Tercerizando las actividades de servicio

Autor: Estr@tegia Magazine

Empleo, contratación y despido

06-02-2008

¿Qué tipo de actividades de servicios pueden ser conducidos por recursos externos? - ¿Qué factores son considerados importantes en la selección de proveedores para actividades de servicios externos? - ¿Cómo afectarían esos servicios al desempeño de la compañía contratante?.

"El inteligente contrata un perro, el ignorante intenta ladrar"

Las compañías de servicios parecen haber comenzado a tercerizar parte de sus actividades de servicios de la misma manera que hace 30 años las compañías manufactureras buscaban componentes y bienes terminados.

Sin embargo, es poco lo que se conoce acerca de la naturaleza de la estrategia de la búsqueda de servicios. ¿Qué tipo de actividades de servicios pueden ser conducidos por recursos externos? - ¿Qué factores son considerados importantes en la selección de proveedores para actividades de servicios externos? - ¿Cómo afectarían esos servicios al desempeño de la compañía contratante?.

Lo cierto es que los servicios suplementarios han incrementado seriamente su tercerización.

Tradicionalmente la disyuntiva de "hacer o comprar hecho" era evaluada por las compañías que solo manejaban bienes tangibles. Sin embargo, gracias a factores como la competencia global y las telecomunicaciones de tecnología avanzada, las compañías de servicios ahora disfrutan de flexibilidad para tercerizar algunos de los servicios que proveen a sus clientes.

En un estudio realizado por el Outsourcing Research Council, los ejecutivos reportaron que aproximadamente un tercio del presupuesto de sus operaciones era gastado en servicios externos, y por otro lado, todos los que participaron del Outsourcing World Summit dijeron que sus ganancias por los servicios tercerizados se incrementaron en alrededor de un 20 % más que el año anterior.

Las compañías primero deberían tener en cuenta la siguiente cuestión: ¿Cuáles actividades de servicios deberían ser tercerizadas?

La cadena de valor de los servicios de actividades incluye diseño, manufactura, marketing y actividades de soporte. Examinando las decisiones de recursos externos para las actividades de servicios, es imperativo que las empresas diferencien los dos tipos de servicios involucrados: los servicios centrales y los servicios suplementarios.

Las actividades centrales son el conjunto central de los servicios más importantes que la firma, (p.ej. un supermercado) debe proveer para participar aceptablemente en el segmento de mercado donde desarrolla sus actividades comerciales (hacer una eficaz venta minorista). En otras palabras, si una compañía de comercialización de bienes y servicios no hace un buen trabajo proveyendo el servicio central, seguramente quedará fuera del negocio.-

Hay que tener muy en cuenta que en muchos casos, los servicios suplementarios son también indispensables para la ejecución del servicio central de actividades y son realizados solamente para mejorar la calidad total del servicio central del paquete de actividades que ofrece o comercializa la empresa, en el ejemplo del supermercado podría tratarse de la entrega a domicilio.

Por lo tanto, antes de desarrollar una estrategia competitiva, las compañías deberían primero clasificar su actividad de servicios dentro de las categorías de * servicios centrales, y * servicios suplementarios.

Un estudio al respecto realizado en aproximadamente 500 empresas de Estados Unidos da cuenta de que el servicio de actividades centrales constituye alrededor del 75 % del valor de los servicios ofrecidos a sus clientes, mientras que el 25 % restante lo representan las actividades de servicios suplementarios.

Todo esto sugiere que la contratación de actividades de servicios externos provee ventajas no solo para la compañía que compra el servicio, sino también para sus administradores y sus clientes. A través de la tercerización de servicios, la empresa que los compra puede concentrarse en su competencia central; p.ej. en sus servicios internos para mejorar su actividad central, y a la vez ser lo suficientemente flexible para conocer los constantes cambios de la demanda de mercado, diseñando paquetes de nuevos servicios y tomando servicios externos que no forman parte de la actividad central de la empresa provenientes de los mejores proveedores en cada categoría.

Consecuentemente, las compañías proveedoras de servicios tienen acceso a una extensa base de datos de clientes a quienes les pueden hacer llegar los servicios de la empresa que los contrató y así los clientes de la empresa que compra los servicios reciben una prestación brindada por una multitud de proveedores de servicios especializados y eficientes, disfrutando así de la conveniencia y del valor extra.

Actualmente los empresarios entienden que la tercerización de servicios suplementarios no es más una técnica para reducir costos. También han comprendido que tercerizar las actividades de servicios suplementarios influencian toda la cadena de valor de la comercialización de bienes y servicios, creando importantes ventajas competitivas para la empresa, permitiéndole concentrarse en la competencia central de la compañía, la que, al tercerizar las actividades menos importantes, aumenta los beneficios para sus clientes mediante las economías de escala de sus proveedores.

Muchos empresarios, con una retrógrada manera de pensar, todavía tienen la idea de que todos los servicios deberían ser realizados "in company".

El desafío para las empresas actuales es diseñar un paquete adecuado para el segmento de mercado donde se desenvuelve, que incluya, además de los servicios centrales propios de su desempeño, otros servicios suplementarios que puedan ser desarrollados por los mejores proveedores externos.

Las empresas deben optimizar la utilización de sus recursos internos, concentrando inversiones y energía en lo que mejor hace, es decir en su actividad central.

LAS EMPRESAS PUEDEN Y DEBEN TERCERIZAR ESTRATÉGICAMENTE SUS SERVICIOS SUPLEMENTARIOS Y CONCENTRARSE EN SU ACTIVIDAD CENTRAL.

Cedido por: Estr@tegia Magazine

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