La teoría de la agencia y su aplicación a las empresas familiares en la Ciudad de Santiago de Los Caballeros, República Dominicana
Autor: Lic. Katherine Chamberlain y Lic. Desvern Borbón
Otros conceptos administración
14-01-2008
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OriginalLa necesidad de las empresas familiares de tener personal capacitado para que actúen en su nombre para la consecución de las metas de la organización y para lograr que la empresa sea eficaz y eficiente, además de que ofrezcan ventajas competitivas que la hagan diferente, obligan a tener una conciencia clara de los factores que influyen para lograr conseguirlos.
INTRODUCCIÓN
El problema a desarrollar en este trabajo consiste en la aplicación
de la teoría de la agencia en el ámbito de las empresas familiares. La
importancia de esta teoría radica en que ayuda a delimitar los campos de
actuación y conocimiento, como dueños de negocios, y a establecer los
derechos y los deberes de los agentes, es decir, los empleados de la
organización. La teoría de la agencia fue desarrollada en 1977 por
Jensen y Meckling pero a nivel de grado ninguna universidad en el país,
hasta este momento se las presenta al estudiantado. Yendo más lejos, son
muy pocos los administradores de este país que la conocen.
El objetivo general de esta investigación es determinar el impacto de la
teoría de la agencia en las empresas familiares santiagueras. Los
objetivos específicos son: establecer los criterios a aplicar sobre la
teoría de la agencia a nuestro análisis, ampliar sobre otros aspectos
general de dicha teoría, dar a conocer los aspectos generales de la
ciudad de Santiago de los Caballeros, dar a conocer los aspectos
generales de las empresas familiares, aplicar los aspectos seleccionados
de la teoría a las empresas familiares santiagueras.
Esta investigación está delimitada al estudio de las empresas familiares de Santiago de los Caballeros, por lo que la misma abarca los aspectos de la teoría de la agencia, que pueden aplicarse a dichas empresas.
La metodología aplicada corresponde a la documentación bibliográfica,
basada en libros, revistas, folletos, fuentes de internet, entre otros.
Esta investigación estuvo limitada por los pocos recursos bibliográficos
encontrados sobre este tema específico.
Este trabajo comprende cinco (5) capítulos abarcando los siguientes
temas: en el primer capítulo presentamos el marco teórico sobre la
teoría de la agencia a aplicar a las empresas familiares santiagueras:
teoría de los contratos, información asimétrica, costes de la agencia,
principal, agente, incentivos al agente, sistemas de información entre
el agente y el principal y la separación y control de la propiedad y el
control.
El segundo capítulo presenta los aspectos generales de la teoría de la
agencia: definición, estructura básica de la misma, concepto de
organización según la teoría de los contratos, comportamiento de las
partes contratantes según esta teoría, el problema de la agencia dado
por la inobservabilidad de la otra parte, los mecanismos de solución a
los problemas implicados por la relación de agencia.
En el tercer capítulo se expone sobre los aspectos generales de la
ciudad de Santiago de los Caballeros: ubicación, la ciudad en el
contexto regional, la evolución histórica de la ciudad, su población, su
cultura, el análisis FODA de la misma.
El cuarto capítulo trata sobre los aspectos generales de las empresas
familiares: definición e importancia de la empresa familiar, las
características de la empresa familiar en Santiago, las ventajas
competitivas de las empresas familiares, los tipos de fundadores, la
cultura de la empresa familiar, los fundamentos sobre los conflictos de
las empresas familiares, la continuidad en las empresas familiares.
El quinto y último capítulo muestra la aplicación de la teoría de la
agencia a las empresas familiares en Santiago de los Caballeros,
República Dominicana: aplicación de la teoría de los contratos, análisis
de la información asimétrica, determinación de los costes de agencia,
determinación del rol del principal, elección del agente y definición de
su rol, establecimientos de políticas de incentivos al agente,
establecimientos de sistemas de información entre el agente y el
principal, determinación de la separación y control de la propiedad y la
dirección.
En definitiva, este trabajo pretende orientar sobre qué es la teoría de
la agencia, que son las empresas familiares, que características
presenta la ciudad de Santiago de los Caballeros, y cómo podemos
aplicarla para resolver los problemas que se presentan en este tipo de
organizaciones. Los cabecillas de las empresas familiares deben acoger
la teoría de la agencia como la forma en la que podrán sortear los
problemas que se le presentan, por no tener los conocimientos
necesarios, y de esta manera lograran la permanencia en el mercado en
que se desenvuelvan.
Por igual las universidades deben adoptarlas dentro de las actividades
curriculares de la facultad de ciencias sociales, para preparar un
profesional vanguardista, que esté acorde con las nuevas vertientes
empresariales.
Esta teoría no sólo puede ser aplicada en el ramo de las empresas
familiares, sino que puede ser aplicada a los gobiernos corporativos,
para analizar los servicios de outsourcing, a la relación
estudiante-profesor, a las cooperativas, en la política, en las pequeñas
empresas, en la administración de los antiguos patrimonios agrarios, en
las instituciones de carácter contable, entre muchas otras áreas.
CAPITULO 1.- MARCO TEÓRICO DE LA TEORÍA DE LA AGENCIA A DESARROLLAR EN
EL TRABAJO
1.1 TEORÍA DE LOS CONTRATOS
La teoría de los contratos es una parte esencial de la teoría de la
agencia, debido a que la misma trata sobre las relaciones contractuales
entre el agente y el intermediario. A través de ellos las partes
involucradas saben que esperar y que tienen que dar en esa relación
contractual. Diversos autores se han referido al tema, gracias a su
importancia. A continuación dos citas sobre la misma:
Para Botten y Dewatripony “La teoría de los contratos estudia como los
agentes económicos pueden construir y hacer arreglos contractuales,
usualmente en presencia de la información asimétrica”.
Según Okum “La teoría de los contratos es el estudio de la manera en que
la mano de obra y el capital acuerdan los parámetros de producción, el
monto de riesgo y los beneficios que cada una van a obtener”
Patrick Botten y Mathias Dewatripont establecen que son arreglos que se
construyen entre las partes generalmente cuando se dan casos en donde
existe la información asimétrica. Arthur Okum concurre con ellos al
decir que son acuerdos, pero le agrega otro factor, el factor
beneficios, es decir que a través de los contratos las partes dejan
establecidos las remuneraciones que van a obtener por la coalición
formada.
En definitiva, los contratos son de vital importancia en cualquier tipo
de transacción comercial, ya que son acuerdos privados, orales o
escritos, sobre las condiciones que regirán su relación comercial, y
cuyo cumplimiento debe darse de ambas partes. Estos generan derechos y
obligaciones para ambas partes. Los mismos son una manifestación de
voluntad destinada a reglamentar sus derechos.
1.2 INFORMACIÓN ASIMÉTRICA
La información asimétrica nos es más que una situación en que una de las
partes tiene mayor o mejor conocimiento que la otra en una situación
particular. Algunos autores sugieren que este tipo de información le da
más poder al agente, ya que es la persona que lo posea, otros en cambio
entienden que con un buen contrato se puede mermar dicho poder. A
continuación dos citas sobre la información asimétrica:
McConnell y Brue la definen como:“Información asimétrica es la situación
en la que una de las partes de una transacción de mercado tiene mucha
más información sobre un producto o un servicio que la otra; el
resultado puede ser una asignación de recursos deficiente o excesiva”.
Según Bebzuck “Se considera información asimétrica al hecho de que los
prestatarios tienen mejor información que sus prestamistas”
Ambos autores concurren al exponer que una de las partes tiene mayor
información que la otra, McConnell y Brue entienden que por el hecho de
que exista una situación en la que se de el caso de información
asimétrica puede provocar una incorrecta asignación de los recursos. La
definición realizada por Bebczuk está más orientada al mundo financiero.
En nuestra opinión la información asimétrica no debería ser una
desventaja, siempre y cuando, la utilicemos correctamente para alcanzar
nuestras metas. Es decir, lo ideal sería aprovecharnos de lo que otros
puedan aportarnos y no dejarnos intimidar por los conocimientos de otras
personas. El principal podría reducir la desventaja en que lo pone una
situación asimétrica esclareciendo cada una de las competencias y
responsabilidades del agente, previamente en el contrato.
