y consecuente todos los sistemas comúnmente formalizados que enfocan separadamente la calidad, la salud y seguridad del trabajo, el medioambiente, las personas, las finanzas, la seguridad y protección física, entre otros elementos. No basta con que estén alineados los componentes uno al lado del otro, sino que deben entrelazarse para formar un todo armónico. Debido a la complejidad del proceso de integración, las empresas pueden encontrase en diferentes etapas en el camino hacia la integración total de sus sistemas o considerar suficiente la parcial integración de los mismos.

El SIG puede cubrir todos los aspectos de la gestión institucional, desde la calidad del producto y el servicio al cliente, el mantenimiento de las operaciones dentro de una situación de desempeño ambiental y de seguridad y salud en el trabajo aceptables y una eficiente gestión económica y contable. Es decir, un SIG tendría que conseguir:

• la mejora de productos y servicios y la satisfacción del cliente,
• el cumplimiento de la legislación vigente aplicable y la suscrita por la organización,
• la protección medioambiental, incluyendo la prevención de la contaminación.
• la seguridad y la salud en los puestos de trabajo, así como la seguridad de los productos y servicios, y todo ello a través de la integración de dichos elementos en el sistema general de gestión de la organización, de manera coherente, sin conflictos de intereses ni de funciones.

Entre los aspectos de la calidad, el cuidado ambiental y de la salud y seguridad en el trabajo, existen claras relaciones. Es evidente que cualquier fallo en una operación de tipo industrial puede tener efectos en la calidad del producto, pero a la vez puede tenerlos en la seguridad y la salud de los trabajadores, y en el ambiente. También es cierto que determinadas actividades que aumentan la productividad o la calidad, pueden repercutir negativamente en la seguridad o el ambiente y viceversa.

Si bien puede temerse que debido a la implantación de un SIG se corre el riesgo de abolir o reducir aspectos de seguridad y de protección del medio ambiente en situaciones que entren en conflicto con la eficacia y la competitividad, lo que sì parece una tendencia comprobada es que las empresas con Sistemas de Gestión de Calidad implantados, son más receptivas a los Sistemas de Gestión Ambiental y de la Seguridad y Salud en el Trabajo.

La integración de los Sistemas de Gestión, se ha visto favorecida desde la aparición de las normas de la serie ISO 9000 del 2000 para los Sistemas de Gestión de la Calidad, una norma ISO 19011 única para las auditorías de los Sistemas de Gestión de la Calidad y Ambiental, así como la implantación cada vez mayor de las normas para sistemas de gestión de salud y seguridad en el trabajo (15). Sin embargo, la Organización Internacional de Normalización (ISO) no ha establecido una norma única de gestión de la calidad y ambiental, considerando que si bien las metodologías de gestión son las mismas, la experticia necesaria para la gestión de la calidad y ambiental es diferente. Además, se reconoce que las organizaciones puedan estar interesadas en implantar un solo Sistema de Gestión para lo cual es de mayor utilidad la existencia de las normas separadas. No obstante este hecho, tanto la ISO como algunas entidades nacionales de normalización han elaborado documentos que sirven de guía para el proceso de implementación de los SIG (16). Otro factor que aumentará en el futuro la tendencia a la integración, es la normalización en la esfera de la Responsabilidad Social Empresarial (o Corporativa), que hace necesaria una visión integradora de todos los aspectos de gestión con repercusión en la sociedad y en los propios trabajadores (17).

La similitud en los principios de gestión, con su enfoque sistémico y de procesos, y el poder compatibilizar los procesos generales de gestión de los diferentes aspectos de la organización, brinda una oportunidad obvia para aumentar la eficacia y eficiencia de la organización extendiendo un único sistema a través de todos ellos. A esta compatibilidad se le añade una gran coherencia de requisitos que son complementarios, en algunos casos, pero nunca contradictorios. Por ejemplo (18):

• Compromiso hacia una política,
• Identificación de las necesidades o de los impactos,
• Definición y despliegue de objetivos,
• Formación, sensibilización y competencias,
• Lanzamiento de acciones correctivas y preventivas,
• Revisiones por la Dirección, etc.

Jonker y Karapetrovic (19) enfatizan en la necesidad del enfoque sistémico, sugerido inicialmente por Karapetrovic y Willborn (20), para lograr un la integración real de los diferentes aspectos de la gestión.

En la Figura 1 se muestra un esquema de la integración de los requisitos de la ISO 9001:2000 y la ISO 14001:1996, mediante el enfoque sistémico (21). Este mismo enfoque es el que le ha permitido a Beckmerhagen y sus colaboradores (22) implantar un SIG en una industria tan compleja y con tantos requerimientos legales como la nuclear, además que facilita las auditorías al sistema integrado (23).


Nota: La numeración de los requisitos corresponde a la ISO 14001:96.

