¿SU ESTRATEGIA NO FUNCIONA? HE AQUÍ ALGUNAS CAUSAS POSIBLES

Autor: Sixtina Consulting Group

Estrategia y dirección estratégica

13-03-2008

El reciente cimbronazo financiero que han dejado a Estado Unidos al borde de una recesión es una prueba de que algunas estrategias, en este caso la de préstamos inmobiliarios otorgados masivamente, no funcionan. Esto es fácil verlo …..al menos en retrospectiva. Pero las buenas estrategias suelen fallar también y cuando eso sucede es difícil identificar las causas.

No obstante, a pesar de la evidente importancia de la planificación y la ejecución, todavía no se le ha prestado suficiente atención a la forma de determinar cuales son los procesos y acciones de liderazgo que mejor nos pueden ayudar para que nuestra estrategia sea exitosa.

En general se ha prestado más importancia a la planificación de las estrategias que a su ejecución.  Esta deficiencia es reconocida por las escuelas de negocios. Según Lawrence G. Hrebiniak, de la escuela de negocios Wharton, “aún cuando contamos con gerentes de buena formación académica, todavía ellos deben ganar experiencia a través de los duros golpes que les aguardan en la vida real”.

Esta falta de experiencia en la ejecución de las estrategias puede tener serias consecuencias. En una reciente encuesta llevada a cabo por la consultora Marakon Associates entre Gerentes Senior de más de 197 empresas, las respuestas concluyeron que sólo el 63% de las empresas obtuvieron los resultados esperados de sus planes estratégicos. Gran parte de los fracasos se debió a los errores cometidos en la ejecución de la estrategia.

Pero ¿puede enseñarse una metodología de ejecución? Los analistas piensan que al menos se puede entrenar a los gerentes acerca de las variables más importantes de una buena ejecución de estrategias.

Si uno introduce estos factores críticos en su modelo estratégico, al menos podrá seguir su evolución y hacer las preguntas pertinentes a su debido momento.

Los escollos de una mala sincronización

Si bien el plan estratégico puede fallar por varias razones, una de las más comunes es cuando se cambian los objetivos. Un clásico ejemplo de este tipo es el de Hewlett-Packard, que luego de adquirir a Compaq desarrolló planes para competir con su rival Dell cambiando de objetivos continuamente: así una semana competía en precios, la siguiente en servicio o diseñaba políticas de venta directa que entraban e colisión con los intereses de los canales de ventas ya establecidos. Como resultado la CEO de HP, Carla Fiorina perdió su puesto y HP aún está tratando de resolver los problemas derivados de estos errores.

El primer paso consiste en definir los desafíos. Según explica Richard Steele, de la oficina de Nueva York de Marakon “últimamente el desafío en la ejecución de una estrategia está en la buena sincronización de sus partes: contar con el producto correcto, para el cliente correcto, en el momento adecuado. La sincronización es algo difícil por varias razones, en parte porque cualquier organización de mediana para arriba vende hoy en día múltiples productos a múltiples clientes en múltiples mercados y canales. La necesidad de trabajar con economías de escala conduce a una matriz de ventas muy compleja. Por ejemplo, cuando una industria de un país europeo miembro de Mercado Común introduce cambios de producción puede alterar los parámetros de distribución de sus productos en los 22 países que forman el mercado. Hacer las adaptaciones adecuadas no es fácil.

Otro ejemplo clásico de falta de sincronización es el de United Airlines, cuando intentó la estrategia de lanzar una subsidiaria de bajo precio para competir con empresas agresivas y de bajo costo como Southwest. Al principio pareció una buena idea, pero United trató de competir sin cambiar su antigua estructura de costos. El resultado fue malo.

En otras circunstancias los planes estratégicos fallan porque no se comunican bien a todo el personal involucrado. Hrebiniak cuenta que ha tenido clientes con los cuales ha colaborado en definir planes estratégicos pormenorizados y costosos….que quedan disponibles sólo para los directivos mientras que el resto del personal es mantenido en la ignorancia respecto a dichos planes.

La resistencia al cambio juega un papel importante también. Por ejemplo, la dirección quiere imponer una mayor estandarización de un producto, pero algún gerente de marketing puede estar en desacuerdo. Es importante derribar esas resistencias a base de integrar a todo el personal con los objetivos buscados.

En algunos ocasiones puede haber sólidas razones para la resistencia, pues la estrategia elegida  puede responder a los planes de la dirección pero no es compartida por los niveles inferiores de la empresa. Por ejemplo imagine que la estrategia seleccionada consiste en promocionar una marca a expensas de otra.

Eso puede parecer oportuno en algún mercado pero la generalización a todos los mercados es a veces, contraproducente. Los gerentes regionales que no estén de acuerdo con esta política ofrecerán resistencia al cambio. Y eso es lo que hace fracasar un plan estratégico.

También hay factores culturales. Un típico error es tratar de transferir una fórmula de marketing exitosa a todos los mercados sin tener en cuenta que cada mercado tiene sus propias características. Aun empresas exitosas como Wal Mart comete serios errores en este sentido. Cuando esta empresa comenzó a operar en Brasil, intentó establecer acuerdos con proveedores de la misma manera que lo hacía en Estados Unidos, donde la empresa tiene un gran poder de negociación. En cambio los proveedores brasileños cuentan con un mayor poder relativo en su país y simplemente se negaron a trabajar con la empresa y la obligaron a cambiar su estrategia.

Los problemas culturales no solo son los externos. Los analistas destacan que los consumidores se cambian de marca con una frecuencia bianual. Por su parte los planes operativos y de inversión toman más tiempo para ser puestos en marcha y allí se produce una nueva falta de sincronización.