1.3 COSTES DE LA AGENCIA
Los costes de la agencia establecen las ventajas de distintas
alternativas de una relación de agencia según el criterio de reducir en
la medida de lo posible las desventajas derivadas de la desviación
frente a la transacción ideal según los principios de la teoría
neoclásica, misma que caracteriza a la economía no tanto como un sistema
cerrado, sino como un método de optimización, el que es aplicable a la
sociedad en su totalidad. A continuación dos definiciones sobre los
mismos:
La página web Answer.com define los costes de agencia como: “Los costes
de agencia son un tipo de costo interno que deben ser pagado a un agente
que actúe en nombre de un director”
Farlex, el diccionario gratuito en línea los define como: “Los costes de
agencia son los gastos resultantes de la realización de los servicios de
un agente para un principal. Son por lo general las comisiones que ganan
los agentes”
Ambas definiciones establecen que los costes de agencia son aquellos en
que se incurren para que un agente nos represente, es decir, son los
gastos en que se incurren para poder contar con los servicios que una
persona capacitada ocupe el puesto que se le oferta. Una de ellas va más
lejos y dice que todas las comisiones que se les pagan a los agentes son
considerados costes de agencia.
Las empresas diseñan varios mecanismos internos para reducir estos
costos entre los accionistas y los directivos, entre los que destacan:
sistemas de retribución basados en acciones u opciones sobre acciones,
participación de los directivos en el capital, el papel supervisor
desarrollado por el Consejo de Administración, entre otros. En
definitiva, los costes de agencia es todo costo en que se incurra para
poder beneficiarnos de un agente, que nos brinde sus capacidades para
alcanzar los objetivos deseados. Los mismos son importantes, ya que
determinarán el grado de satisfacción del agente para trabajar a
beneficio de nosotros.
1.4 PRINCIPAL
El principal en una organización es la persona que contrata al agente
para actuar en representación de éste. El principal con la intención de
facilitar la consecución de sus intereses, transmite o delega sus
competencias de decisión en un socio contratado en un acuerdo específico
al que concede una remuneración a cambio de sus servicios. A
continuación dos definiciones sobre este concepto.
En la página web Wikipedia.org se refieren al principal como:“El
principal es una persona que autoriza a un agente a actuar para crear
una o más relaciones jurídicas con terceros”
Farlex lo define como“El principal es el propietario de una empresa
privada o la principal parte de una transacción, ya sea en calidad de
comprador o vendedor de su propia cuenta y riesgo”
Ambas definiciones lo califican como la persona que en determinado acto
tiene el poder, ya sea de delegar o actuar, sin necesidad de que esta
autoridad le sea delegada. Entre ellos se encuentran los propietarios,
la Junta General de Accionistas, el Consejo de Administración, entre
otros
En conclusión, para el principal, la delegación contractual, tiene su
propia ventaja, ya que a través de de ella aprovecha en interés propio
las competencias y dominio de informaciones que posee el agente. El
principal asegura contractualmente que su agente aporte los rendimientos
que mejor respondan a sus intereses, reduciéndole de esta manera el
poder que le otorga la información asimétrica.
1.5 AGENTE
El agente no es más que el delegado en la dirección de los negocios por
el principal, es decir, es la persona que se contrata para manejar la
empresa, actuando en representación del principal. Este es importante ya
que es el individuo del cual nos beneficiaremos, para lograr la
consecución de nuestros objetivos. Varios son los autores que manejan la
relación del agente y el principal como su tema central de estudio. A
continuación dos citas sobre este concepto:
En la página web Wikipedia.org lo definen como: “El agente es una
persona que está autorizada para actuar en nombre de otra (llamada
principal) para crear una relación jurídica con un tercero”
En la misma página web, mencionada anteriormente, pero en la sección de
Contratos, lo definen como: “El agente es una persona empleada para
realizar cualquier acto, en representación de otro en sus relaciones con
terceras personas”
Ambas definiciones concuerdan al referirse al agente como un empleado
que realiza actos a favor del principal con otras personas. Los
rendimientos de las actividades de los agentes, recaen sobre el
principal, exceptuando los costes personales en que incurre el agente.
Por ejemplo: la producción del empleado va a parar a la empresa, que
también asume los costes de los materiales y de los equipos pero el
empleado corre con los costes del esfuerzo que realiza.
En definitiva, el agente, es la persona en que el mandatario delega
competencias de decisión y ejecución, determinándose dicha relación por
condiciones de reparto asimétrico de información y de incertidumbre así
como por distinto reparto de riesgos. El agente debe asegurarse de que
los beneficios ofertados por el principal queden bien establecidos en
los contratos que rijan la relación.
1.6 INCENTIVOS AL AGENTE
Si queremos asegurarnos de que una persona actúe como esperamos,
necesitamos recompensarlas por hacerlo, es decir, darles incentivos.
Esto no escapa en la relación principal-agente, lo que conduce a que se
establezcan planes de incentivos a favor de este último, un empleado
motivado realizará mejor su trabajo, que uno que no lo esté y los
incentivos son un gran aporte a la motivación. A continuación dos
definiciones sobre los mismos:
El Comité Interinstitucional de Control Interno de las Universidades
Públicas define los incentivos como: “Estímulo que se ofrece a una
persona, grupo o sector de la economía con el fin de elevar la
producción y mejorar los rendimientos”
Según la página web de definiciones, Definión.org, los incentivos son:
“Compensación extra que se paga a un empleado o trabajador por realizar
labores adicionales a los mínimos fijados. Se han ideado muchos métodos
para fijarlos (que se conocen por el nombre de quien los idea), buscando
una más justa retribución a los trabajadores. Recompensa en bienes o
servicios otorgados a una persona para motivarla en el desempeño de sus
labores”
Ambas definiciones están de acuerdo con que los incentivos son un
estímulo, la primera es más amplia y hace referencia a cualquier persona
o grupo económico, pero la segunda se basa más sobre el incentivo a los
empleados. Esta última es la que nos compete a nosotros, debido a que en
una relación agente – principal, podemos catalogar al agente como un
empleado del principal.
En definitiva el establecer claramente los incentivos que recibirá el
agente, por su trabajo como representante del principal, es sumamente
importante, debido a que asegurará un alto nivel de compromiso del
agente hacia al principal, porque se sentirá compensado por las
funciones que realiza, en su calidad de representante.
1.7 SISTEMAS DE INFORMACIÓN ENTRE EL AGENTE Y EL PRINCIPAL
A través de los sistemas de información se crea una plataforma de
información necesaria para la toma de decisiones y, lo más importante,
su implementación logra ventajas competitivas o reducir la ventaja de
los rivales. En el caso que nos compete, los sistemas de información son
de gran utilidad en la relación agente – principal, debido a que ayudan
a obtener la información precisa y en su justo momento. A continuación
dos definiciones sobre los mismos:
Daniel Cohen y Enrique Asín lo definen como: “Un sistema de información
es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de
apoyar las actividades de una empresa o negocio. En un sentido amplio,
un sistema de información no necesariamente incluye equipo electrónico
(hardware). Sin embargo, en la práctica se utiliza como sinónimo de
sistema de información computarizado”
Según Laudon y Laudon los sistemas de información son: “Un sistema de
información se puede definir técnicamente como un conjunto de
componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan,
almacenan y distribuyen información para apoyar la toma de decisiones y
el control en una organización”
Ambas definiciones concurren al expresar que a través de los sistemas de
información se obtienen informaciones que ayuda al proceso de toma de
decisiones de la organización. Los componentes que forman el sistema de
información, a los que hacen referencia los autores, son los hardwares,
softwares y los recursos humanos.
A través de un buen sistema de información el principal puede asegurarse
de que las informaciones, entregadas por el agente, son las correctas.
Además, de que le facilitan el trabajo al agente a la hora de presentar
los informes a sus superiores. Mientras más organización se tenga en
esta área menores son los riesgos tomados por la empresa, para
salvaguardar sus recursos.
1.8 SEPARACIÓN Y CONTROL DE PROPIEDAD Y DIRECCIÓN
Mediante el sistema de agencia es necesario separar la propiedad del
negocio de la función de dirección del mismo. Para evitar restarle
autoridad al agente que hemos designado, así como también para evitar
que el agente sobre pase la autoridad del principal. Veamos dos
definiciones sobre separación y control de propiedad y dirección:
McConnell y Brue lo definen como: “Separación de la propiedad y el
control: el hecho de que el grupo de personas que son propietarios de la
corporación (los accionistas) es diferente del grupo de que la dirige
(directores y funcionarios)”
Para Victoria Martínez y Jordi Alberto es: “La separación entre
propiedad y control de la empresa es un fenómeno característico de la
empresa actual, en la cual el poder ejecutivo recae en manos de
empresarios profesionales o gerentes”
Ambas establecen claramente que la propiedad de la empresa está en manos
de uno y la dirección de la misma en manos de otros. La segunda va más
allá al hacer referencia de que esta es una característica de las
empresas en la actualidad. La propiedad corresponde a los socios; el
control lo ejercen los directivos (especialistas asalariados de la
empresa). Esta teoría es válida para las grandes empresas, en las que la
existencia de un gran número de propietarios hace imposible el control
de la empresa por parte de éstos.