Respecto al enfoque de gestión por procesos, Omelchuck (24) plantea que la lógica de la integración parte de asumir que los procesos son la base del Sistema de Gestión y que en ellos se reflejan todos los aspectos de la gestión, que a su vez están afectados por la forma en que se ejecutan los procesos que es única. Mackau (25), por su parte, se refiere a la importancia de la participación de los directivos y trabajadores en el proyecto de integración de los modelos de gestión en las pequeñas y medianas empresas, especialmente, para que sea un proyecto que se mantiene y mejora a largo plazo. Con este objetivo se aplicaron diferentes metodologías como fueron los talleres de análisis de la visión y misión de la organización, los círculos de calidad y la utilización de grupos de proyecto para identificar, visualizar y revisar los procesos de trabajo.

Lamber, Sharp y Castka, discuten en un reciente artículo el importante papel que juega la función de mantenimiento en la certificación por terceras partes del SIG y cómo a través del Mantenimiento Productivo Total se puede adicionar valor al SIG (26).

El nivel de integración del sistema de gestión lo decide la organización en dependencia de la complejidad de sus sistemas actuales y de lo que pretenda lograr con la integración. Es muy común que las organizaciones que han implementado sus sistemas de gestión separadamente y hayan alcanzado fortalezas en esta implementación mantengan sus sistemas separados, es decir, tres áreas funcionales, cada una con su responsable, con sus objetivos y retos a los que tiene que hacer frente, y con poca comunicación entre ellos. En este caso es clara la desventaja de la duplicación de esfuerzos y de la documentación y la posible competencia entre las funciones para el cumplimiento de sus objetivos.

Los sistemas parcialmente integrados (alineados o combinados), frecuentemente se formalizan en procedimientos generales de gestión comunes: control de documentos, control de registros, control de medios de medición, auditoria interna, acciones correctivas y preventivas y revisión por la dirección. Los procedimientos de trabajo pueden estar separados o integrados. En muchos casos se mantienen manuales separados (reflejando los requisitos de cada norma) y la integración se realiza a nivel operativo y se formaliza en los procedimientos e instrucciones de cada actividad en específico, a nivel de los operarios. Sin embargo, la “desintegración” aumenta a medida que se escala en el nivel del organigrama, dificultando la toma de decisiones y la planificación de políticas y objetivos integrados.

Cuando se está en presencia de sistemas integrados totalmente, estos se formalizan en un solo manual y en un único conjunto de procedimientos e instrucciones. En este caso, para la certificación por cada una de las normas es deseable tener una lista de los documentos que le dan cumplimiento a los requisitos para cada norma. Si bien el enfoque a procesos de las normas de la serie ISO 9000 del 2000, facilitan la integración de los diferentes aspectos de gestión en la base, las empresas que han trabajado justo en los límites de los requisitos de la ISO 9001 tendrán más dificultades para integrar al Sistema de Calidad ya implantado los requisitos financieros, ambientales y de seguridad, etc., que aquellas que han trabajado con el enfoque más amplio de la ISO 9004. Por lo general, las dificultades son menores en las empresas pequeñas donde la agrupación de funciones es algo necesario y ocurre naturalmente.

En el proceso de integración, por lo general, los cambios en la cultura empresarial son necesarios debido a las percepciones sobre que los sistemas de gestión existentes son suficientes y adecuados y no se requiere realizar cambios ni mejoras sustanciales, sumado a las dudas que puedan existir acerca del valor agregado de integrar los sistemas, o aun de aplicar algunos de los modelos de gestión existentes y cierto sentimiento de “propiedad” sobre los diferentes aspectos funcionales de la gestión. Cambiar la mentalidad es difícil y requiere tiempo, pero es la base sin la cual no es posible desarrollar y llevar adelante un sistema donde todos se sientan partícipes de los logros y las mejoras en el desempeño de la organización.

Capítulo 2 Métodos de investigación

A partir del estudio de la literatura revisada y resumida en el Capítulo 1 de este trabajo, se estableció un conjunto de 14 hipótesis o juicios referentes a la implementación de los Sistemas Integrados de Gestión (Anexo 1), a partir de las cuales se elaboró una encuesta que posibilitó evaluar las variables siguientes:

VENTAJAS: Se conoció la opinión de los encuestados respecto a las ventajas potenciales que representan los SIG para las instituciones. Esta variable fue evaluada por las respuestas de los encuestados a las 10 primeras hipótesis de la encuesta en cuanto a su veracidad, factibilidad o aplicabilidad y el horizonte temporal previsto para su materialización en las empresas.

CONDICIONANTES: Se refiere a aquellos condicionantes internos o externos que dictan la tendencia hacia la integración de los sistemas de gestión. Fueron evaluados por las respuestas a los aspectos 11 y 12 de la encuesta, en cuanto a su veracidad y tiempo de materialización.

PREDICCIÓN: Da la visión de los encuestados sobre el futuro de la integración de los sistemas de gestión. Fue evaluada por las respuestas a los aspectos 13 y 14 de la encuesta, respecto a su veracidad.

BARRERAS: Se refiere a aquellos aspectos que pudieran frenar la integración de los sistemas de gestión.

La veracidad de los aspectos de la encuesta se evaluó en cuatro niveles, como sigue:

Total: significa que la hipótesis es totalmente veraz.
Alta: se tiene un discreto desacuerdo, sin llegar a quitarle veracidad a la hipótesis.
Baja: cuando la hipótesis presenta sólo algún aspecto verdadero.
Ninguna: cuando la hipótesis es totalmente falsa.