Pero el mayor factor es la falta de seguimiento por parte de los directivos. Una vez que se toma una decisión sobre un plan estratégico no se le hace seguimiento en su ejecución. Menos del 15% de las empresas siguen rutinariamente un control sobre la ejecución de sus planes estratégicos. Sólo se siguenlos indicadores de performance durante el primer año y luego se suele abandonar el control. Asimismo las empresas suelen ignorar los fracasos y esto hace aun más difícil poder identificar las causas del error y poder corregirlas.

De acuerdo a los expertos la comunicación continua es clave para ejecutar las estrategias. “Hemos podido constatar que las empresas que muestran buenos resultados en sus planes estratégicos suelen mostrar un intenso trabajo de comunicación entre los directivos y el personal.

Personas versus Procesos

¿Qué puede hacerse? Mankins dice que hay dos cursos de acción para mejorar la ejecución de las estrategias.

Una primera corriente de pensamiento enfatiza el tema en las personas. Al contar con la persona correcta haciendo las cosas bien los problemas de ejecución tenderán a resolverse. Pero dentro de esta corriente hay dos posturas. Hay quienes sostienen que la gente correcta no se promueve desde los cuadros de la empresa sino que hay que contratarla desde afuera. La idea es contratar gente con una perspectiva diferente y sin compromisos internos, de tal manera que pueda llevar a cabo los cambios que se requieren. Otros en cambio creen en la promoción interna a través de la capacitación y la creación de una cultura de responsabilidad atada a la performance individual. Por ejemplo, James McNerney, presidente y director general de 3M, argumenta que mediante la mejora en la performance de cada individuo en un 15%, con independencia de lo que posición jerárquica que ocupa, una empresa puede lograr y hacer sustentable un rendimiento superior.

Otro grupo de expertos pone el acento en los procesos antes que en las personas. Si tiene gente equivocada, seguro que nada va a salir bien. Pero, ¿cuántas empresas salen a la calle a contratar gente incorrecta para una función? Todas las empresas tratan de contratar gente adecuada; entonces el problema puede ser algo más que la simple selección del personal adecuado. Puede ser que se necesite mejores procesos de ejecución y más disciplina en su seguimiento. Los expertos tienden a concluir que una combinación de ambas teorías es lo más apropiado para obtener mejores resultados. Una encuesta reciente encuentra una alta correspondencia entre altas ganancias con una política de implementar estrategias que combina la selección del personal correcto con una mejora continua en los procesos.

Cinco factores críticos para mejorar la ejecución de su estrategia

Cualquiera sea el camino que se elija, parecería que existen factores concretos en los que las empresas pueden concentrarse para mejorar las chances de éxito. La mejora en la ejecución estratégica es un proceso continuo, que se puede reforzar con las siguientes acciones:

• Desarrollar un modelo de ejecución

Los criterios estratégicos son abundantes. Por ejemplo Michael Porter, creador de la teoría de las ventajas comparativas, sugiere la creación de modelos que conceptualicen y hagan permanentes los objetivos de liderazgo de mercado.

Hrebiniak sostiene que es importante que los estrategas tengan un modelo que incluya los factores críticos que deben tenerse en cuenta cuando se decide implementar un plan estratégico. Sin un plan específico los distintos actores de la estrategia tenderán a delegar la ejecución en otras personas, lo cual sólo traerá malos resultados.

• Elegir las métricas correctas

Si bien las métricas de ventas y market share son siempre las más consultadas se observa que con mayor frecuencia las empresas están recrriendo a otras métricas que les ayudan a evaluar no sólo su performance financiera sino también si un plan estratégico es exitoso o no. Por ejemplo cuando una gran empresa de comunicaciones por cable constató que la velocidad de penetración en un nuevo mercado tenía una alta correlatividad con la cantidad de cuadrillas de servicios a domicilio los ejecutivos comprendieron la importancia de contar con este personal adecuado.

Es importante elegir métricas flexibles que puedan adaptarse a los cambios en las condiciones de mercado. Por ejemplo la venta de unidades puede ser una buena métrica para un productor de automóviles, pero si la tasa de interés sube va a afectar al nivel de ventas. Un buen conjunto de métricas, que sigan la metodología causa-efecto, puede ser de mucha ayuda en estos casos.

¿Y qué pasa con las métricas de aquellas unidades de servicio que no cuentan con un indicador concreto? A veces los departamentos de staff como legales, recursos humanos o informática piensan que no hay métricas que puedan medir su aporte a la ejecución de la estrategia. En esos casos conviene establecer métricas según lo que los clientes internos indiquen como un buen servicio.

• No se olvide de planificar

Como se dijo antes, lo más común es establecer planes para luego olvidarlos. Una regla de oro para evitar esto es llevar a cabo reuniones de seguimiento exclusivas del plan estratégico, en donde no se traten otros temas.

• Evalúen los resultados con frecuencia

La evaluación de los resultados es un ejercicio anual en la mayoría de las organizaciones. Sin embargo las empresas que reportan altas ganancias también indican que tienen una cultura de evaluación de estrategias de mayor frecuencia. Por ejemplo, Wal-Mart que es un líder en ejecución de estrategias, tiene un seguimiento diario sobre las métricas más representativas sobre la performance de sus tiendas. En la Navidad reciente Wal Mart pudo constatar con varios días de anticipación que su estrategia de ventas para ese evento no estaba dando resultados y pudo cambiarla reduciendo significativamente los daños que se ocasionaron.

• Comunicar

Hrebiniak sostiene que muchas veces los ejecutivos que diseñan las estrategias tienen una formación cultural empresaria distinta de quienes deben encargarse de la ejecución. Realizar preguntas y estar atento a la evolución del plan acerca ambas posiciones con un saludable efecto sobre los resultados.

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