Muchas de las ideas que se prueban exitosas en algunas empresas son divulgadas y conocidas. ¿Qué dificulta que sean copiadas y aplicadas en otras organizaciones multiplicando ese éxito?
Sergio Marchionne, jefe de la FIAT, es un hombre admirado. Ha conseguido reflotar una empresa hundida (con deudas por valor de 10.000 millones de euros) ¡en solo 3 años! El nuevo héroe de la juventud italiana titulaba John Müller un artículo publicado en el diario El Mundo sobre una conferencia de Marchionne.
Es fácil imaginar a un atentísimo auditorio esperando oír al jefe de la FIAT revelar las claves de cómo conseguir lo que él ha hecho.
Y aparentemente no les defrauda, ofreciéndoles los 5 principios sobre gestión, muy fáciles de entender, sobre los que la FIAT ha conseguido transformarse. Ninguna de estas ideas es nueva (una de ellas es una copia, Marchionne lo dice sin ambages, de un mismo concepto aplicado en la Toyota) pero él las ha utilizado cómo si las hubiera descubierto.
En su despacho tiene colgado un cuadro negro con la palabra
“Competencia”, uno de sus 5 principios.
¿Qué necesita un directivo con ganas de mejorar los resultados de su
propia empresa para reproducir estas ideas en su organización?
Imaginemos a B en esa conferencia. Escucha con atención lo que se dice,
anota ciertas ideas, y vuelve a su empresa con la idea de aprovechar lo
que ha aprendido.
B es consciente de las capacidades y debilidades de su empresa para
sacar partido de esas ideas iniciales de Marchionne. Necesitan
adaptarlas (alguna incluso puede ser rechazada) a las características de
su organización y hacerlas susceptibles de ser utilizadas. En
definitiva, B utiliza esas ideas como estimulador para el nacimiento de
otras en su propia empresa. Podrán parecerse a las originales pero al
ser pensadas y reformuladas desde dentro de la empresa se convierten en
únicas.
Para que esto sea posible, B debe disponer de una capacidad emocional
que le permita observar y pensar manteniendo contacto con la realidad,
sin caer en los extremos: sea divinizando a la empresa (nuestra empresa
es la mejor del sector, es difícil hacer las cosas mejor); sea
demonizando todo o una parte de ella (todos nuestros males residen en
loquesea ). Ser capaz de ver y pensar así necesita, como requisito
previo, aceptar sus propias limitaciones: soy un directivo con virtudes
y carencias, no tengo todas las respuestas. B, en fin, debe ser un líder
integrador.
Ahora imaginemos a C en la misma conferencia. Escucha con atención,
anota ciertas ideas y vuelve a su empresa con el mismo ánimo que B. Pero
en este caso, C convoca a su equipo de dirección, les transmite lo
escuchado, quiere lo mismo en su empresa. Exactamente lo mismo. ¡Si
funciona en la FIAT a ellos tiene que funcionarles! Incluso coloca
carteles con la palabra “Competencia” no solo en su despacho, sino por
toda la empresa. C sabe que la comunicación es fundamental si se quiere
generar un cambio.
C está atribuyendo una capacidad mágica a las ideas: si coloco el cartel
“Competencia” y lanzo una arenga/ sortilegio, mágicamente, se producirá
el cambio pretendido.
Esa actitud le evita enfrentarse a sus propias limitaciones y las de
la empresa (o departamento) que dirige; le permite traspasar a otros su
responsabilidad en el cambio y mantenerse al margen de una posible
decepción que le/les mostrase alguna imperfección (os dije lo que
teníais que hacer, el fracaso es vuestro, por no hacerme caso).
La primera opción es difícil. B y su equipo deben aceptar las
limitaciones de la empresa y, todavía más difícil, aceptar las propias
para llevar a cabo la tarea por la que les pagan. Y sin embargo, solo la
consciencia de la imperfección (propia y de la empresa) permitirá
diseñar planes de actuación realistas, susceptibles de tener éxito.
La actitud de C es, en principio, emocionalmente menos dolorosa, pero
resultará inútil pues no le permitirá hacer una evaluación objetiva de
la realidad. Generará acción pero no mejora: ineficiencia.
Al final del artículo de J. Müller, una ultima idea de Marchionne es
lanzada. Frente a los 5 principios concretos, fáciles de entender y de
asociar a términos como eficacia/eficiencia o acción empresarial, la
última idea es más abstracta, aparentemente más relacionada con el
componente poético de la experiencia de Marchionne: “Hay una historia no
contada. Es la que atañe a la transformación personal de los líderes y
gestores que han realizado el cambio y de las personas cuyas vidas están
en sus manos....Han cambiado para siempre”.
A mi modo de ver, esta última idea de Marchionne es la más valiosa. No
solo se refiere a la transformación personal como consecuencia del
cambio producido en la organización, sino al cambio personal previo.
En una empresa, una idea por sí sola tiene poco valor, son los
integrantes de la organización los que la convierten en valor añadido. Y
para poder hacer esto, las personas deben estar emocionalmente
preparadas. Los 5 principios de la nueva FIAT, aunque sean
deslumbrantes, fáciles de comprender y comunicar, no podrán ser nunca
utilizados con éxito sin que previamente C se haya desarrollado en B.
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