La aplicabilidad de las hipótesis se evaluó también en cuatro niveles.
Total: totalmente aplicable en organizaciones de cualquier sector de la producción y los servicios.

Alta: existe la posibilidad real de que pueda ser aplicada en diferentes organizaciones.
Baja: existe sólo alguna posibilidad de que sea aplicada.
Ninguna: es imposible de aplicar en las organizaciones.

Respecto al horizonte temporal en que cada aspecto podría ser aplicado en las organizaciones del país, este se acotó en cuatro momentos:

Inmediata: se puede aplicar inmediatamente.
A corto plazo: es posible aplicar la hipótesis a corto plazo (menor de 5 años).
A largo plazo: es posible aplicar la hipótesis a largo plazo (mayor de 5 años).
Nunca: no se aplicará.

Se definieron cuatro tipos de barreras posibles:

Económicas: el nivel de la economía del país y las organizaciones.
Tecnológicas: problemas tecnológicos y de infraestructura en las organizaciones.
Culturales: deficiente liderazgo, desconocimiento del tema, falta de motivación, etc.
Normativas: leyes, resoluciones, normativas, que entran en contraposición con la hipótesis.

La encuesta fue aplicada a una muestra compuesta por 34 especialistas, escogidos según los criterios de experticia reflejados en el Anexo 2. Los especialistas encuestados fueron clasificados en dos grupos:

EXPERTOS: aquellos encuestados que pertenecen o han pertenecido a las Oficinas Nacionales y Territoriales de Normalización y al Instituto Nacional de Investigaciones en Normalización y que recibieron la máxima calificación respecto a su experticia (10 especialistas).

USUARIOS: aquellos especialistas que se desempeñan en la actividad objeto de la investigación en sus respectivas organizaciones y que se consideraron con un nivel de experticia alto (15 especialistas) y medio (9 especialistas).

Las respuestas al cuestionario fueron procesadas con el Statistics Package for Social Sciences SPSS 10.0, calculándose los valores promedio y la desviación estándar de las respuestas para cada una de las hipótesis, las frecuencias absolutas de cada una de las respuestas en general y por pregunta, así como los porcentajes que representaban estas frecuencias del total de respuestas. Las barreras encontradas a la implantación de los SIG fueron tabuladas y elaborado el Diagrama de Pareto correspondiente a las mismas.

Se comprobó la fiabilidad de la escala a través del Alpha de Cronbach (27) aplicada a los resultados de la encuesta realizada a los 10 expertos sobre la Veracidad de las hipótesis planteadas para evaluar la variable VENTAJAS, obteniéndose para este índice el resultado siguiente.

Además de responder cuantitativamente a los aspectos presentados en la encuesta, se les pidió a los especialistas que manifestaran sus criterios sobre los aspectos evaluados, con vistas a tener una información cualitativa más amplia del tema tratado.

Capítulo 3 Ventajas potenciales y la factibilidad de la implementación de los SIG

En las Tablas de la 1 a la 3 se muestran los resultados generales obtenidos de las repuestas dadas por los especialistas encuestados para las hipótesis elaboradas respecto a la variable VENTAJAS, con respecto a su veracidad, la factibilidad de su aplicación en las organizaciones y el tiempo esperado de su materialización. Se observa que en el 88,5 % de las respuestas se consideran las hipótesis planteadas totalmente verdaderas y prácticamente en el 100 % se plantea un total o alto grado de veracidad (Tabla 1). En un 50,7 % de las respuestas, en general, se considera que las hipótesis son aplicables en organizaciones de cualquier sector de la producción y los servicios, en un 30,3 % que existe la posibilidad real de que pueda ser aplicada la hipótesis en gran cantidad de organizaciones y en un 19 % se considera que existe alguna posibilidad de que sea aplicada (Tabla 2). Respecto al horizonte temporal para la materialización de las hipótesis las respuestas están mayoritariamente en el largo plazo (50 %) y el corto plazo (47,3 %), según se muestra en la Tabla 3.

Tabla 1 Resultados generales sobre la veracidad de las hipótesis planteadas

Respuestas

Frecuencia

Porcentaje,%

Porcentaje acumulativo, %

Total

300

88,5

88,5

Alta

38

11,2

99,7

Baja

1

0,3

100,0

Ninguna

0

0

100,0

Total

339

100,0

100,0

Tabla 2 Resultados generales sobre la factibilidad de aplicación de las hipótesis planteadas

Respuestas

Frecuencia

Porcentaje,%

Porcentaje acumulativo, %

Total

171

50,7

50,7

Alta

102

30,3

81,0

Baja

64

19,0

100

Ninguna

0

0

100

Total

337

100

100

En el Anexo 3 se recogen las repuestas dadas por los tres grupos de especialistas encuestados (expertos, usuarios especialistas de alto nivel y usuarios especialistas de nivel medio) para la variable VENTAJAS en valor promedio por cada una de las hipótesis. En la Tabla 4 se muestra una comparación de los resultados generales de los tres grupos, observándose que no existen diferencias significativas entre los resultados de los grupos.

