Factores de éxito en las empresas japonesas

Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas

Estrategia y dirección estratégica

05-04-2010

Cuando contratas gente más lista que tú, demuestras ser más listo que ellos. R. H. Grant.

Generalidades

No cabe la menor duda, que la realidad comercial en el escenario internacional en donde la Globalización muestra sus efectos, resaltan el logro alcanzado por los países asiáticos, especialmente por Japón, nuestro interés en este escrito, en donde son muchas las empresas que se han consolidado exitosamente, alcanzado no solo el mercado nacional, sino que han incursionado en otros países, más allá de sus fronteras y han dado paso a que se consoliden mercados emergentes favorables para su economía, a pesar de lo pequeño y limitado de su territorio.

¿Qué es lo que ha hecho que Japón se consolide económicamente? ¿Cómo hacen para que sus empresas logren una operatividad exitosa? ¿Cuál o cuáles son sus acciones gerenciales que le favorecen en su productividad y calidad? ¿A qué se debe el éxito de su desarrollo tecnológico? ¿Cuál es el éxito de su liderazgo gerencial ¿ Cómo garantizar la cohesión, integración de los equipos de trabajo?, serían algunas interrogantes que nos aportarían indicadores, repuestas , información que nos ayudarían a determinar sus logros.

En esta oportunidad, simplemente hemos tomado algunas notas importantes de la gestión, operatividad de las empresas exitosas del Japón, considerando aquellas informaciones que pueden colabora con nuestra percepción del por qué de su éxito y determinar si en Occidente es posible, el por qué no considerarlas y tratar de ponerlas en práctica o simplemente, rechazar las que no son acorde a nuestra idiosincrasia, tradición.

Algunas notas relevantes

• La "tendencia al grupo" está muy arraigada culturalmente en Japón. Los japoneses suelen desarrollar fuertes vínculos en su vida, en la familia y la empresa, y no están acostumbrados a confiar en los demás cuando esos vínculos son débiles. Sus tendencias al igualitarismo también fomentan la cooperación en el seno de su pueblo y con otros pueblos. Históricamente, los japoneses se han mostrado dispuestos a llegar a la violencia en caso de disputa. Por ejemplo, un pueblo atacaba a otro por el control del agua necesaria para el cultivo del arroz. Estos matices culturales también se manifiestan en el lugar de trabajo. En caso de conflicto o dilema, los trabajadores japoneses están dispuestos a ejercer la presión del grupo con el fin de alcanzar un equilibrio cooperativo. (insight.iese.edu).

• El empleo de larga duración, un rasgo característico de la empresa japonesa, también influye en la eficacia de las sanciones a los compañeros. Si alguien se gana la fama ser "aprovechado", los perjuicios que va a sufrir a diario son evidentemente más graves que los que experimentarían si se le diera la posibilidad de dejar la empresa con un coste mínimo. Sin embargo, el empleo de larga duración también dificulta que los japoneses construyan relaciones de confianza con extraños.

• La práctica organizacional de los traslados horizontales también es muy común en Japón. Las rotaciones de puestos permiten a los empleados trabajar en varios departamentos, oficinas o fábricas, de forma que hay muy pocas posibilidades -sobre todo en las grandes empresas- de que los empleados trabajen juntos en el mismo sitio durante mucho tiempo. A medida que se van moviendo, la presión del grupo cambia.

• Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener. Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las demás personas (Carlos Kasuga Osaka).

• El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta una se ñ ora, y no es tuya debe ser de alguien.

• Los occidentales producen cantidades enormes de mercancías iguales con altos costos; los japoneses, cantidades limitadas de productos variados a bajos costos. El secreto es la productividad. Ni exceso de hombres ni exceso de equipo ni exceso de existencias: fábricas mínimas pero flexibles gracias a los subcontratos. (Benjamín Coriat).

• Para William Ouchi, los EEUU, como país, había desarrollado una noción del valor que tienen la tecnología y su enfoque científico, pero se había olvidado del valor que posee el ser humano. El gobierno destinaba cuantiosos recursos a la investigación de nuevas técnicas en los campos de la ingeniería eléctrica, la física y la astronomía, “...pero casi no asigna recursos a comprender mejor cómo se debe tratar y organizar a los individuos en el trabajo y esto es, precisamente, lo que hay que aprender estudiando a los japoneses”.

• Existen otros factores que contribuyeron al éxito de Japón, factores externos que a veces son menospreciados por algunos autores. Si la guerra con Corea no hubiese estimulado el acero, la industria automotriz, y otras industrias en Japón, ¿podrían las empresas japonesas haberse convertido en líderes de esas industrias? Si no hubiese existido la amenaza del comunismo, ¿hubiesen los EE.UU. colaborado con el desarrollo económico de Japón.

• El éxito de los japoneses está en dos cosas: su sistema educacional y sus enfoques y técnicas de management, por eso los estamos estudiando
• Toyota es la empresa japonesa cuyos enfoques y técnicas gerenciales han interesado más a los especialistas. Su impacto en el “management” es significativo. Los que analizan los cambios de paradigmas empresariales en las últimas tres décadas se refieren al tránsito de la era del “fordismo” a la era del “toyotismo”(Alexis Colina).

• Las reglas de “actividad de trabajo” y de “mejoramiento”, promueven que los empleados se sientan “dueños del sistema”, otorgándoles poder (empowering), para que experimenten continuamente con métodos alternativos, que permitan mejorar el proceso.

• La escuela estructuralista (Koike, 1988) afirma que el sistema laboral, aparentemente paternalista de las grandes corporaciones modernas japonesas, está muy arraigado ya que sirvió en la posguerra. Basados en el respeto por la persona este estilo de management japonés ha sido muy efectivo en cultivar un fuerte lealtad en el empleado, el aseguramiento de la estabilidad laboral, y la creación de lugares de trabajo productivos. Esto es: las estrategias del management japonés implementadas por las grandes corporaciones son más una respuesta pragmática para sostener ciertas condiciones económicas que impulsadas por valores culturales. La escuela estructuralista reconoce la importancia de desarrollar prácticas que estén en sincronía con los valores culturales.

• Las normas del Kaisen consisten en:

- Enfocarse en los procesos en lugar de los resultados.

- Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.

- Las soluciones tienen valor cuando están implantadas.

- Fomentar muchas ideas en la organización.

- Encararse en las causas principales de un problema.

- La resolución de las principales causas de un problema.

- Preguntarse siempre ¿Por qué?.

• Para la filosofía Kaisen existen tres tipos de problemas: los descubierto que aparecen porque algo está fallando, los desenterrados que son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro y los creados, que se producen al evaluar sistemáticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas líderes para incorporarlos como suyos.

• El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participación en el mercado, o que la organización nunca llegará a la perfección, pero que trabajará como si fuera posible o que la filosofía del Kaisen es a largo plazo.(artículosinformativos,com).

Ing. Carlos Mora Vanegas - camv12arrobahotmail.com

El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela).

Comentarios
comments powered by Disqus

Nuevas publicaciones

⇐ Hazte Fan en Facebook
⇐ Síguenos en Twitter
⇐ Agréganos en Google +
⇐ Suscríbete vía Email
"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
George Bernard Shaw
Comparte conocimiento
Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indican derechos de autor específicos. Sugerimos contactar a los autores al usar material públicamente.