No digas: es imposible. Dí; no lo he hecho todavía. Proverbio japonés.
Las empresas venezolanas en el presente afrontan grandes retos, ante los cambios dinámicos que se presentan, en donde sus gerentes con su recurso humano, deben estar preparados de acuerdo a los conocimientos administrativos, técnicas modernas que se demanda, saberlos afrontar, a fin de competir, no solamente en su escenario nacional, sino en el internacional, ofreciendo un producto con una buena garantía de calidad, con definidas ventajas competitivas que le garanticen penetración en los mercados metas, conquista de estos y satisfacción de las necesidades de los consumidores.
El escenario nacional en el presente es muy turbulento, riesgoso, incierto, producto de la crisis política que actualmente se afronta con la intervención de un gobierno que está decidido a dar paso a lo que se ha denominado Socialismo del Siglo XXI y en donde la gran mayoría de sus habitantes no están preparado para ello. Así como los actores del sector productivo como son las empresas, que consideran que las acciones, programas económicos del gobierno, estrategias los ha afectado significativamente en su desarrollo, productividad, aunado además a una serie de restricciones tributarias, divisas que impiden una operatividad adecuada a los requerimientos de la demanda de los consumidores y satisfacción de sus necesidades.
Se está ante un escenario donde las empresas y organizaciones estaban apenas empezando a descubrir que cambiar no es fácil y que los cambios estratégicos debían estar apoyados por los valores, actitudes y conductas de su gente, donde se necesitan personas que entiendan la importancia de la calidad y la orientación al cliente, a fin de lograr una forma eficiente de trabajar, disminuir desperdicios y costos , además de una actitud de compromiso que les permita sentirse protagonistas de los procesos y no victima de ellos.
Los actuales cambios, ha traído como consecuencia un deterioramiento en la capacidad productiva de las empresas, en su operatividad conllevando a que la mayoría de las organizaciones venezolanas se reestructuren, den paso a una nueva arquitectura organizacional, adopten nuevos modelos gerenciales, todo ello, dirigidos a disminuir costos, lograr un mayor control sobre los procesos, tener mayor presencia en el mercado y cumplir normas internacionales de calidad, así como hay otras empresas que están obligadas a redefinir sus funciones, modelos de operatividad, hacer uno adecuado de una reingeniería de acuerdo a la realidad nacional sustentada en valores, actitudes y conductas de acuerdo a los requerimientos que los consumidores nacionales demandan a fin de garantizar que su operatividad logren resultados que le favorezca en su supervivencia y crecimiento.
Considérese, que el 80% del sector empresarial venezolano lo constituyen las grandes, pequeñas y medianas empresas, las cuales en su mayoría data de la década de los años 50 (38,8%) contra unos (5,5%) fundadas en la década de los 80 y 90. Por otro lado, sus fundadores fueron en buenos partes venezolanos y extranjeros, específicamente europeos, en un 50% y 44,4% respectivamente; cifras que corroboran la concepción general respecto al "boom" de las empresas familiares en Venezuela, donde se produce una oleada migratoria del viejo continente, que se registró en los años 50.
En segundo lugar, en cuanto a la Junta Directiva, donde según las nuevas tendencias debería estar constituida en igual proporción por miembros de la familia y gerentes claves externos, se manifiesta un 55,5% con juntas estrictamente conformada por familiares y un 44,4% de juntas mixtas.
En tercer y último lugar, se puede aseverar que las empresas venezolanas han tenido en promedio, 45 años en funcionamiento, casi todas se encuentran en manos de la segunda generación de gerentes administrativos y generales, y que aun en estos momentos la historia empresarial venezolana siguen siendo un "coto cerrado" para los extraños, o sea gerentes externos ajenos a la familia. Aunque un nuevo grupo de organizaciones parece haber entendido la necesidad de profesionalizar su gestión a través de la contratación de gerentes externos, seleccionándolos bajo los siguientes criterios: capacitación, liderazgo y experiencia.
Hasta hace muy poco tiempo, la interrogante básica a responder por la gerencia de las empresas era: ¿Cómo gerenciar para asegurar que la organización se mantenga actualizada con las tendencias tecnológicas, pueda responder rápidamente a los cambios en el mercado, pueda ofrecer eficientemente un precio inferior al de cualquier competidor, se concentre en las necesidades de los clientes, desarrolle y entregue oportunamente productos o servicios de calidad y siga siendo rentable en un ambiente cambiante, cada vez más exigente y competitivo? En los años noventa se completó esta interrogante... ¿Cómo gerenciar para lograr todo esto, ofreciendo más y variados productos y servicios; mientras la mayoría de los competidores esta dedicada a mejorar continuamente su desempeño y sus lideres y emprendedores siguen mejorando, a pesar del entorno desventajoso -para el logro de estos objetivos- que rodea a las empresas en países como los latinoamericanos? A pocos tiempo allá en el año 2001 sin que ninguna de estas interrogantes haya perdido vigencia, Moon (1996) parafreseada y metafóricamente, en su afán de búsqueda de nuevas herramientas gerenciales para los emprendedores de los nuevos medios, complementa estas interrogantes con otra: ¿Cómo gerenciar para asegurar todo esto y además, el mantenimiento de la producción, la competitividad y la rentabilidad, mientras la empresa y sus competidores duermen?