Tabla 3 Resultados generales sobre el momento en que se podrán materializar las hipótesis

Respuestas

Frecuencia

Porcentaje,%

Porcentaje acumulativo, %

Inmediata

9

2,7

2,7

Corto Plazo

168

50,0

52,7

Largo Plazo

159

47,3

100

Nunca

0

0

100

Total

336

100

100

Tabla 4 Respuestas generales a la variable VENTAJAS por grupos de especialistas

Respuestas a la variable VENTAJAS

Veracidad

Factibilidad

Materialización

Media

S

Media

S

Media

S

Expertos

3,8

0,1

3,2

0,2

2,5

0,2

Usuarios especialistas de alto nivel

3,9

0,1

3,4

0,2

2,6

0,1

Usuarios especialistas de nivel medio

3,9

0,0

3,3

0,1

2,7

0,2

Según los planteamientos de los encuestados, los aspectos que afectan la veracidad están relacionados con la eficacia real con que se realizan las actividades en las organizaciones, la cual está influenciada directamente por las características y la formación del personal involucrado. Fue muy alto el acuerdo entre todos los encuestados (94 %) respecto a que con la implantación de los sistemas integrados de gestión “se incrementan las competencias del personal de la organización, de forma individual y para el trabajo en equipos”, ya que no es posible la integración trabajando de forma aislada y, por el contrario, esta forma de gestión permite a todas las áreas funcionales intercambiar opiniones y experiencias, y conocer aspectos de otras actividades técnicas que anteriormente sólo eran del conocimiento de un área en particular. Se reconoce por los encuestados la necesidad de que la alta dirección vele continuamente por la comunicación vertical y horizontal entre las funciones con vistas a desarrollar adecuadamente los procesos en la base y a todos los niveles de la organización, integrando el cumplimiento de todos los requisitos.

Los encuestados comentan que las direcciones no le dan igual nivel de importancia a todos los aspectos del desempeño organizacional y esto hace que se trabaje separadamente. En esto incide también que, si bien las normas tienen puntos en común, ellas son en sí independientes y no siempre se logra verlas e interpretarlas como un sistema factible de integrar. Por lo general, se ve a la calidad como el aspecto más directamente relacionado con el resultado principal de la organización, no así el desempeño ambiental y la salud y seguridad de los trabajadores. Por otra parte, las organizaciones ya tienen establecidas sus estructuras y funciones de manera separada y se interpreta que implantar un sistema integrado de gestión significaría eliminar estas estructuras, reubicar y reducir personal, aspectos bastante difíciles de realizar en el sector estatal. Sin embargo, no siempre es necesario romper las estructuras existentes, sino que basta con cambiar los modos de pensar, lo que en ocasiones no resulta menos difícil.

Respecto a la factibilidad de aplicar los sistemas integrados de gestión en las organizaciones cubanas, muchos de los expertos encuestados se centraron en las posibilidades actuales de su aplicación, dado el desarrollo alcanzado en el país en la implantación de los sistemas normalizados de gestión. Otros expertos, sin embargo, centraron su análisis en las características genéricas de las normas de sistemas de gestión que permite su aplicación a cualquier organización. No obstante las diferencias en la interpretación de la variable se pueden sacar conclusiones interesantes de las respuestas obtenidas.

La mayoría de los encuestados consideran que es totalmente factible la aplicación en las organizaciones de las hipótesis siguientes (ver Anexo 3):

• La implantación de un SIG mejora la imagen de la organización antes sus clientes, financistas, poderes públicos y la sociedad en general. (60,6 %)
• El proceso de integración elimina la redundancia en la documentación, alcanzándose una mayor coherencia, facilidad de manejo y una reducción de los costos de mantenimiento de la documentación. (58,8 %)
• La implantación de un SIG permite armonizar y optimizar las mejores prácticas de gestión existentes en las diferentes actividades de la organización. (55,9 %)
• Las auditorías integradas, internas y externas, son más completas y menos costosas. (54,5 %)
• Los SIG eliminan los conflictos de responsabilidades entre funciones, mejorando la comunicación. (51,5 %)

El 50 % o más de los encuestados consideran que las hipótesis que tendrán una materialización al menos al corto plazo son las siguientes:

• El proceso de integración elimina la redundancia en la documentación, alcanzándose una mayor coherencia, facilidad de manejo y una reducción de los costos de mantenimiento de la documentación. (70,6 %)
• Los SIG facilitan la planificación y ejecución de los objetivos estratégicos de la organización a través de los procesos implementados. (55,9 %)
• Los SIG permiten satisfacer las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas, incluidos los requisitos legales y regulatorios aplicables a la organización, mediante el cumplimiento de las funciones y responsabilidades a todos los niveles. (56,1 %)
• Las auditorías integradas, internas y externas, son más completas y menos costosas. (54,5 %)
• Los recursos humanos y financieros son utilizados de forma más eficaz y eficiente en un SIG, con respecto a la implantación de varios sistemas en paralelo. (54,1 %)
• En los SIG se incrementan las competencias del personal de la organización, de forma individual y para el trabajo en equipos. (52,9 %)
• Los SIG eliminan los conflictos de responsabilidades entre funciones, mejorando la comunicación. (51,5 %)
• Las revisiones por la Dirección en un SIG ayudan a entender el funcionamiento de la organización como un todo, en sus procesos e interacciones, optimizando y simplificando el proceso de toma de decisiones basadas en datos integrales. (50,0 %).

