Tres consultores ingleses describieron la implementación de un ERP como el equivalente a hacerse un tratamiento de conducto: es muy doloroso; es caro y a veces es preferible no hacerlo, aunque los especialistas digan que será mejor.
El ERP es un hueso duro de roer y a través de los años hay una buena cantidad de proyectos fallidos. Muchos de estos pueden atribuirse a fallas en uno o varios de los siete hábitos para una implementación exitosa. Se trata de hábitos porque muchos de los problemas subyacentes están relacionados con dificultades para afrontar cuestiones culturales dentro de la organización. Por la División Consultoría de Evaluando ERP.
Las personas están acostumbradas a trabajar con métodos viejos y
quieren continuar con esas formas. Están habituados a trabajar con datos
inapropiados, fechas inválidas del sistema y otras “ineficiencias”.
Mucha gente prefiere la informalidad a la formalidad. Tienen ciertos
vicios.
¿Por qué cambiar estos hábitos a esta altura de la vida?
La implementación de un ERP trae consigo la necesidad de adoptar mayor
formalidad en el trabajo y la adhesión a más procesos de los que la
gente está acostumbrada.
La verdad es que el mundo es más global, más competitivo y cambia muy
rápido. Y en este contexto las empresas necesitan integrarse tanto en
los negocios como en los países, industrias y culturas para poder
sobrevivir.
La integración de sistemas es esencial. Sin embargo, la integración de
personas es un gran desafío.
Por razones de espacio esta nota está desarrollada parcialmente. Sin
embargo puede recibir el documento completo en formato PDF ingresando
aquí “Los 7 hábitos para el éxito del ERP”.
Implementar un liderazgo integrado: hacia finales de los ’80 las
empresas comenzaron a reconocer el valor del planeamiento de ventas y
operaciones. Fundamentalmente el balance entre la demanda y el plan de
capacidad operacional.
Un liderazgo integrado describe el modo en que el CEO lidera la
estrategia desde arriba hacia abajo (top-down) y replantea desde abajo
hacia arriba (bottom up), basado en información honesta, correcta y
realista.
Esto requiere que todas las personas se involucren, no solo ventas y
operaciones. El desafío es que todos en la organización sean honestos
con lo que entregan y que manejen un único conjunto de números.
No quiere decir un juego de números de finanzas, otro de operaciones,
otro de ventas, otro de marketing. En algún momento, todas las compañías
necesitan “una versión de la verdad”.
Asegurar que el equipo gerencial tiene entusiasmo y compromiso con el
proyecto: hay ejecutivos de primer nivel creen que la implementación de
un software puede sub contratarse a terceros. Pero sub contratar
implementación es sub contratar responsabilidades.
Desafortunadamente la implementación es menos seductora que adquirir
un negocio o lanzar un nuevo producto. Los “tecnófobos” no quieren
involucrarse en proyectos de IT que, generalmente, son largos, aburridos
y cargados de conflictos.
Asegurar que los datos de la compañía sean precisos: una causa frecuente
de la falla de proyectos de ERP es la pérdida de datos precisos. Datos
de inventarios, listas de materiales o asignación de rutas son tres de
los culpables claves.
En un ERP integrado todo es necesario para asegurar la confiabilidad
y precisión de los datos.
Las cuestiones claves son limpiar los procesos que hicieron crecer los
datos malos y asegurar que, luego de la entrada del sistema en
producción, habrá disciplina para mantener la calidad de los datos.
Asegurar que hay una línea de responsabilidad en el negocio para el
éxito del proyecto: los gerentes de la empresa (Marketing, Operaciones,
Finanzas, Producción y las otras) son responsables del éxito de la
implementación y funcionamiento del ERP.
El equipo del proyecto debe responsabilizarse por entregar el mismo
en sintonía con el negocio. La clave está en evitar que el equipo
trabaje en una torre de marfil desarrollando procesos, sistemas,
entrenando gente a usar el producto y demás tareas.
Asegurar que el 100% de las personas del negocio hayan sido educadas (no
entrenadas) en el nuevo sistema y los modos de usarlo: la diferencia
entre educación y entrenamiento es crítica.
Educar es cambiar el corazón y mente para aceptar la necesidad del nuevo sistema y los procedimientos formales que implica. Esto significa, entre otras cosas, evitar prácticas pobres como operar con doble juego de números (Ejemplo: uno para el presupuesto y otro para propósitos operacionales).
Usar una prueba o simulación como un método para experimentar y validar el sistema antes que el ERP ingrese en la etapa de producción: la forma clásica para asegurar la aceptación de un sistema empresarial es ejecutar cuidadosamente guiones y rutinas piloto que prueben que las expectativas previstas para un grupo de transacciones producen los resultados esperados.
Sin embargo, esto no prueba la potencia combinada del sistema, los procesos y personas trabajando todos simultáneamente y menos si la gente está preparada para realizar su trabajo en el nuevo escenario.
Asegurar que el sistema está basado en funcionalidades estándar: ciertamente, los ERP modernos poseen una enorme cantidad de funcionalidad construida. Y siempre, para los usuarios, es una tentación construir funcionalidad más compleja dentro de la aplicación.
Sin embargo, en muchos productos de software hay ocasiones donde el sistema “no hace lo correcto” por alguna razón. Y aquí se produce un conflicto pues pretenden que el sistema haga lo que ellos no saben explicar como hacer.
Después de todo, si necesita hacerse un tratamiento de conducto, usted querrá el menor de los sufrimientos como sea posible y que no tenga que repetirse. Y esto sucederá solo si toma el hábito de cepillar y limpiar sus dientes.¿Es muy difícil?.