Definitivamente si estamos empleando un sistema de agencia, necesitamos
delimitar funciones y responsabilidades. Todas las calidades deben estar
previamente esclarecidas, para evitar conflictos entre el principal y el
agente donde uno se pueda sentir desplazado o el otro que le restan
autoridad. Esto se puede lograr con la separación y control de la
propiedad y dirección, si no pueden verse en situaciones conflictivas,
por no tener las delimitaciones claras.
CAPITULO II- ASPECTOS GENERALES DE LA TEORIA DE LA AGENCIA
2.1 DEFINICIÓN
La teoría de la agencia sostiene que la alineación natural de
propietarios y administradores (agentes) disminuye la necesidad de una
supervisión formal de los agentes y de mecanismos de gobierno
elaborados, lo que reduce los costos de agencia de la propiedad. En
estudios más recientes dicha teoría se emplea para plantear una posición
contraria, estableciendo que el altruismo de los agentes propietarios
genera mayores costos de agencia debido a su incapacidad para manejar el
conflicto entre los propietarios gestores y los gestores no
pertenecientes al núcleo del principal.
Jesús García Tenorio se refiere a la misma, en su libro Organización y
Dirección de Empresa, como: “La Teoría de la Agencia, formulada
inicialmente por Jensen y Meckling, en 1976, se centra en el estudio de
contratos que recogen situaciones de colaboración entre agentes
económicos: relaciones de agencia”
Kenneth y Jane Laudon, en su libro Sistemas de Información Gerencial, la
definen como: “Teoría económica que considera a la empresa como un
conjunto de contratos entre individuos interesados en si mismos, a
quienes se debe supervisar y dirigir”
Ambos autores concurren al decir en que la empresa es un conjunto de
contratos entre ambas partes, pero Laudon establece que los individuos
que forman parte de la misma, están interesados en sus propios
beneficios, por tal razón deben de ser supervisados y dirigidos. Las
partes que la conforman son: a) los dueños, propietarios; b)
administradores; c) acreedores; d) gobierno; e) personal; f) el entorno
en el cual la empresa desarrolla su actividad.
En conclusión la teoría de la agencia hace referencia a las relaciones
contractuales entre el principal y el agente, buscando ambos salir
beneficiados de esta coalición, uno para sacar a delante su empresa y
otro para percibir un beneficio económico. En términos generales, el
campo de aplicación de la teoría de la agencia se extiende a cualquier
forma de cooperación caracterizada por la divergencia entre las partes y
la incertidumbre sobre el comportamiento de las mismas.
2.2 ESTRUCTURA BÁSICA DE LA TEORÍA
Para Manuel E. Herrera, la teoría de la agencia se apoya en varias ideas
básicas: a) un concepto de organización construido desde la teoría de
los contratos; b) Un modelo de comportamientos que se centra en la
maximación de la utilidad, diferencias en los intereses de las dos
partes, y actitud ante el riesgo en esas partes, así como en una
preconcepción sobre la racionalidad económica; c) Una concepción sobre
la influencia que conlleva la asimetría en el reparto de información en
las partes contratantes; d) Presuponer que la configuración óptima de
los contratos de agencia incluye el cálculo sobre los costes de esa
agencia.
2.3 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN SEGÚN LA TEORÍA DE LOS CONTRATOS
La teoría de la agencia considera las empresas y sus relaciones con el
entorno como redes de contratos establecidos entre las partes para
regular sus intercambios económicos. Es decir, todo tipo de ordenamiento
de actividades económicas que se manifieste como organizado, es
comprendido con este prisma de análisis del concepto de lo contractual
como una red de contratos entre distintas partes. Ejemplos: contratos de
compra, de entrega, de crédito, de leasing, de seguros, o contratos
salariales.
Los contratos vinculan jurídicamente o tácitamente derechos,
competencias y obligaciones de las partes contratantes así como el
reparto de los beneficios obtenidos.
El concepto viene unido a la idea de que toda organización, incluyendo
sus relaciones al entorno, puede desagregarse en relaciones entre
individuos. La Teoría de la Agencia presupone pues una super teoría que
no admite otras relaciones o influjos posibles que las derivadas de las
acciones individuales. Elimina pues de su instrumental de observación
analítica las categorías que permitirían observar además influjos o
interacciones entre sistemas sociales. Es por tanto una teoría en que
incluso la interacción social es vista como agregados de acciones
individuales.
En conformidad con este estrechamiento del campo organizacional
observado a las relaciones interindividuales se considera como algo sin
sentido, en la teoría, todo planteamiento referente a objetivos de una
organización. Las mismas organizaciones son vistas, a este nivel
teórico, como meras ficciones legales que sirven sólo de nexo para
establecer una serie de relaciones contractuales entre los individuos
(Jensen/Meckling 1976).
Consecuentemente, este planteamiento teórico excluye como concepto
ilegítimo la habitual distinción entre organización y entorno. Sólo
existirían para esta teoría, a lo más, distintas formas de relaciones
contractuales inter-individuales.
En lo que concierne a la configuración de tales contratos, la teoría
acepta que las partes no lleguen normalmente a precisar con toda
exactitud las modalidades en que se ha de desarrollar el cumplimiento de
las tareas delegadas por el principal al agente. Por eso se trataría
siempre de contratos imperfectos.
La no compleción de los contratos puede deberse a la información
imperfecta, a la incertidumbre de las circunstancias futuras en que
deberá continuarse la actividad delegada, y a la anticipación de
previsibles costes producidos al intentarse completar más la información
o al elaborar todas las posibles alternativas que habría que prever.
Además se presupone que las partes son conscientes de esas
imperfecciones en su contrato sobre la especificación de la realización
de las actividades futuras. Por ello, contando con el posible
oportunismo de las partes, se incluyen mecanismos de incentivación,
control o información que compensen algo los efectos de la falta de
precisión en el contrato.
2.4 COMPORTAMIENTOS DE LAS PARTES CONTRATANTES DE LA TEORÍA DE LA
AGENCIA
La teoría, en su análisis de las actividades empresariales y económicas,
parte del supuesto de que los individuos que establecen estos contratos
se mueven sobre todo por la expectativa de poder maximizar sus
utilidades individuales.
Esta premisa abarca varias afirmaciones sobre los siguientes aspectos
del comportamiento: a) El comportamiento humano responde al modelo de la
"racionalidad económica", es decir, se orienta sobre esquemas de
preferencias dadas con estabilidad y consistencia; b) El comportamiento
individual se orienta al logro por maximización de una utilidad
individual; c) El individuo opera en su cálculo desde una posición
oportunista - aplicación de ardides, engaño, maniobras de
enmascaramiento, entre otras técnicas, de forma que la interacción entre
las partes contratantes asumirá conductas en que se intente no rendir lo
contratado, presentación dolosa de los resultados obtenidos,
interpretaciones sesgadas de lo convenido en provecho propio, entre
otras. En realidad, el contrato principal-agente tendrá siempre como
objetivo básico la reducción de esas intenciones oportunistas del
agente; d) La función de utilidad, abarca básicamente, una amplia gama
de objetivos: monetarios (sueldos, premios, dividendos, participación en
beneficios) y no monetarios (hacer carrera, prestigio e imagen,
posiciones de poder frente a otros subordinados, ocio y tiempo libre, o
verse realizado al aceptar el mandato del principal); e)Las partes
orientan su conducta según esa racionalidad teleológica-instrumental y
esperan una correspondiente orientación en la otra parte. Esto les
permite anticipar en principio futuras conductas del otro o controlarlas
mediante negociaciones contractuales; f) Las partes pueden tener una
distinta actitud y grado de aceptación del riesgo implicado en sus
decisiones. En general se suele asignar al principal mayor capacidad de
asumir riesgos, y al agente un cierto grado de rechazo de riesgos.
Esta construcción teórica de este modelo de la Agencia implica, como
secuela de la tendencia a maximizar utilidades propias. La afirmación de
una alta probabilidad de que exista un conflicto de objetivos entre las
partes.
Mientras que el mandatario se interesa primariamente por un resultado
favorable, el ejecutante agente puede orientarse así según cálculos de
utilidad individual y actitud oportunista incluyendo en ellos la
posibilidad de daños para la otra parte. La teoría interpreta pues - en
su observación constructiva de la realidad - que el agente sopesará los
aspectos negativos para sí (tiempo empleado, esfuerzo, costes) respecto
a los positivos (remuneración, prestigio, posibilidades de hacer
carrera) (Hartmann-Wendels 1992). Se deduce pues de tales puntos, que el
agente sólo aportaría al principal el rendimiento "óptimo" (en
referencia al rendimiento ideal en la situación del mundo posible de
información perfecta etc.) en la medida en que tales acciones produzcan
resultados compatibles con los deseados por el cálculo egocéntrico
propio. Es claro, que se deduzca también en la teoría de la Agencia, que
esa coincidencia tiene asimismo el carácter de una situación límite
altamente improbable, y que lo normal será que surjan conflictos de
agencia y costes.