La documentación y su “exceso” es uno de los aspectos que más temor causa en las organizaciones a la hora de implementar uno o varios sistemas de gestión, sin embargo, considerando las respuestas dadas por los encuestados, respecto a la veracidad, factibilidad y horizonte temporal para su posible materialización en las empresas cubanas, la eliminación de la redundancia en la documentación, es la mayor ventaja potencial que reporta la integración, respecto a la implementación de sistemas paralelos.

Con respecto a los CONDICIONANTES internos o externos que dictan la tendencia hacia la integración de los sistemas de gestión en la Tabla 5 se muestran las respuestas en frecuencias de los encuestados sobre la veracidad y tiempo de materialización de las hipótesis 11 y 12 del cuestionario. Como puede verse en la Tabla 5 la mayor parte de los encuestados (más del 70 %) considera que tanto el desarrollo interno de las organizaciones como las presiones externas promueven el proceso de integración de los diferentes sistemas de gestión, que se ha visto favorecido con la aparición de las normas ISO 9000 del 2000 y la ISO 19011. Sin embargo, esta tendencia no se veré materializada de manera inmediata en las organizaciones.

Tabla 5 Frecuencias de las respuestas de los encuestados a la hipótesis de la variable CONDICIONANTES

Hipótesis

Veracidad %

Materialización %

Total

Alta

Baja

Inme-diata

Corto Plazo

Largo Plazo

La necesidad de la integración surge del propio desarrollo de la organización y de los cambios en el entorno.

88,2

11,8

0,0

5,9

44,1

50,0

El proceso de integración de los sistemas de gestión se ha visto favorecido por la aparición de las normas ISO 9000 del 2000 y la ISO 19011.

70,6

26,5

2,9

12,5

65,6

21,9

Como PREDICCIÓN del futuro los encuestados respondieron sobre lo que consideraban debía suceder con las normas de sistemas de gestión y los procesos de certificación (Tabla 6). Si bien existe un consenso sobre la integración de los procesos de certificación en el futuro (siempre y cuando sean solicitados por las empresas), no es tan amplio cuando se refiere a la integración de las normas, ya que cada una de ellas especifica los requisitos para una parte de la gestión de la organización y, de existir una norma integrada, prácticamente obligaría a las instituciones a implementar un sistema igualmente integrado, lo cual no es el objetivo de las normas. La tendencia en este sentido es más hacia la armonización de los requisitos comunes de gestión que hacia la integración de las normas.

Tabla 6 Frecuencias de las respuestas de los encuestados sobre la veracidad de las hipótesis de la variable PREDICCIÓN

Hipótesis

Veracidad %

Total

Alta

Baja

Ninguna

Las nuevas ediciones de las normas de Sistemas de Gestión integrarán todos los requisitos de las actuales.

55,9

26,5

14,7

2,9

La tendencia futura es hacia la integración de los procesos de certificación.

79,4

20,6

0,0

0,0

De la no existencia de normas integradas, se infiere la no existencia de un único certificado de conformidad, ya que se debe evaluar el cumplimiento de los requisitos de cada una de las normas y certificarlo, si bien las auditorías pueden ser integradas. No obstante no existir normas integradas, si se han realizados esfuerzos por parte de algunos organismos de normalización por brindar lineamientos para el proceso de integración, como por ejemplo en España existe una Guía para la integración de los sistemas de gestión (28).

Una vez analizadas las respuestas de la muestra encuestada como un todo, se analizaron las respuestas dadas por los especialistas por sectores (Tabla 7). No existen grandes diferencias entre estas opiniones generales, excepto que los especialistas pertenecientes al sector farmacéutico y de equipos médicos, consideran que la implantación de los sistemas integrados de gestión podría materializarse a corto plazo. Es de destacar que éstas son industrias altamente reguladas donde, por lo general, existe una cultura de calidad y de cumplimiento de las regulaciones bien arraigada, por lo que no es de extrañar que sea en este sector donde más factible y beneficiosa se considere la integración, con vistas a cumplir de forma coherente los requisitos establecidos por toas las partes interesadas.

Tabla 7 Opiniones generales sobre las hipótesis por sectores e la economía

Sector

Veracidad, %

(Alta + Total)

Factibilidad, %

(Alta + Total)

Materialización, %

(Inmediata + Corto Plazo)

Productos médicos

100,0

85,7

79,8

Normalización

99,3

79,7

40,1

Laboratorios

95,2

84,5

31,0

Servicios

97,3

77,7

50,0

Otros

100,0

75,0

21,4

Una vez analizadas las opiniones sobre las VENTAJAS que aportan los SIG, los CONDICIONANTES y la PREDICCIÓN del futuro, se pasó a conocer, qué barreras consideraban los especialistas que existían, dificultando el proceso de implementación de los SIG (Figura 1). De manera general, los encuestados consideraron que las mayores barreras para la implantación de los SIG son culturales, con un 49 % de las respuestas (Tabla 8), entendiéndose como tal el deficiente liderazgo y capacidad de dirección, el desconocimiento del tema y de los aspectos técnicos relacionados con la calidad, la protección del ambiente y la prevención de los riesgos laborales, la resistencia al cambio y la falta de motivación entre el personal para emprender nuevos retos organizacionales.

