Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.
El Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas
necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las
potencias industriales de Occidente y así ganar el sustento para una
gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el
mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día.
La polución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel
mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente
explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo
podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los
recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la
falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales, pues no es
necesario utilizar costosas tecnologías ni sistemas complejos de
administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma
continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los
recursos.
Si a lo expresado anteriormente se le agregan los profundos cambios que
están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras
comerciales, tanto legales y políticas, como físicas, producto de las
modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos
actualmente con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para
las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea
su tipo de actividad, está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de
este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos,
capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y
adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.
Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los
consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta
al servicio de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y
al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr.
Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez. Por un lado,
requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos; pero por
otro lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a
empresas, líderes y trabajadores, a superarse día a día en la búsqueda
de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en
capacidad de competir.
No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal
para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente.
Enormes masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el
mundo, y para ello tratan de vender productos y servicios mejores y más
económicos. Para ello utilizan todos los medios a su alcance: si un
guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar
porque en ello está depositada su supervivencia, de igual forma empresas
e individuos deben entrenarse y mejorar día tras días, pues en ello
también está depositada su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse,
curarse y tener un techo es algo que nadie regala. Los que ya lo han
entendido así están plenamente en carrera, muchos aún no lo han
comprendido.
El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y
trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes
y formadores de opinión. El Estado no sólo debe mejorarse a sí mismo,
sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr
la mejora continua como única alternativa posible en un mundo en el cual
no hay alternativas.
El mundo ha comenzado a ser invadido recientemente por productos de
países como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistán,
entre otros. Algunos aún ni siquiera saben dónde se ubican esas naciones
en el mapa, y ello es grave. En una época de grandes bloques y luchas
comerciales, en una época de rápido crecimiento del comercio mundial, ya
no es válido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de
cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso,
puede llevar a la agonía de un país o región en el mediano o largo
plazo. Hay dos tipos de países, aquellos que mejoran día a día,
comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar
sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negándose
obsecadamente al cambio y a la integración al mundo, pierden de forma
continua sus niveles de vida y capacidad de competir.
En un mundo de rápidos cambios y transformaciones tecnológicas,
culturales, políticas y sociales, no poner el máximo esfuerzo en
adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud que podría
catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estúpida.
La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de
un período muy extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa
suba que hizo poner en jaque a las economías occidentales, basadas en
una amplia utilización del petróleo como insumo para la producción de
energía. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas más
flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptación. Las
grandes fábricas norteamericanas, tanto de autos como de
electrodomésticos, sujetas a los anteriores paradigmas, sufrieron el
fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas para asombrar a los
consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de
precios mucho más accesibles.
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización
del sistema Kaizen, el cual, basado en una filosofía y haciendo uso de
innumerables herramientas, métodos e instrumentos administrativos,
tomaron por asalto no sólo a las corporaciones americanas, sino también
a sus concepciones de management.
Así, una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos,
relojería, cámaras fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas
otras, fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como
Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi,
Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica,
Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi,
Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipón Steel, Pentel,
Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas
occidentales en las vidrieras y gustos del público. Productos que eran
considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de
nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relación
calidad-precio.
El país que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de
Occidente en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora
exportaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales.
Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa,
Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu.
Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad
siguieron países como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.
2. EL KAIZEN EN ACCIÓN
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos
niveles en una serie de factores requirió, aparte de constancia y
disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños
3. CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDAD TOTAL
Para los japoneses, calidad significa ser “adecuado para uso de los
consumidores”. La innovación técnica se propone corregir el producto
desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí
misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de
calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el
control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse
en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se
conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total
es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los
niveles operativos, en cada área funcional de una organización,
utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El
mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes,
la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el
crecimiento.
La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de
principios rectores que representan el fundamento de una organización en
constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la
aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el
material y los servicios suministrados a una organización, los procesos
dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del
consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total
integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de
perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque
corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC/TQM como parte de la estrategia kaizen nos
da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad
japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de
control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la
gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de
tal forma mejorar todos los aspectos del negocio.
Un programa de gestión de calidad requiere:
1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos
ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del
consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso
laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más
provechosos.
Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas
herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:
1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al
resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre
el resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso
exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada
manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del
resultado.
2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firme y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posibles los cambios.
4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y los objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas.
5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos.
6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.
7. El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa.
8. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva.
9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad.
10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas.
Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los
demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.
La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de
políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad,
estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y
círculos de calidad.