El oportunismo constituye aquí la variable central sobre la que se
"construye" toda la visión teórica o prisma teórico con que se observa y
analiza la realidad empresarial (restringiendo en esta visión el campo
de lo observado a las relaciones entre el propietario y sus agentes).
Los críticos indican que el modelo neoclásico no atiende en nada a este
mundo de relaciones personales con intereses muchas veces encontrados y
en las que pueden darse conductas de astucia y oportunismo. El modelo
neoclásico carecería pues de toda base real, supondría un utópico mundo
victoriano en que ciertamente se admiten los conflictos de choque de
intereses pero donde se cree que un apretón de manos es realmente un
sincero apretón de manos. A tal objeción, los representantes de la
teoría neoclásica se refugian en su tesis básica de que su modelo sólo
quiere crear un sistema en que toda otra relación sea irrelevante para
el eficaz funcionamiento del complejo mundo de las transacciones
económicas, y creen que su idealización supone realmente tal solución.
Pero ese modelo se fija unilateralmente en las transacciones de mercado
y no atiende tampoco a un elemento que debería ser básico en una
concepción económica: el problema de la optimización en la misma
asignación de recursos.
Elimina esta dimensión para facilitar simplemente el modelo de
precios, y esta decisión es ilegítima a nivel de la más simple teoría
del conocimiento científico.
En un símil a lo que sucedía en la narración de la Odisea (Ulises tiene
que ser atado al mástil antes de poder escuchar las sirenas sin peligro
de ser seducido por ellas y arrastrado a su perdición), los agentes
deberán resistir el canto de las oportunidades. La posibilidad de
atarles al mástil de la empresa, será pues un motivo central en toda
esta teoría. Y sin llegar a fundamentaciones éticas se aduce aquí la
máxima utilitarista de que el fraude termina por salir caro a quienes lo
practican, no sólo a quienes lo sufren. Un coste inducido por el fraude
oportunista es la pérdida de fama y el bloqueo consiguiente de futuras
rentables operaciones.
Aparte de que el vendedor fraudulento terminará estrellándose en
cualquier mercado abierto a la libre competencia: el comprador deserta y
recurre al competidor que ofrece a igual o menor precio mejores
productos. Y lo mismo sucede con los directivos oportunistas: el mercado
de trabajo ofrece muchas alternativas de personas bien formadas y que
quizá exijan incluso menos que el agente oportunista.
Podría pensarse en una vinculación moral en que se considere que la
virtud de la lealtad y de hacer juego limpio es superior al egoísmo
oportunista, pero no es ese el centro de las ideas de la Teoría de la
Agencia. De hecho existen estudios de laboratorio psicosocial que
aparentemente muestran que una estrategia honrada sería más popular, y
con mayores perspectivas de éxito que una basada en el oportunismo
egoísta, con lo que se vería lo vulnerable de los supuestos de esta
teoría.
En consecuencia lógica de estos supuestos sobre el oportunismo
individual, la teoría deduce asimismo, de esta situación previsible, la
necesidad - por parte del principal - de llegar a configurar mecanismos
de control que motiven al agente a actuar en la línea de decisiones
favorable a los intereses del principal y no a seguir sus intereses en
estrategias oportunistas.
Entre los mecanismos de gobierno se cuentan: medidas de control
burocrático como en el ejercido por la Junta de Accionistas sobre el
Consejo de Administración y por éste sobre la Dirección, o la
configuración de incentivos como sistemas de premios, participación en
beneficios. Cada vez más se utilizan para este mismo fin los nuevos
sistemas de información, la cuenta de resultados, pérdidas y beneficios
etc. deben comprenderse aquí, en primer lugar, como información al
Principal sobre la forma con el Agente, la Dirección, conduce los
negocios que se le han confiado. La configuración del contrato con los
agentes sería pues una de las principales tareas para definir
adecuadamente tales mecanismos de gobierno.
2.5 PROBLEMAS DE LA AGENCIA: INOBSERVABILIDAD DE LA OTRA PARTE
Los problemas básicos que observa/selecciona la teoría se restringen a
las diferencias en el nivel de información y de orientaciones de los
intereses de las partes que intervienen en las transacciones en la
esfera social económica, es decir, a la "inobservabilidad" u
observabilidad sólo muy limitada de la otra parte en la relación de
heterosuministro.
El constructo hipotético básico de la teoría es aquí el que esa
inobservabilidad del otro se traduce a asimetría o desigual distribución
de informaciones.
En primer lugar se consideran la no observabilidad total por parte del
principal sobre su posible Agente respecto a los inconvenientes o
posibles riesgos implicados en la elección de una falsa persona. Es el
problema que se plantea cuando se elige un Director del comité
directivo, o cuando se emplea una persona para un puesto, y el riesgo se
intensifica con el ámbito de tareas delegadas.
Para superar esta dificultad, se recomienda al Agente que envíe señales
o indicadores de sus capacidades al posible Principal (certificados
sobre sus anteriores trabajos, títulos, entro otros, es decir, todo lo
que entra en un currículo vitae bien ordenado, y referencias de antiguos
empleadores). Al Principal se le recomienda el uso de búsqueda de
informaciones complementarias sobre el candidato a Agente. En este
contexto se recomienda también el método de la "Self Selection" en que
el Agente sitúa al candidato en una situación o escena con problemas tan
complejos que le permitirán captar si el candidato posee el perfil
adecuado.
La desigualdad en informaciones es considerada en esta observación
teórica como oportunidad para el agente, guiado por su interés egoísta,
de llegar incluso a presentarse de forma dolosa como poseedor de
informaciones de que realmente no dispone. Es lo que puede suceder al
contratar a un consultor que se ha informado previamente sobre los
responsables que le pueden contratar y conoce sus competencias y
limitaciones en conocimientos específicos de un campo de trabajo.
El otro problema considerado como más relevante por la Teoría es el de
la "hidden action": aquí se trata de lo que sucede en la fase entre el
comienzo de la acción delegada y la conclusión de la relación de agencia
en referencia a las posibilidades y actividades reales del agente. Dado
el margen de libertad en su actividad propia, el delegado o agente,
puede elegir entre distintos medios para la consecución de los objetivos
que el principal no puede observar exactamente, o sólo mediante costes
muy elevados.
Aunque el principal pueda constatar, ex post, el resultado final, no
podrá así evidentemente conseguir información fiable sobre la situación
antes de las decisiones tomadas por su agente, o sobre los esfuerzos
reales de éste. Es casi indiscernible si los resultados positivos
finales se deben a los esfuerzos del agente o a las circunstancias
externas.
Esta opacidad de la agencia podría además tentar al agente a reducir
sus rendimientos o a aprovecharse en interés propio. Es decir, la
inobservabilidad u opacidad de la acción implica también el riesgo moral
de las conductas oportunistas por parte del agente y que se denomina en
la teoría "Hold up". En esta teoría es la especificidad de las
transacciones el motivo básico para que surja esa situación de riesgo.
Para entender mejor ese riesgo implicado en la opacidad de la intención
de la otra parte, la teoría considera que el principal que inicia la
relación de agencia asume costes previos como inversión específica en el
establecimiento de la relación contractual. Pero al llegarse a esa
relación comienza a depender del agente.
2.6 MECANISMOS DE SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS IMPLICADOS POR LA RELACIÓN DE
AGENCIA
La teoría tiene ciertamente, junto a su intención meramente
especulativo-descriptiva de conseguir una visión coherente y vinculada a
otras concepciones presupuestas, la de cierta "normatividad", al menos
en cuanto a la teoría práctica que recomienda ciertas estrategias o
formas de actuación.
Dado el tipo de observación selectiva de problemas que se ha expuesto en
el párrafo anterior, es lógico que también se describan los mecanismos o
instrumentos de que dispone el Principal para vincular el comportamiento
del agente de forma que se oriente a la realización de los intereses de
su mandatario. La teoría, en sus representantes más destacados, plantea
tres tipos básicos de disciplinas al agente:
a) Incentivar al agente. Para configurar eficientemente estos incentivos
se considera relevante, en primer lugar, la participación en resultados.
Un contrato orientado a los resultados podría vincular mejor las
preferencias de principal y agente y reducir el potencial de
conflictividad entre los distintos objetivos de ambos al determinar
resultados comunes para ambas partes.
Esto podría además contribuir a reducir los costes de información, para
el Principal, sobre la actividad de su Agente. Lo único a discutir sería
la cuantía de esos repartos de resultados. En la praxis, sin embargo, la
aplicación de esta idea en el llamado gerencia por objetivos ha
tropezado con tales dificultades y efectos secundarios no previstos
(egoísmos departamentales, orientación al resultado sin atender a los
procesos previos, entre otros) que hoy casi se descarta generalmente en
favor de otras soluciones.