Tabla 8 Barreras generales para la implantación de los SIG

Barreras

Porcentaje,%

Porcentaje acumulativo, %

Culturales

49,0

49,0

Económicas

21,4

70,3

Tecnológicas

16,4

86,8

Normativas

13,2

100,0

Las barreras culturales tienen una incidencia fundamental en aquellos aspectos de la gestión relacionados con la comunicación entre funciones (Hipótesis 3) y la toma de decisiones sobre la base de los datos que emanan del desempeño organizacional en todos sus aspectos (Hipótesis 8), sobre todo en aquellas organizaciones con estructuras excesivamente verticalizadas y enfocadas sólo a las ganancias, sin considerar al cliente interno, ni la repercusión medioambiental de sus actividades (ver Anexo 4).

Figura 1 Diagrama de Pareto de las Barreras para la implementación de los SIG

En la práctica, las organizaciones no siempre tienen identificadas todas las partes interesadas y, por tanto, desconocen la totalidad de requisitos a cumplir. Las barreras culturales sólo pueden ser superadas impregnando en la organización el conocimiento de la necesidad de la implementación de los sistemas integrados de gestión, haciendo ver los beneficios para todas las partes interesadas, que no pueden quedarse sólo en la intención, sino que deben ser objetivos y palpables para todos.

En general, se plantea por los expertos que aquellas entidades que ya tienen implantado algún sistema de gestión, están más capacitadas para el establecimiento de un sistema integrado, debido a que existe un liderazgo más certero, una mayor cultura sobre los sistemas de gestión entre los trabajadores y una base organizativa y documental ya creada, que puede modificarse para integrar el resto de los sistemas. Comúnmente, el mayor desarrollo en las organizaciones está en los sistemas de gestión de la calidad, no así en la gestión ambiental ni de la salud y la seguridad en el trabajo.

Las barreras económicas fueron consideradas en segundo lugar de importancia con un 21,4 %, debido a que el cumplimiento de algunos requisitos requeridos por las normas, puede conllevar la necesidad de inversiones en nuevas tecnologías, que no todas las organizaciones pueden afrontar. También se necesitan recursos para brindar la formación necesaria. Las normativas existentes (leyes, regulaciones, etc.) en muchos casos no favorecen la integración de los sistemas. De hecho, el perfeccionamiento empresarial mantiene la separación entre los sistemas. En las organizaciones se requiere realizar un trabajo de identificación de todos los requisitos normativos aplicables, incluidos los legales, y planificar un sistema que cubra el cumplimiento de todos y cada uno de ellos.

Al analizar por separado las respuestas dadas por los Expertos y los Usuarios (Tabla 9), se encontró que los tres grupos coinciden en su apreciación de que las principales barreras existentes para la implementación de los SIG son las culturales.

Tabla 9 Barreras para la implantación de los SIG identificadas por los grupos de especialistas.

Barreras

Respuestas en %

Expertos

Usuarios Alto Nivel

Usuarios Nivel Medio

Culturales

49,1

48,9

48,8

Económicas

23,9

20,1

21,2

Tecnológicas

13,9

15,8

20,3

Normativas

13,0

15,1

9,7

Total

100,0

100,0

100,0

Conclusiones

Se realizó una encuesta para evaluar la factibilidad de la implementación de los Sistemas Integrados de Gestión en las empresas cubanas, a través de una encuesta realizada a un grupo de especialistas en el tema.

Si bien las hipótesis planteadas como ventajas de los SIG son consideradas por los encuestados en su mayoría total o altamente verdaderas, sólo la mitad de ellos considera que son aplicables en organizaciones de cualquier sector de la producción y los servicios, actualmente.

Respecto al horizonte temporal para la materialización de las hipótesis, sólo un 3% la consideró inmediata.

La eliminación de la redundancia en la documentación, es la mayor ventaja potencial que reporta la integración, respecto a la implementación de sistemas paralelos, según el estudio realizado.

Se considera que tanto el desarrollo interno de las organizaciones como las presiones externas promueven el proceso de integración, que se ha visto favorecido con la aparición de las normas ISO 9000 del 2000.

Las mayores barreras para la implantación de los SIG se considera que son culturales, entendiéndose como tal el deficiente liderazgo y capacidad de dirección, el desconocimiento del tema, la falta de motivación, la resistencia al cambio, etc.

Las barreras económicas fueron consideradas en segundo lugar de importancia con un 22 %, atendiendo a la necesidad de realizar inversiones en algunas empresas para lograr el cumplimiento de los requisitos establecidos en las normas internacionales de gestión.

No se encontraron grandes diferencias en las respuestas de los especialistas pertenecientes a diferentes sectores de la economía, excepto que los especialistas pertenecientes al sector farmacéutico y de equipos médicos, consideran que la implantación de los sistemas integrados de gestión podría materializarse a corto plazo.

