Gestión del talento humano y el cambio con la gente y no cambiar la gente

Autor: Hernán Bernal B.

Gestión del cambio | Gestión del talento

28-05-2010

Desde hace algunos años se ha tornado lugar común referirse al recurso laboral de las empresas como el Talento Humano. Es una de las innovaciones de la administración con mayor trascendencia y de mejor recibo en los últimos lustros, ya que no solo es una diferenciación semántica, sino que es una nueva percepción que le hace más justicia a éste importante recurso empresarial.

En el ocaso del siglo pasado, los mercados laborales de los países desarrollados era mercados sobredemandados por talentos, razón por la cual los recursos excelentes eran muy valiosos y escasos, y se consideraba que una compañía generaba ventajas competitivas cuando creaba atractivos hacia la empresa en la búsqueda de sus ejecutivos, hacía una selección correcta de los mismos, y desarrollaba fidelización de los incorporados a ella. “Había que buscar, contratar y retener a los buenos”. En los últimos años, esa sobredemanda se ha ido revertiendo.

Y en nuestras economías en desarrollo, la situación del mercado laboral, caracterizado por una sobreoferta de talentos, generó no solo una menor atención hacia ese interesante y redituable postulado, sino que igualmente, la aparición de nuevas crisis económicas, engendró una práctica redituable al corto plazo, pero catastrófica al mediano y largo plazo: los ajustes organizacionales focalizaban la reducción de costos y gastos, que en materia de recursos humanos se traducía en salir de los “costosos” y vincular a los “baratos”. Error craso, ya que en el fondo, se obtenían mínimos beneficios en el corto plazo, pero se perdía la experiencia y el talento de quienes habían desarrollado las empresas por años. Y esto, en el mediano plazo, tiene un importante costo, no recuperable, que no es otro que el desarrollo de curvas de experiencia, necesarias para hacer más competitivas a las compañías.

Igualmente, muchos procesos de cambio, de reingeniería, de redimensionamiento, que no focalizaron adecuadamente el talento humano, o que simplemente miraron el resultado económico y financiero cortoplacista, terminaron en procesos indiscriminados de reducción de personal.

Ahora bien, ¿cuánta de la atención de los ejecutivos está dirigida a la administración del talento? En las empresas actuales la principal, y a veces única, preocupación, es la creación de valor, que tenga representatividad en los resultados financieros: Flujo de Caja, Ganancias y Pérdidas, y mejor valor de la acción en el mercado. La dinámica gerencial y la exigencia accionaria, dentro de economías tan vulnerables como las actuales, demandan éste tipo de resultados hacia sus ejecutivos. Pero se ha ido diluyendo la perspectiva del mediano y largo plazo, términos dentro de los cuales, la generación de valor depende en buena parte del talento humano y de su capacidad y experiencia, hacia el manejo de diferentes tipos de entornos, y especialmente de situaciones de crisis. Algunos ejecutivos de los primeros niveles aducirán también, que las personas son tan variables, impredecibles, permanentemente inconformes, que muchos de ellos prefieren lidiar con problemas de dinero, de máquinas, de mercadeo, etc., que con los problemas de administración de personal, de administración del talento humano. O aquello de “por ahora hay otras prioridades”. Argumentaciones válidas, pero preocupantes desde la perspectiva planteada.

La experiencia ha demostrado que nunca se puede implementar una nueva estrategia, ni efectuar un verdadero cambio, hasta tanto no se logre que la gente, ese difícil componente, cambie. Solo cuando se logra que la gente quiera, y que el talento se comprometa a cambiar, se puede desarrollar una nueva estrategia, y lograr una nueva meta. Y como estrategias, planes, programas y metas están dirigidas a la satisfacción del cliente (externo y/o interno), incrementando la creación de valor a largo plazo, el ejecutivo exitoso no cortoplacista, debe tener en cuenta:

a).- Identificar y unificar (alinear) los intereses y objetivos de los clientes, con los de los accionistas, directivos, ejecutivos y demás elementos del talento humano empresarial.

b).- Mejorar, clara y sensiblemente, en los esquemas de comunicación empresarial.

c).- Todos deben saber dónde estamos, hacia dónde vamos, qué se está haciendo para llegar a la(s) meta(s) propuesta(s), cómo puede comprometerse y contribuir cada cual en los logros esperados, y

d) Qué beneficio recibirá cada uno en la obtención del logro (conjunto y/o individual) propuesto.

Amigo empresario: Lo invito a reflexionar sobre el enfoque estratégico propuesto, como punto de partida de una sana, adecuada, dinámica, y redituable administración del talento humano. Y recuerde estos cuatro conceptos básicos:

Alineamiento de gentes y estrategias.
Compromiso individual y grupal.
Medición de logros.
Reconocimiento de resultados creadores de valor.

El cambio no es de la gente sino con la gente.

Hernán Bernal B. - ahernanbernalarrobagmail.com

Consultor Gerencial.

Docente Universitario.

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