Sin embargo, los contratos orientados al incentivo por resultados
pierden eficiencia cuando es la situación del entorno la que
probablemente determina el resultado, en tal caso el contrato supone un
amplio margen de inseguridad para el agente y de incremento de riesgo.
Si se atribuye al agente una actitud adversa al riesgo, es claro que el
reparto de riesgos que implica ese tipo de contrato, le hará solicitar
mayores incentivos. Pero eso empeora las condiciones para el principal.
Una simultánea optimización en el reparto de riesgos y control mediante
incentivos implica una cierta conflictividad entre objetivos parciales.
La asignación óptima supondría que el Principal asume todo el riesgo,
como cuando se justifica así el salario empresarial y que el agente
recibe a cambio un salario estable. Pero esta solución es
manifiestamente insuficiente como incentivo al agente: en la medida en
que su rendimiento no influyera en su remuneración habrá que contar con
un menor interés por su trabajo. Esto significa que cerrar contratos
orientados a incentivar por resultados siempre deberá hacerse en forma
de compromiso para repartir resultados y riesgos.
b) Otra posibilidad de mantener disciplinado al Agente consiste en un
control directo de su comportamiento. Se acordarán así ciertas normas de
conducta y se controlará su observancia, sancionándose negativamente su
incumplimiento. La Teoría de la Agencia interpreta que esta posibilidad
es sólo realizable con muchas limitaciones pues formular las normativas
correspondientes exigiría un gran caudal de información por parte del
principal y apenas sería posible en condiciones de complejidad media de
las tareas a desempeñar. Además, la formulación de tales controles
directos desincentivaría al agente.
c) El mecanismo más empleado debería ser por tanto la mejora del sistema
de información del Principal sobre su Agente (del Consejo de
Administración sobre la Dirección, o del Parlamento sobre el Gobierno, o
de una compañía de seguros sobre los directivos de los hospitales etc.).
Al hacer más transparente lo que de otra manera continuaría siendo
opaco en lo que concierne a la actividad del agente, se reducen
ciertamente las tentaciones del agente a comportarse de forma
oportunista. Pero es claro que tales sistemas suponen también costes de
agencia. Esto es lo que sucede con los sistemas usuales de información
contable y financiera - destinados de hecho mucho más a la información
del principal, o para informar, obligatoriamente, a Hacienda, que al
control cibernético interno.
CAPITULO III- ASPECTOS GENERALES DE LA CIUDAD DE SANTIAGO DE LOS
CABALLEROS
3.1 UBICACIÓN
La ciudad de Santiago de los Caballeros, está ubicada en el centro de la
región del Cibao, a unos 155 kilómetros al noroeste de Santo Domingo,
capital de la República Dominicana. Sus coordenadas geográficas son 19o
28’ 28” latitud norte y 70º 41’ 15” longitud oeste. La altitud media
sobre el nivel del mar es de 178 metros.
Santiago de los Caballeros está ubicado en el Municipio de Santiago, el
cual cuenta con 26 secciones rurales y cuatro distritos municipales:
Pedro García, Baitoa, Sabana Iglesias y la Canela.
La provincia de Santiago está integrada por ocho municipios, que son:
Santiago de los Caballeros, San José de las Matas, Jánico, Tamboril,
Licey, Villa Bisonó, Villa González y Puñal.
3.2 LA CIUDAD EN EL CONTEXTO REGIONAL
La ciudad de Santiago de los Caballeros está ubicada en el centro de la
región del Cibao. El Cibao es la segunda región más importante del país,
que cuenta con una amplia variedad de recursos naturales. Debido a su
ubicación geográfica, recibe los rayos perpendiculares del sol casi
durante todo el año.
Según el Plan estratégico de Santiago, en su trabajo Santiago 2010, la
elevada temperatura de los mares vecinos conlleva una gran evaporación
formada de nubes que son arrastradas por los vientos alisios. Esta
humedad, unida a la evaporación causa una precipitación promedio de
1,500 a 2,000 milímetros por año. La regularidad de las lluvias es uno
de los factores que ha hecho posible que el Cibao se convierta en la
zona de mayor producción agrícola del país. La temperatura media para
toda la región oscila entre 25º C y 28º C.
Un elemento que ha favorecido grandemente el desarrollo de la ciudad de
Santiago a lo largo de toda su historia, es la alta calidad de los
suelos que la circundan. Los mismos forman parte de los más fértiles del
Caribe.
El Valle del Cibao es rico en recursos híbridos. El Municipio de
Santiago cuenta con alrededor de 10 ríos, más de 35 arroyos y un número
indeterminado de cañadas. Sin estos recursos, Santiago no hubiera
llegado a ser el núcleo urbano que es hoy. Para su aprovechamiento se
han construido en el municipio y sus alrededores numerosas obras de
infraestructura hidráulica que permiten proveer agua potable, energía
eléctrica y riego para la agropecuaria.
La ciudad de Santiago de los Caballeros se erigió a orillas del Río
Yaque del Norte, lo que ha marcado toda la historia del crecimiento de
la ciudad y de las sub-regiones del Cibao Central y Occidental.
En la actualidad, Santiago funciona ante los municipios y las ciudades
próximas como un centro logístico de servicios comerciales; sociales;
bienes terminados; transporte; empleos; y como receptor de productos y
mano de obra de otras zonas.
En este sentido, el área de influencia directa de la ciudad de Santiago
de los Caballeros tiene un radio aproximado de 36 kilómetros y una
superficie de 5,512 km2. Esta área abarca 5 provincias, 21 municipios y
distritos municipales (5 cabeceras de provincia municipios de la
provincia de Santiago; y los municipios de Puerto Plata, Imbert, Sosúa y
Altamira, al norte; y Mao y Esperanza, por el oeste), 149 secciones
rurales y 1,562 parajes.
3.3 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CIUDAD
Santiago fue fundada como fortaleza a orillas del Río Yaque del Norte,
por el Almirante Cristóbal Colón en 1495. Esta fortaleza se encontraba
cercana a donde actualmente se encuentra la ciudad de Santiago.
En 1502 la Corona nombra a Fray Nicolás de Ovando Gobernador de la
Española, quien reside temporalmente en Santiago. En 1504, la ciudad de
Santiago es trasladada, por orden de Ovando, hacia el Norte, en la
localidad conocida como Jacagua. En su sede de Jacagua es repoblada por
los Caballeros que aún quedaban de la agonizante Isabela (Ciudad Primada
de América); la tradición asevera que, desde esa fecha comienza a
llamarse Santiago de los Caballeros.
El Rey español Fernando el Católico otorga, en 1508, el escudo de armas
a la villa de Santiago: escudo rojo con cinco veneras blancas, con una
orla blanca y en ella siete veneras rojas. Las veneras estaban asociadas
con las playas de Galicia donde se encontraba Santiago de Compostela,
era pues el símbolo del peregrino que había visitado Tierras Santas.
Para 1514, según datos del primer censo en Santiago había 60 personas y
tenía iglesia, casa del cabildo, y hasta un total de 40 viviendas y
edificios públicos.
El 2 de diciembre de 1562 un fuerte terremoto destruye totalmente la
villa de Santiago junto a otras colonias españolas entre las que se
encontraba la Concepción de La Vega. Bajo las construcciones de
mampostería quedaron sepultados muchos de sus habitantes. La ciudad es
restablecida de nuevo a orillas del Río Yaque, donde actualmente está
localizada. El peligro de los sismos está presente en la historia de
Santiago, que ha sido estremecida por terremotos en varias ocasiones,
destruyéndola y matando parte de sus habitantes.
En 1660 Santiago fue saqueada por el pirata Fernand de la Fleur. Treinta
años más tarde, en 1690, la ciudad se defiende victoriosamente contra
los franceses ubicados en la porción occidental de la isla, en la
batalla de "La Limonada".
Santiago fue afectado por fuertes terremotos ocurridos en los años 1775
y 1783.
Tropas haitianas saquean y destruyen la ciudad de Santiago en 1805. La
mayoría de sus vecinos son degollados tras rudísima y desigual batalla.
A partir de 1822, Haití domina toda la isla dificultando el desarrollo
de la parte oriental.
En 1842, otro fuerte terremoto afecta la ciudad de Santiago, muriendo
gran parte de su población.
Santiago es el sitio de la famosa batalla efectuada el 30 de Marzo de
1844, en la cual las tropas dominicanas, en desventaja numérica y de
armamentos, derrotaron al ejército del Norte de Haití comandado por el
Gral. Pierrot, consolidándose así la Independencia Dominicana proclamada
en la ciudad de Santo Domingo el 27 de Febrero del mismo año.