Estas interrogantes, son reveladores en primer lugar, de la incertidumbre que esta implícita en los diferentes retos gerenciales que ellas envuelven, en segundo lugar, de los cambios que ha sufrido el paradigma gerencial a través de los tiempos, a medida que se ha venido intensificando la competitividad ; en tercer lugar, de cómo cada uno de los paradigmas se va sustentado en el anterior, en aras de complementarse y en cuarto lugar, de cómo cada uno de ellos va acrecentando la dimensión de las tareas de los gerentes. La primera interrogante responde el paradigma de la calidad y productividad organizacional, enfatizando el grado de satisfacción de los consumidores (calidad) con bajos precios (productividad).
La segunda interrogante, apoyada en la anterior, da paso al modelo de flexibilidad organizacional, ya que el de calidad y productividad desató más competencia que hubo de ser contrarrestad con la ampliación y variación de los productos (flexibilidad), desarrollándose esta como ventaja competitiva y, por ultimo, la tercera interrogante, responde al modelo de la agilidad organizacional que significa responder al mercado más rápido que los competidores.
La lección que se deriva es que ninguno de los modelos debe sacrificarse, porque es la mezcla armónica de estos la que garantizará ventajas sobre los competidores.
Actualmente, la gerencia está ante nuevos retos, en donde el estado es un actor determinante para su supervivencia, operatividad, aunado además a todos aquellos cambios que se derivan de la tecnología, la presentación de nuevos productos, el avance de la ciencia administrativa y sus nuevas herramientas, modelos que se han derivado de la competitividad, obligando a que el gerente para lograr un buen desempeño, se capacita, tenga una visión distinta a lo tradicional, sea un verdadero estratega, de paso a planes de mercadeo más eficientes, creativo , innovador, sepa interpretar los cambios y sobre todo afrontarlos adecuadamente, tomar en cuenta los factores como la globalización, nuevos estándares y normas técnicas que se deben cumplir (ISO 9000 y estándares de protección ambientar; por ejemplo), el cambio tecnológico y el impacto en las empresas de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, lo que les plantea a las pequeñas empresas la necesidad de adoptar modelos gerenciales nuevos y apropiados para contrarrestar la incertidumbre.
Sin embargo, como ya se mencionó, no existe un modelo único para gerenciar exitosamente que goce de una amplia aceptación, lo que impide pensar en una receta mágica para gerenciar la incertidumbre, que muchas veces implica la selección de alternativas a veces excluyentes o que no satisfacen plenamente a quienes toman las decisiones gerenciales. Uno de los elementos que marca la diferencia entre dirigir gerencialmente una pequeña empresa y una grande es el manejo de la incertidumbre.
Entendida esta, no como el desconocimiento del mercado por parte de la empresa, como pudiera pensarse, sino como el abordaje de las variaciones imprevistas del mismo. Para las empresas el desconocimiento de sus mercados implicaría pagar las consecuencias de desconocerlo.
En cambio, cuando se trata de incertidumbre son los clientes quienes deben pagar a la empresa para que construya la flexibilidad requerida y atienda las variaciones imprevistas de estos; de lo contrario la empresa no podría transferir a los precios, el costo de este desconocimiento, más aun cuando la flexibilidad que debe construir y mantener, es uno de los criterios de competitividad reconocidos en el mercado global y que se le atribuye como característica resaltante, muy especialmente a la pequeña empresa. Esto es explicable ya que en la medida en que en globalización se acelera, crece la incertidumbre sobre los productos necesarios, los volúmenes de producción y los ciclos de vida de los mismos.
Crece también para la pequeña empresa el manejo de la maniobra de la incertidumbre, si puede detectar anticipadamente la naturaleza de la misma y seleccionar rápidamente la manera de desarrollar la flexibilidad necesaria para enfrentarla. Aquí la versatilidad y sencillez de su estructura organizativa, le permite construir el tipo de flexibilidad que se adecue a su estrategia de negocios.
Definitivamente la gerencia venezolana debe dar paso a una visión más dinámica, propiciar los cambios requeridos para afrontar las acciones que el actual gobiernos le presenta a fin de garantizar su supervivencia, no descuidar sus recursos, saber aprovechar las oportunidades y generar acciones que garanticen su supervivencia, desarrollo, de lo contrario, son muchas las empresas que perecerán o tendrán que buscar alianzas, fusionarse para seguir operando.
Ante esta realidad, es un compromiso serio de las universidades nacionales, especialmente sus escuelas de Administración, reestructurar sus programas académicos a fin de dar paso a un nuevo perfil del administrador que el país requiere. No se puede dejar para mañana estos cambios, porque las consecuencias serán muy negativas.
