Tres hábitos necesarios después de planificar

Autor: Alejandro Rivera Prato

Estrategia y dirección estratégica

07-04-2008

Muchas empresas de forma frecuente, se embarcan en procesos de planificación estratégica y cambio empresarial, pero lamentablemente al cabo de unos años no se ven los resultados y lejos de evaluar qué aspectos de la planificación fallaron, e investigar por qué no se produjeron los resultados esperados, se enrumban en una nueva planificación atribuyendo sus deficientes resultados a la planificación realizada anteriormente y no a los pasos y procesos de instrumentación y operacionalización que se deben realizar para bajar a tierra estos planes.

Muchas veces, los planes que proyectan las empresas son correctos, pero existen enormes brechas para su implementación, la forma de llevar a cabo estas programaciones y el buen plan termina fallando por la falta de personas que lo ejecuten correctamente. En esta ocasión, quisiera citar tres hábitos de la dirección que son fundamentales al momento de implantar un proceso de planificación estratégica y que resultan de gran valor en la practica cotidiana de la gerencia:

Hábito de los resultados

Fijar metas claras, definir indicadores precisos de los objetivos trazados y evaluar a las personas por los resultados, es un hábito que hace más productiva a la gerencia y a los empleados. Frecuentemente, la aplicación de este hábito se ve minimizada y afectada por el compromiso y el trabajo de los gerentes, generando un dilema entre el trabajo intenso cargado de jornadas largas versus la ineficiencia de la gestión.

Muchas veces los directivos no son capaces de definir con claridad un grupo de objetivos para que su personal los cumpla, ocasionándose la falsa idea de que definir tres a cinco objetivos es poca actividad laboral y suele verse por los mismos gerentes como poca exigencia. Sin embargo, la realidad muestra que muchos gerentes ofrecen escasos resultados a pesar de los grandes sacrificios laborales que realizan. Esto termina generando una situación de complicidad entre la alta dirección que termina aceptando trabajo deficiente de sus gerentes en cuanto a cumplimiento de objetivos, a expensas de un sacrificio gerencial que realmente gratifica la improductividad. En otras palabras, se beneficia a trabajadores esforzados (en tiempo de trabajo y fidelidad) pero sin resultados tangibles.

Hábito de la delegación

La acción de delegar consiste en facultar a un subordinado para ejecutar tareas de menor jerarquía y responsabilidad y de esta manera no solo se potencia al personal en desarrollo, probándolo y apoyándolo para que se entrene en la toma de decisiones de mayor responsabilidad, sino que además permite que gerente pueda destinar tiempo para labores que agreguen más valor a la empresa y que sean más estratégicas. Lamentablemente, conspiran contra esta práctica la idea de que el gerente debe controlar todo directamente en un afán de hacerse impresindible y de cuidar el puesto, ante el temor de que si delega los aspectos operativos la empresa puede presindir de sus servicios.

Es sobre este pensamiento que muchos gerentes utilizan gran parte de su tiempo en labores repetitivas, burocráticas de poco valor agregado que impiden los avances de los planes por el escaso tiempo que disponen los gerentes en desarrollar los planes definidos en la planificación estratégica. Es común ver como los planes importantes de las empresas se detienen o avanzan muy lentamente porque los gerentes están atrapados en el día a día, en infinidad de aspectos irrelevantes de gran operatividad y que no se han sabido delegar por los paradigmas que dominan las empresas.

Hábito de las prioridades

Definir prioridades es un hábito clave para la mejora y el logro de resultados en el mundo empresarial. Tener cultura de llevar data y atacar los aspectos vitales y no los triviales es una excelente práctica que ayudará a la gerencia ha hacerse más eficiente y no distraerse sobre los aspectos irrelevantes del negocio.

El Dr. Edwards Deming importante consultor de la calidad total decía: “llevar los hechos a datos” esta expresión que pretendía valorar la toma de decisiones sobre datos que permitieran no equivocar el rumbo, tiene una expresión común que es el famoso “Diagrama de Pareto”. Explica que pocas causas ocasionan la mayoría de los efectos, el famoso 80/20 o lo que frecuentemente se encuentra en los negocios que por ejemplo el 80% de la facturación es producto de sólo el 20% de los clientes o por ejemplo que el 80 % de las fallas es ocasionada por el 20% de las causas, etc.Muchas veces los planes definidos no marchan al ritmo que se espera porque la gerencia no trabaja con las prioridades adecuadas y no existe cultura de información y datos que sustenten las prioridades. El hábito de las prioridades cada día recobra más importancia, cuando el tiempo es escaso al igual que los recursos y en consecuencia es muy importante enfocar sobre aspectos vitales que permitan avanzar a mayor velocidad y poder cumplir con los planes establecidos.

Finalmente, para que una empresa pueda enfrentar los nuevos rumbos, no solamente hace falta un plan estratégico que evalúe el mercado y todas sus oportunidades y amenazas, sino que será tan importante como lo primero que la gerencia realice las actividades especificas, ejecute las tareas y se enfoque en los avances de los objetivos. Es en esa medida que estos tres hábitos gerenciales recobran especial interés para lograr ir más allá de las palabras y cumplir los programas diseñados en la planificación estratégica.

Alejandro Rivera Prato

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