Referencias Bibliográficas

1. Fernández Hatre A. Sistemas integrados de gestión. Calidad. Gestión medioambiental. Prevención de riesgos laborales. Ed. Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias, 170 pags. 2003.
2. Meizoso Valdés M. C., Guerra Bretaña R. M. La Integración de los Sistemas de Gestión en el Sector de los Equipos médicos. Memorias X Conferencia Científico-Técnica TECBIOMED 2005, Ciudad La Habana 25 al 29 de abril 2005. Publicación en formato electrónico.
3. Sola Hermida A. Implantación y certificación de los sistemas de calidad, gestión ambiental, seguridad y salud del trabajo en la Central Diesel Eléctrica Cayo Coco. Integración de los sistemas. Memorias 6. Simposio Internacional de Calidad CALIDAD´2006, 28 al 30 de Nov. 2006, La Habana. Publicación en formato electrónico ISBN 959-282-037-6.
4. González G, Gatel M., Abascal B., Díaz O., López L., Tamayo K. Integración de los sistemas de gestión de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo en DCH. Memorias 6. Simposio Internacional de Calidad CALIDAD´2006, 28 al 30 de Nov. 2006, La Habana. Publicación en formato electrónico ISBN 959-282-037-6.
5. Guerra Bretaña R. M., Meizoso Valdés M. C. Integración del Control Interno al Sistema de Gestión. Experiencias del Centro de Biomateriales. Normalización 2007 (en prensa).
6. Hernández M. Integración del Sistema de gestión Ambiental al Sistema de Gestión de la Calidad. Rev. Normalización 2004, 2-3:17-21.
7. Guerra Bretaña RM, Meizoso Valdes MC, Mishina A. La documentación en un sistema integrado de la calidad y medioambiental. Rev. Normalización 2004, 2-3:37-41.
8. Cuendias de Armas J, Suárez Palou H. Desarrollo de Sistemas Integrados de Gestión de Calidad y Medio Ambiente. Rev. Normalización 2006, 2: 5-10.
9. Urquiaga Mergarejo I. Integración del SGSST y el SGA. Mesa Redonda sobre Integración de los Sistemas de Gestión. Evento Científico y de Calidad del CEINPET, 6-7 Septiembre de 2006.
10. Godoy del Pozo L, Manresa González RG, Urquiaga Mergarejo I. Metodología de evaluación integrada de aspectos ambientales y riesgos laborales. [en línea] Octubre [Consultado Julio 2007]. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/ evaluacion-de-aspectos-ambientales-y-riesgos-laborales.htm.
11. ZutshiA, Sohal A S. Integrated management system. The experiences of three Australian organisations. Journal of Manufacturing Technology Management 2005, 16 (2): 211-232.
12. Rubio Romero J. C., López Toro A. y Nebro Mellado J. J. Los Sistemas Integrados de Gestión... Estrucplan On line 1/1/2000. Revisado Octubre/2004. Disponible en: http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=363.
13. Madrigal JB. Sistemas de Gestión Integrados ¿Mito O Realidad? Rev. Normalización 2001, 12-11-16.
14. Omelchuk J. Distintos enfoques de integración de los sistemas de gestión. ISO Management Systems. Rev. Int de la Normas ISO 9000 e ISO 14000 (Ed. Española) 2005. 5 (3):32-34. http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1185942.
15. Gárciga Fernández M.J., Ayala Avila I. Sistemas Integrados en pos de la eficiencia. Rev Normalización 2001, 3: 25-33.
16. Orbea Celaya T. UNE 66177: Guía para la integración de sistemas. UNE: boletín mensual de AENOR 2005, 195:18-20.
17. Roser Hernández I. Guía de la Responsabilidad Social Corporativa para las PYMES. Ed. Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa y Fundación El Monte. España. 2005.
18. Froman B. Del manual de la calidad al manual de gestión. La herramienta estratégica. Ed. AENOR, 2003.
19. Jonker J, Karapetrovic S. Systems thinking for the integration of management systems. Business Process Management Journal 2004, 10 (6): 608-615.
20. Karapetrovic S. y Willborn W. Integration of quality and environmental management systems. TQM Magazine 1998, 10 (3):204-213.
21. Karapetrovic S. Strategies for the integration of management systems and standards. TQM Magazine 2002, 14 (1):61-67.
22. Beckmerhagen I.A., Berg H.P., Karapetrovic S.V., Willborn W.O. Integration of management systems: focus on safety in the nuclear industry. International Journal of Quality & Reliability Management 2003, 20 (2):210-228.
23. Beckmerhagen I.A., Berg H.P., Karapetrovic S.V., Willborn W.O. Auditing in support of the integration of management systems: a case from the nuclear industry. Managerial Auditing Journal 2003, 18/6/7: 560-568.
24. Omelchuk J. Whether to Integrate ISO 9001, ISO 14001 and ISO 18001. 11/3/2005 Revisado Sep. 2007. Disponible en: http://www.qmi.com/information_center/ newsletter/default.asp?articleID=8582&language=english.
25. Mackau D. SME integrated management system: a proposed experiences model. The TQM Magazine 2003, 15(1):43-51.
26. Lamber CJ, Sharp JM, Castka P. Third party assessment: the role of the maintenance function in an integrated management system. Journal of Quality in Maintenance Engineering 2004, 10(1):26-36.
27. Solís Corvo M, Espallargas Ibarra D. Técnicas estadísticas básicas aplicadas a la gestión de la calidad en las organizaciones. Apuntes para el Curso Calidad en la Organizaciones, en la 1 Edición del Programa de Maestría en Gestión de la Calidad y Ambiental, Enero 2006, Universidad de La Habana.
28. UNE 66177:2005 Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión.

