La Fiat y el milagro de Marchionne ¿hasta dónde puede ser imitada una idea exitosa?

Autor: Javier Fidalgo Fernández

Gestión del cambio

24-07-2007  

Muchas de las ideas que se prueban exitosas en algunas empresas son divulgadas y conocidas. ¿Qué dificulta que sean copiadas y aplicadas en otras organizaciones multiplicando ese éxito?

Sergio Marchionne, jefe de la FIAT, es un hombre admirado. Ha conseguido reflotar una empresa hundida (con deudas por valor de 10.000 millones de euros) ¡en solo 3 años! El nuevo héroe de la juventud italiana titulaba John Müller un artículo publicado en el diario El Mundo sobre una conferencia de Marchionne.

Es fácil imaginar a un atentísimo auditorio esperando oír al jefe de la FIAT revelar las claves de cómo conseguir lo que él ha hecho.

Y aparentemente no les defrauda, ofreciéndoles los 5 principios sobre gestión, muy fáciles de entender, sobre los que la FIAT ha conseguido transformarse. Ninguna de estas ideas es nueva (una de ellas es una copia, Marchionne lo dice sin ambages, de un mismo concepto aplicado en la Toyota) pero él las ha utilizado cómo si las hubiera descubierto.

En su despacho tiene colgado un cuadro negro con la palabra “Competencia”, uno de sus 5 principios.

¿Qué necesita un directivo con ganas de mejorar los resultados de su propia empresa para reproducir estas ideas en su organización?

Imaginemos a B en esa conferencia. Escucha con atención lo que se dice, anota ciertas ideas, y vuelve a su empresa con la idea de aprovechar lo que ha aprendido.

B es consciente de las capacidades y debilidades de su empresa para sacar partido de esas ideas iniciales de Marchionne. Necesitan adaptarlas (alguna incluso puede ser rechazada) a las características de su organización y hacerlas susceptibles de ser utilizadas. En definitiva, B utiliza esas ideas como estimulador para el nacimiento de otras en su propia empresa. Podrán parecerse a las originales pero al ser pensadas y reformuladas desde dentro de la empresa se convierten en únicas.

Para que esto sea posible, B debe disponer de una capacidad emocional que le permita observar y pensar manteniendo contacto con la realidad, sin caer en los extremos: sea divinizando a la empresa (nuestra empresa es la mejor del sector, es difícil hacer las cosas mejor); sea demonizando todo o una parte de ella (todos nuestros males residen en loquesea ). Ser capaz de ver y pensar así necesita, como requisito previo, aceptar sus propias limitaciones: soy un directivo con virtudes y carencias, no tengo todas las respuestas. B, en fin, debe ser un líder integrador.

Ahora imaginemos a C en la misma conferencia. Escucha con atención, anota ciertas ideas y vuelve a su empresa con el mismo ánimo que B. Pero en este caso, C convoca a su equipo de dirección, les transmite lo escuchado, quiere lo mismo en su empresa. Exactamente lo mismo. ¡Si funciona en la FIAT a ellos tiene que funcionarles! Incluso coloca carteles con la palabra “Competencia” no solo en su despacho, sino por toda la empresa. C sabe que la comunicación es fundamental si se quiere generar un cambio.
C está atribuyendo una capacidad mágica a las ideas: si coloco el cartel “Competencia” y lanzo una arenga/ sortilegio, mágicamente, se producirá el cambio pretendido.

Esa actitud le evita enfrentarse a sus propias limitaciones y las de la empresa (o departamento) que dirige; le permite traspasar a otros su responsabilidad en el cambio y mantenerse al margen de una posible decepción que le/les mostrase alguna imperfección (os dije lo que teníais que hacer, el fracaso es vuestro, por no hacerme caso).

La primera opción es difícil. B y su equipo deben aceptar las limitaciones de la empresa y, todavía más difícil, aceptar las propias para llevar a cabo la tarea por la que les pagan. Y sin embargo, solo la consciencia de la imperfección (propia y de la empresa) permitirá diseñar planes de actuación realistas, susceptibles de tener éxito.

La actitud de C es, en principio, emocionalmente menos dolorosa, pero resultará inútil pues no le permitirá hacer una evaluación objetiva de la realidad. Generará acción pero no mejora: ineficiencia.

Al final del artículo de J. Müller, una ultima idea de Marchionne es lanzada. Frente a los 5 principios concretos, fáciles de entender y de asociar a términos como eficacia/eficiencia o acción empresarial, la última idea es más abstracta, aparentemente más relacionada con el componente poético de la experiencia de Marchionne: “Hay una historia no contada. Es la que atañe a la transformación personal de los líderes y gestores que han realizado el cambio y de las personas cuyas vidas están en sus manos....Han cambiado para siempre”.

A mi modo de ver, esta última idea de Marchionne es la más valiosa. No solo se refiere a la transformación personal como consecuencia del cambio producido en la organización, sino al cambio personal previo.

En una empresa, una idea por sí sola tiene poco valor, son los integrantes de la organización los que la convierten en valor añadido. Y para poder hacer esto, las personas deben estar emocionalmente preparadas. Los 5 principios de la nueva FIAT, aunque sean deslumbrantes, fáciles de comprender y comunicar, no podrán ser nunca utilizados con éxito sin que previamente C se haya desarrollado en B.

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Javier Fidalgo Fernández

Socio - Director ocelata consultores S.L.

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