En 1857 los pueblos del Cibao se sublevan contra la dictadura de
Buenaventura Báez, nombran a Santiago Capital de la República
Dominicana, con un gobierno presidido por el General José Desiderio
Valverde y proclaman una Constitución liberal. Pero el intento
revolucionario no tuvo mayor trascendencia porque el nuevo gobierno
nombró jefe de las tropas al ex-dictador Santana. El General Pedro
Santana volvió a dirigir el país desde la ciudad de Santo Domingo y lo
anexó en 1861a España.
El pueblo santiagués, disconforme con la Anexión, inició un movimiento
tendiente a restaurar la República, que en agosto de 1861 se convirtió
en un inicio de lucha contra el español que derivó en la ejecución de
los héroes Eugenio Perdomo, Pedro Ignacio Espaillat, Carlos de Lora,
Vidal Pichardo, Antonio Batista y el Coronel Pierret.
El 6 de septiembre de 1863, Santiago es destruida totalmente luchando
contra las tropas españolas sitiadas en la Fortaleza San Luis y el 14
del mismo mes, tras ser incendiada y destruida casi en su totalidad para
expulsar a los Españoles de la misma, Santiago es declarada capital del
Gobierno Restaurador en las Guerras Restauradoras de la Independencia,
con un gobierno provisional presidido por José Antonio Salcedo. España
entregó el país a los independentistas en julio de 1865 después de tres
años de guerras restauradoras.
La Sociedad Amantes de la Luz y el Ateneo de Santiago, destinados a
difundir la cultura santiaguesa, fueron fundados en 1874. En 1881,
durante el gobierno del Padre Meriño, se creó la primera Escuela Normal
del Cibao, en Santiago de los Caballeros. En 1891 salió el primer
periódico diario de Santiago, El Día.
El 16 de agosto de 1897 fue inaugurado oficialmente el ferrocarril
Santiago - Puerto Plata por el presidente Ulises Heureaux. Por esta
época se inicia la moda de las construcciones tipo Victoriano, de estilo
neoclásico, tan características del Caribe y en particular de la ciudad
de Santiago, donde algunos historiadores prefieren denominar estilo
Lilisiano en honor al presidente del país, Ulises Heureaux (Lilís). En
1915 fue inaugurada la Compañía de Agua y Luz de Santiago.
En 1916 el país fue ocupado por fuerzas de infantería norteamericana y
se estableció en la ciudad de Santiago el Cuartel General de las tropas
interventoras en el Cibao. No fue hasta 1922 cuando se efectúa la
retirada gradual de las tropas de Estados Unidos y se instaura el tercer
periodo republicano en 1924.
Durante el periodo de ocupación Norteamericana Santiago crece y se
desarrolla; fueron construidas nuevas calles, puentes, carreteras
interurbanas como la de Santo Domingo - Santiago - Montecristi y la que
comunica Santiago con su puerto natural, Puerto Plata, y en esta época
se dotó a la ciudad de alumbrado eléctrico. El censo de 1916 contó
14,774 habitantes de los cuales 13,167 eran dominicanos y el resto
interventores americanos, y la ciudad tenía entonces 3,226 viviendas.
Entre 1924 y 1930 el Gobierno de Horacio Vásquez favoreció a Santiago
con diversas obras públicas y con grandiosos acontecimientos de carácter
internacional, como la Exposición Interantillana de 1927.
En 1930 Rafael Leonidas Trujillo es nombrado presidente del país,
iniciándose la dictadura de 30 años conocida como La Era de Trujillo y
que culmina en 1961 con el asesinato del dictador. En esta época la
ciudad de Santiago llega a tener cerca de 15,000 viviendas en un área de
6km², creciendo lentamente durante la Era.
Desaparecida la tiranía en 1961, comienza a manifestarse una
extraordinaria migración desde los campos hacia los centros urbanos,
situación que en Santiago hace romper el relativo equilibrio que existía
entre los componentes del sistema urbano. Se experimenta un aumento
crítico de la población y una extensión súbita del área urbana, de
manera que en menos de 20 años alcanzó una extensión de 70 km². Este
crecimiento no se ha logrado frenar y continúa actualmente.
3.4 POBLACIÓN
En el año 2002, la Oficina Nacional de Estadísticas publicó en su Censo
Nacional de Población que los habitantes de la provincia de Santiago
ascendía a 908,250 de los 8,562,541 habitantes totales del país, es
decir, una concentración del 10.61% de la población. Del total de
habitantes de la provincia de Santiago 622,101 se encuentran en el
municipio cabecera, Santiago de los Caballeros, es decir, el 68.49% del
total de la población.
El ritmo de crecimiento de la ciudad no discurre como en décadas
anteriores. El proceso demográfico de la ciudad de Santiago de los
Caballeros es coherente con el de otras ciudades latinoamericanas donde
la población está en transición y se da una marcada migración a las
áreas de influencia de las ciudades, pero no directamente a la ciudad.
Esta migración se produce hacia los centros urbanos que poseen vías de
transporte que permiten acceder a bienes, servicios y empleo. Este
crecimiento se manifiesta en una elevación de los niveles de pobreza al
interior de la ciudad, presiones del mercado inmobiliario, demandas de
viviendas y acceso a nuevos territorios.
3.5 CULTURA
La ciudad de Santiago de los Caballeros es una cantera de expresiones
culturales tanto popular como formal. Dentro de éstas se destacan el
carnaval, las expresiones esporádicas de grupos musicales y teatrales en
barrios populares, la Bienal de Premiación de E. León Jimenes, y las
manifestaciones del Festival de Arte Vivo, entre otras. En el nivel
formal se ofertan exposiciones en el Centro de la Cultura,
presentaciones culturales y artísticas esporádicas en el Gran Teatro
Regional del Cibao, Casa de la Cultura, Casa de Arte y el Instituto de
Cultura y Arte. Santiago es cuna de muchos artistas de renombre nacional
e internacional; y un nicho histórico del merengue dominicano y de sus
compositores más notables.
La ciudad posee instituciones dedicadas a la educación y fomento de la
cultura como la Escuela de Bellas Artes, desde 1931; el Centro de la
Cultura; Instituto de Cultura y Arte (ICA); el Gran Teatro Regional del
Cibao; y Casa de Arte. También existe un departamento de Cultura dentro
del Ayuntamiento del Municipio de Santiago que apoya actividades
relevantes, cediendo la Banda de Música y el ballet municipal. Por otro
lado, cabe destacar la existencia de bibliotecas que sirven de soporte a
la educación, al arte y la cultura; entre ellas: Biblioteca del Ateneo
Amantes de la Luz, Inc.; Biblioteca de la Sociedad Cultural Alianza
Cibaeña; Biblioteca Héctor Incháustegui Cabral de la PUCMM; Biblioteca
del Centro Cultural Domínico Americano; Biblioteca de UTESA; Biblioteca
de la Alianza Francesa; y los Centro de Documentación de la Coordinadora
de Mujeres del Cibao (CMC) y del Núcleo de Apoyo a la Mujer (NAM),
especializadas en temáticas sobre la mujer, entre otras.
3.6 ANÁLISIS FODA
El Plan Estratégico de Santiago (PES) es coordinado por el Consejo para
el Desarrollo Estratégico de Santiago (CDES) que preside el Ing. Hendrik
Kelner Casals en conjunto con ocho miembros del Comité Técnico Directivo
que actúa como junta directiva del CDES.
En la actualidad, realizan proyectos innovadores que relanzarán esta
ciudad al 2010 como una verdadera metrópolis de negocios, ordenada,
equitativa, segura y habitable. Estos proyectos constituyen una clave
para motorizar el rumbo modelo de la República Dominicana, dinamizando
la economía, las oportunidades de inversión, creación y distribución de
riquezas del municipio.
En su trabajo de planeación estratégica de Santiago 2010, realizaron
diferentes análisis FODAS a la ciudad de Santiago, entre los que
destacan: Población y Organización Social; Uso de Suelo, Infraestructura
y Equipamiento Comunitarios; Ambiente; Gobernabilidad; Economía. A
continuación los mismos:
Luego de visto los FODAS presentados por el Plan Estratégico de
Santiago, elaboramos un análisis con las Fortalezas, Oportunidades,
Desventajas y Amenazas de las Empresas Familiares Santiagueras, el cual
les presentamos a continuación:
CAPITULO IV- ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA FAMILIAR
4.1 DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR
Imanol Belausteguigoitia Rius, en su libro Empresas Familiares, su
Dinámica, Equilibrio y Consolidación, publicado en el 2006, por la
editorial Mc Graw Hill, define las empresas familiares como “Una
organización controlada y operada por los miembros de una familia. Desde
una perspectiva diferente, digamos espiritual, suelo referirme a
empresas con alma, dado que el corazón de las familias está en ellas”.