“La calidad es primero, no las utilidades”. Este refrán quizá revele la
naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que
cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien
de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas
tales como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia,
cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere
al mejoramiento en todas las áreas.
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del
producto también se aplica al control de calidad en el proceso de
producción, haciéndose uso para ello de varios tipos de control de
calidad. El concepto de “cero defecto” tiene por objeto identificar las
raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia
de fallas. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene
entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un
vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas
creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el
control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando
las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como
consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que
se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de
oportunidades.
4. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es
conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema
se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan
valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente
flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los
clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las
empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son
los que se enumeran a continuación:
• almacenes elevados
• plazos excesivos
• retrasos
• falta de agilidad, de rapidez de reacción
• emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos
• tiempo excesivo en los cambios de herramientas
• proveedores no fiables (plazos, calidad)
• averías
• problemas de calidad
• montones de desechos, desorden
• errores, faltas de piezas
• despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales)
Estas falencias son el producto de:
1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiado
largos
2. La duración de los cambios de herramienta
3. Las averías
4. Los problemas de calidad
5. Las dificultades con los suministradores
De tal forma, podemos decir que las causas principales que provocan la
baja performance en las empresas son:
1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos
2. Duración de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto, la práctica del Just in Time implica la supresión de tales
anomalías.
Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como
tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de
estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua
actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en
el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a
los cuales se hizo referencia anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través
de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los
siguientes:
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka), que permite adecuar el
número y las funciones de los trabajadores a las variaciones de la
demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal
para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.
3. Y el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios
procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en
los flujos de producción.
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:
1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta
representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer
objetivo de la filosofía JIT –atacar los problemas fundamentales–, los
japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del
río representa las existencias, y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una
empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de
existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante
poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países
occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el
problema.
2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se
puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las
fábricas japonesas más eficientes, “eliminar el muda” (muda significa
desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto,
significa todo lo que no añada valor al producto.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez
por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la
eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte
de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz,
no se puede dejar en manos de un “comité para la eliminación de
despilfarros”, sino que tiene que llegar a cada rincón de las
operaciones de la empresa.
3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación
que estaban de moda durante los años setenta y principios de los
ochenta, se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable.
Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede
tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes
procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de
operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte
de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es
extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes
trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la
mayoría de los directivos.
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en
el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una
gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la
fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede
conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica
compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de
simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de
controles.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de
arrastre/kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma, el control
de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con
el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso, y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los
sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera
que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo
que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester que se
cumplan las siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir
para constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder
responder a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar –cuando es necesario– sólo cantidades muy pequeñas de
un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación
por lotes importantes y de la noción de “cantidad económica”, lo que
impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de
las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas
a una misma pieza o un mismo producto.
4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades
inmediatamente necesarias.
5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en
particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la
utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo
y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un
obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que
son necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a
nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina
pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la
etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no
se averíe en ese preciso momento.
8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el
momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad,
lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las
fases siguientes del proceso.
9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada,
para que no detengan la producción.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez
y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se
tienen:
• Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks.
• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
• Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
• Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por
averías o incidencias.
• Disminución del 75 al 95% del número de defectos.
5. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)
El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de
la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT
involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los
niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a
través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende
elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento,
educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de
problemas y actividades para evitar las interrupciones.
El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of
Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en
las plantas con un nivel de automatización importante. En Japón, de
donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a
cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente. Sin embargo,
a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente
más complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el
mantenimiento a los departamentos correspondientes. Sin embargo, la
llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de
la competitividad, ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta
medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho
más sofisticados.
La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en
los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los
accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El
personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo
condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en
flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM
promueve la producción libre de defectos, la producción “justo a tiempo”
y la automatización controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de
equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las
inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del
sistema productivo.
La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense
la habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. Una vez que los
trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su
lugar de trabajo, han adquirido disciplina.
6. DESPLIEGUE DE POLÍTICAS
El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las
políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta
el más bajo. La Dirección debe establecer objetivos claros y precisos
que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo
para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los
objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo,
detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta
gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla
hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a
la zona de producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las
categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y
actividades cada vez más específicas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la
base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. Varios meses antes
de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales,
existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y
los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de
departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El
establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de
Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del
control de calidad, y este mismo concepto se aplica también en el
despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que
pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que
se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez más clara y
específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores
de la administración.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de
la política de la alta administración son reenunciadas como metas cada
vez más específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en
valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un
medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por
los niveles inferiores.
Continúa en la próxima edición.