Anexo 1 Hipótesis sobre los Sistemas Integrados de Gestión (SIG)

1. Los SIG facilitan la planificación y ejecución de los objetivos estratégicos de la organización a través de los procesos implementados.
2. Los SIG permiten satisfacer las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas, incluidos los requisitos legales y regulatorios aplicables a la organización, mediante el cumplimiento de las funciones y responsabilidades a todos los niveles.
3. Los SIG eliminan los conflictos de responsabilidades entre funciones, mejorando la comunicación.
4. Los recursos humanos y financieros son utilizados de forma más eficaz y eficiente en un SIG, con respecto a la implantación de varios sistemas en paralelo.
5. El proceso de integración elimina la redundancia en la documentación, alcanzándose una mayor coherencia, facilidad de manejo y una reducción de los costos de mantenimiento de la documentación
6. En los SIG se incrementan las competencias del personal de la organización, de forma individual y para el trabajo en equipos.
7. La implantación de un SIG permite armonizar y optimizar las mejores prácticas de gestión existentes en las diferentes actividades de la organización.
8. Las revisiones por la Dirección en un SIG ayudan a entender el funcionamiento de la organización como un todo, en sus procesos e interacciones, optimizando y simplificando el proceso de toma de decisiones basadas en datos integrales.
9. La implantación de un SIG mejora la imagen de la organización antes sus clientes, financistas, poderes públicos y la sociedad en general.
10. Las auditorías integradas, internas y externas, son más completas y menos costosas.
11. La necesidad de la integración surge del propio desarrollo de la organización y de los cambios en el entorno.
12. El proceso de integración de los sistemas de gestión se ha visto favorecido por la aparición de las normas ISO 9000 del 2000 y la ISO 19011.
13. Las nuevas ediciones de las normas de Sistemas de Gestión integrarán todos los requisitos de las actuales.
14. La tendencia futura es hacia la integración de los procesos de certificación.

Anexo 2 Evaluación de la experticia de los encuestados

Se valoró el nivel de experticia de los encuestados, seleccionados entre los maestrantes de la 1 Edición de la Maestría en Gestión de la Calidad y Ambiental, sobre la base de los siguientes criterios:

Criterios

Calificación, puntos

Experiencia en la actividad

 

1

1 año

2

2 años

3

3 años

4

4-5 años

5

Más de 5 años

Formación en el tema del cuestionario y afines

 

1

Menos de 2 cursos

2

Entre 3 y 4 cursos

3

Entre 5 y 6 cursos

4

Entre 6 y 8 cursos

5

9 cursos o más

Participación en actividades profesionales relacionadas con el tema (cursos impartidos, eventos, publicaciones auditorías de tercera parte y asesorías)

1

Menos de 2 actividades

2

Entre 3 y 4 actividades

3

Entre 5 y 6 actividades

4

Entre 6 y 8 actividades

5

9 actividades o más

Calificaciones obtenidas en los cursos del Programa de Maestría

3

Calificación promedio 3

4

Calificación promedio 4

5

Calificación promedio 5

La información se tomó del expediente de los maestrantes. En base a la puntuación recibida, los encuestados se calificaron en cuatro niveles de experticia:

Categorización

Calificación general, puntos

Alto nivel

16-20

Nivel medio

11-15

Bajo nivel

6-10

No calificados

5 ó menos

En cuanto al TIPO de participante, se clasificaron como EXPERTOS aquellos participantes que pertenecen o han pertenecido a las Oficinas Nacionales y territoriales de Normalización y al Instituto Nacional de Investigaciones en Normalización y que recibieron la máxima calificación.

Los USUARIOS son aquellos especialistas que se desempeñan en la actividad objeto de la investigación en sus respectivas organizaciones.

Anexo 3 Resultados de la encuesta aplicada para la variable VENTAJAS.

Anexo 4 Barreras para la implantación de cada una de las hipótesis.

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Dra. Rosa Mayelín Guerra Bretaña

Doctora en Ciencias Químicas.

Investigador Titular.

Centro de Biomateriales, Universidad de La Habana, Cuba.

mayelinarrobabiomat.uh.cu

MSc. María del Carmen Meizoso

Master en Química Analítica.

Investigador Agregado.

Centro de Biomateriales, Universidad de La Habana, Cuba.

meizosoarrobabiomat.uh.cu

Comentarios
comments powered by Disqus

Nuevas publicaciones

⇐ Hazte Fan en Facebook
⇐ Síguenos en Twitter
⇐ Agréganos en Google +
⇐ Suscríbete vía Email
"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
George Bernard Shaw
Comparte conocimiento
Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indican derechos de autor específicos. Sugerimos contactar a los autores al usar material públicamente.