Para Ernesto Jorge Poza “las empresas familiares son las que controlan
los miembros de las mismas familias o de familias socias de tal modo que
tienen posibilidades de continuar de una generación a otra bajo el mismo
control familiar”.
La importancia de la mismas, según Gonzalo Gómez Betancourt 2005, radica
en que forman parte importante en la economía de un país; sobre todo las
consecuencias que provocan sus actividades empresariales en el
desarrollo integral de la sociedad. Según él las empresas familiares
constituyen la espina dorsal del desarrollo económico.
4.2 CARACTERÍSTICA DE LA EMPRESA FAMILIAR EN SANTIAGO
Una de las características más importante de las empresas familiares,
según Imanol Belausteguigoitia Rius es su influencia económica, debido a
que en América latina las tasas de empresas familiares radican entre un
90 y 95 por ciento y en los Estados Unidos generan el 50 por ciento del
Producto Interno Bruto y de por lo menos la mitad de las fuentes de
empleo en el mismo país (Rosenblant, 1990; Weigel, 1992; Gersick, 1997).
En los países desarrollados las empresas familiares son un gran motor de
la economía, y muchas de las grandes organizaciones profesionales y
globales no dejan de ser empresas familiares. Algunos ejemplos de
empresas familiares influyentes son: Walmart, propiedad de la familia
Walton, fundada en 1962; Ford Motor Company, propiedad de la familia
Ford, fundada en 1903; Motorola, de la familia Galvin; The New York
Times, fundado en 1851; la Fiat, fundada en 1899, por Giovanni Agnelli.
Otra característica con que cuentan, según Imanol Belausteguigoitia Rius
es su capacidad para desaparecer; las estadísticas muestran que sólo un
treinta por ciento (30%) de las empresas familiares alcanzan la segunda
generación y sólo un quince por ciento (15%) alcanza la tercera.
Además, de las mencionadas características, podemos agregar que la
empresa familiar es un sistema integrado por la familia y la empresa,
constituyéndose de esta manera en un sistema dual.
El enfoque dual es importante para reconocer características relevantes
de este tipo de organizaciones, pero si se enfatizan las diferencias
entre estos dos sistemas, se puede caer en errores de tipo conceptual
como: 1) estereotipar el funcionamiento de los sistemas; 2) elaborar un
análisis inadecuado o inconsistente de la dinámica interpersonal; 3)
realizar un análisis deficiente de la empresa como un todo, así como
exagerar las nociones propias de las uniones entre sistemas.
Al investigar las empresas familiares santiagueras logramos percibir las
siguientes características principales: 1) Logran constituirse como
empresas muy sólidas en la primera generación; 2) No logran realizar una
transición pacífica de la primera generación a la segunda; 3) Todos los
miembros de la familia laboran en la misma; 4) Muchas de ellas no logran
recobrar glorias pasadas cuando pasan a la próxima generación; 5) Las
familias se desintegran por la sucesión; 6) Las empresas son controladas
en su totalidad por los miembros de las familias; 7) Presentan problemas
al delimitar el Gobierno-Familia y el Gobierno-Empresa; 8)
Contraposición entre ideas empresas, familia y propiedad en la toma de
decisiones.
4.3 VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Las ventajas competitivas de las empresas familiares son aquellas que
las llevan a conseguir una mejor eficiencia en la empresa y un mayor
beneficio, en relación directa con la rentabilidad de la misma.
Según Gonzalo Gómez-Betancourt (2005) las ventajas competitivas de las
empresas familiares son: a) la eficiencia, debido a que el fundador o
propietario vela más por sus activos, por sus clientes y por su gente y
trata de reducir costes de transacción, asimismo se crea más compromiso
en empresarios familiares con su empresa, haciendo la gestión más
eficaz.
Otra ventaja que presentan es el sentido de pertenencia, lo que genera
un compromiso, es decir una unidad familiar y confianza.
Se puede agregar la buena comunicación entre los miembros de la familia.
Existe flexibilidad gracias a la confianza que existe entre ellos, se
entregan a un ideal para sacar la empresa adelante, hay un sacrificio
personal, se exigen lo mejor de sí para la empresa y hay un pensamiento
a largo plazo.
Cuando estas ventajas se pierden por una erosión en la familia
propietario o por la presencia de alguna de las trampas familiares, la
empresa corre el riesgo de pasar rápidamente de lo óptimo a lo pésimo,
de transformar la unión en desunión y el compromiso en abstención.
Estas ventajas competitivas también se ven afectadas por problemas de
tipo generacional. Por lo tanto, cuidar de estas ventajas competitivas
es una de las principales responsabilidades de una familia propietaria
para preservar y hacer crecer sus activos, no sólo por ellos sino por la
sociedad.
4.4 TIPOS DE FUNDADORES
A través de los años, se han identificado diferentes tipos de fundadores
que, con su carácter, pueden influir en el rendimiento de su empresa
familiar, además de determinar el grado de facilidad o dificultad en el
proceso de sucesión.
Los factores que influyen en el carácter de los fundadores son el ego
empresarial y el ego familiar. El primero se identifica cuando el
fundador es un hombre con gran reputación en el sector en que se
encuentra su negocio, influye en este sector y en la sociedad. El
segundo se da cuando un fundador es el centro de consulta de su familia,
es decir, es la persona que quiere escuchar, conocer y decidir lo que
acontece en el interior de su familia.
Según Gonzalo Gómez-Betancourt, los fundadores se clasifican en
monarcas, generales, gobernadores y embajadores.
Los fundadores monarcas presentan un ego familiar muy fuerte al igual
que un fuerte ego empresarial. Su personalidad es autocrática, su
palabra es la única verdad, suelen ser personas empíricas y
controladoras, son estrictas y no delegan responsabilidades en sus hijos
para manejar la empresa.
Los fundadores generales presentan un ego empresarial muy fuerte. La
empresa es su vida si se asemeja a la vida militar. Dejan el cargo sólo
si se les obliga, lo dejan voluntariamente pero planean un regreso al
poder. Salen del retiro para rescatar a la empresa de la ineptitud real
o imaginaria de sus sucesores. Este tipo de fundador regresa a supuesto
para recuperar su gloria anterior e intenta alcanzar logros aún más
altos.
Los fundadores gobernadores tienen mucho espíritu social, propenden a
mantener la unidad familiar y ya no se preocupan por quién les sucederá,
pues saben que otra persona puede dirigir la empresa.
Los fundadores embajadores logran realizar un proceso de sucesión
agradable y sin traumas, ya que dejan la empresa voluntariamente y
mantienen contacto en calidad de asesores. Su salida es airosa y su
interés por mantener un papel en la empresa es para ayudar en el proceso
de transición. Muchos mantienen posiciones en el consejo de
administración. Se sienten cómodos con sus vidas en el retiro,
orgullosos de sus contribuciones al crecimiento de su empresa, pero
también reconocen las limitaciones de su talente en su organización.
4.5 CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR
En contra de la percepción general de que las empresas familiares son
pequeñas y semejan tiendas atrasadas de mamá y papá, algunas de las
compañías más grandes y mejor conocidas del mundo están controladas por
familias.
En contra de la difundida idea de que las empresas familiares están tan
enraizadas en la historia que olvidan el presente y no están preparadas
para el futuro, se ha observado que muestran tendencias empresariales
más enfocadas y un umbral de rendimiento extendido en horizontes de
tiempo de inversión más amplio.
La cultura de la empresa familiar juega un papel importante en la
determinación del éxito del negocio, y puede manifestarse, en cuatro
dimensiones:
La primera es en aspectos intangibles, las cuales normalmente se
tratan de cuestiones físicas como la manera de vestir, el lenguaje y los
rituales. Estas son las manifestaciones más visibles de la cultura. Este
nivel puede considerarse como la representación simbólica del siguiente
nivel.
La segunda son las perspectivas sociales compartidas, las cuales son el
conjunto de ideas y acciones que una persona utiliza para enfrentar una
situación problemática. Son normas y reglas de la conducta que un grupo
acepta para tratar diversos problemas. Las perspectivas son reglas
específicas a situaciones determinadas.
La tercera, son los valores, estos representan no sólo el tercer nivel
sino también una dimensión más amplia, como la honestidad, el servicio
al cliente, entre otros. Estos valores pueden ser formales o informales,
y es posible encontrarlos en la filosofía de la empresa. Desde luego, es
necesario distinguir entre los valores ideales y los valores reales de
un grupo cuando se emprende el análisis de la cultura organizacional de
una compañía.
En cuarto lugar tenemos los supuestos básicos del grupo, en ellos se
basa el origen de la cultura de la compañía y los otros niveles están
fundamentados en ellos. Los supuestos son las premisas sobre las que los
grupos basan su forma de ver la vida, y en los que se sustentan los
otros tres niveles. Estos supuestos se refieren a aspectos profundos
como la naturaleza humana, el significado del trabajo, entre otros. En
este punto se notan diferencias relevantes entre la cultura
latinoamericana y otras culturas.
Según de la Cerda y Núñez (1993), citados por Imanol Belausteguigoitia
Rius, el grado de eficiencia de una organización (o un país) se
determina en gran medida por su cultura de trabajo, que es distinta
entre países, comunidades y organizaciones.
4.6 FUNDAMENTOS SOBRE LOS CONFLICTOS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
Belausteguigoitia Rius asegura que una de las razones fundamentales por
las que la gente decide no emprender negocios con sus familiares es el
temor de que haya conflictos dentro de la familia.
Antes de decidir trabajar con algún miembro de la familia, es preciso
considerar que, de hecho, la armonía del grupo familiar se pone en
riesgo cuando se mezcla la familia con la empresa.
En las empresas familiares, a diferencia de las no familiares, los
integrantes están interesados en igual medida en mejorar sus relaciones
tanto en la familia como en el negocio. Una de las razones principales
por las que se manejan mejor los conflictos en este tipo de
organizaciones es porque la familia se interesa en el negocio; además,
las normas familiares para resolver conflictos entre ellos influyen para
que éstos también puedan resolverse dentro del negocio.
Los conflictos pueden visualizarse desde dos perspectivas completamente
opuestas: a) como algo perjudicial, es decir, que debe ser evitado a
toda costa porque es algo negativo y que no puede traer nada bueno; b)
como opción de mejora, que es una postura más moderna, la cual estima
que los desacuerdos pueden propiciar cambios favorables.
Los conflictos pueden dividirse en dos grandes grupos: los funcionales
(llamados también cognitivos), que suelen considerarse positivos desde
la perspectiva que contempla las diferencias como opción de mejora, y
los disfuncionales, que tienen que ver con sentimientos o emociones, y
no son capaces de favorecer la marcha de la organización.
Los funcionales pueden dividirse a su vez en dos: los conflictos por
metas y los conflictos por procedimientos. En ambos casos, si se manejan
con diligencia, es posible obtener resultados positivos.
En cuanto a los conflictos disfuncionales, existe la posibilidad de
construir una cultura organizacional que inhiba este tipo de conflictos
si se rechaza una serie de comportamientos, como evitar hacer
comentarios destructivos que tienen origen en celos y envidias.
Entre los modelos más usados en el manejo y prevención de conflictos
está el de Blake y Mouton. En él se tienen en cuenta dos dimensiones: la
de reafirmación (o el yo) y la de cooperación (o el tú). A continuación
una gráfica sobre la misma:
El competidor pretende satisfacer sus intereses sobre otros. El
acomodaticio pasa a segundo término sus intereses y cede ante otros. El
evasivo ignora el conflicto. El conciliador pretende lograr algo a
cambio de recibir un beneficio y, por último, el colaborador que desea
satisfacer las necesidades de las partes involucradas en el conflicto.
En este último cuadrante se ubican las negociaciones ganar-ganar y
aunque en teoría el cuadrante relativo al colaborador es el más eficaz,
en la práctica se considera que es mejor aplicar el estilo adecuado a
cada situación. Incluso el estilo evasivo que corresponde al de la
tortuga puede ser el estilo más adecuado para resolver un conflicto
determinado.
4.7 LA CONTINUIDAD EN LA EMPRESA FAMILIAR
La existencia de conflictos en los procesos de sucesión de la empresa
familiar es muy frecuente por los diferentes estilos de dirección entre
los miembros de la familia y por el reparto de la propiedad de la
empresa. No existe una pauta común a los procesos de sucesión en la
empresa familiar, pero la aplicación correcta de las distintas
herramientas jurídicas, económicas y fiscales pueden resolver un
problema que en el entorno familiar puede rebasar el aspecto económico e
influir en las relaciones personales.
El nepotismo, la rivalidad entre hermanos y la dificultad para delegar
el mando a la siguiente generación, son sólo algunos de los problemas
que John Davis (educador, orador, autor de libros y consultor sobre el
tema de las empresas familiares, desde la década de los 70’s),
considerado como la mayor autoridad en gestión de empresas familiares.
Estas variables son analizadas por él como la mayor fuente de conflicto
para el sano crecimiento de este tipo de estructuras.
Las claves que deben usar las empresas familiares para enfrentar los
retos mismos de su ambiente y de la competencia global son: el
permanecer actualizados y capacitados según las tendencias mundiales.
Permanecer creativos desarrollando nuevas ideas que les permitan
imponerse y dar la pauta, es decir, convertirse en innovadoras sin miedo
alguno al fracaso.
Vale más una empresa activa en la búsqueda de captación de clientes que
una empresa estable que no se preocupa por cambiar sino por estar
estática; tarde o temprano se rezagará.
Sin duda alguna, más en países latinoamericanos, es importante mantener
el control dentro de la familia, especialmente cuando se busca hacer
crecer el negocio. No podemos seguir heredando puestos a personas de la
familia que no están capacitadas ni tienen el compromiso o la vocación
determinada para dicha labor.
Sin embargo, lo que sí podemos hacer es un consejo de familiares en el
que se creen los objetivos a los que se quiere llevar a la empresa y lo
que se necesita para llegar a ello.
Para la economía, las empresas familiares son absolutamente impulsoras.
Globalmente, las empresas familiares suman 2/3 de todos los negocios
mundiales, más de la mitad de las empresas más grandes y más de la mitad
de las compañías que tienen operaciones públicas.
John Davis, en su libro Empresas Familiares, menciona algunas
directrices que favorecen la creación de consejos de familia exitosos. A
su entender los consejos que logran los mejores resultados establecen y
cumplen un cronograma de reuniones regulares, cuya frecuencia va de dos
a cuatro veces al año. Lo más recomendable es celebrar las reuniones
fuera de la empresa y del hogar, para reducir al mínimo las
interrupciones.
A veces conviene analizar algunos temas en subgrupos antes de
discutirlos en conjunto. Por ejemplo, los miembros de la primera
generación por un lado, y los de la segunda por el otro.
Además, los consejos eficaces se caracterizan por responsabilidades de
dirección claramente delineadas; en general, uno de los líderes de la
familia preside el consejo. Y también se distinguen porque no vacilan en
recurrir a asesores externos cuando lo consideran necesario, en especial
en las primeras etapas de formación del consejo. Un último punto es que
organizan sus actividades en un "plan de familia".
Una de las principales dificultades que enfrentan las empresas
familiares es que los conflictos personales entre sus integrantes se
trasladan fácilmente al ámbito del negocio, pero pueden reducirse. Por
ejemplo, dos hermanos que trabajaban en una firma a la cual asesoramos,
tenían personalidades y capacidades muy distintas. Esa circunstancia
puede ser una ventaja si se logra la complementación; pero, en la
empresa en cuestión, la rivalidad repercutía en la toma de decisiones, y
algunas medidas se posponían indefinidamente. Ahora bien, ¿cómo se
resuelve el dilema si dos hermanos son dueños en partes iguales y ambos
quieren trabajar en la compañía? Cuando el conflicto no es agudo y están
dispuestos a encontrar una solución, les recomendaría que contraten a un
consultor profesional y, posiblemente, también que deriven las
decisiones críticas al directorio, asesores externos o al consejo de
familia. Así, la gestión de la empresa no sufrirá interrupciones.
El éxito de la mayoría de los negocios pero especialmente de las
pequeñas y medianas empresas está relacionado con el talento de los
empleados, por ello es vital en el mundo actual que las compañías
desarrollen la mayoría de sus talentos y capacidades internas: y la
educación ejecutiva es importante para ello.
El nepotismo tiene mala reputación. En algunas empresas familiares esta
reputación es merecida. Yo creo que es necesario que en las empresas
familiares creen altos estándares para los familiares o parientes para
trabajar en las empresas y refuercen estos estándares. El principio
básico en este caso es que los miembros de la familia naturalmente
tendrán más oportunidades y más recompensas que los empleados que no
pertenezcan a la familia, pero para permanecer esto deben trabajar más
arduamente y actuar mejor.
Los dirigentes efectivos del negocio familiar tienen diferentes
personalidades y destrezas típicamente; sin embargo, los dirigentes más
efectivos de la empresa familiar son altamente confiables para trabajar
por los intereses del negocio y de la familia capaces de inspirar a los
empleados del negocio a presentar un buen servicio en la empresa, y son
hábiles en ciertos aspectos críticos del manejo de ésta.
Los miembros de la dirección podrían considerar las siguientes
características: ser confiables, experimentados y consejeros objetivos
de la empresa.
Con el fin de que las empresas familiares permanezcan como un sector
vibrante e importante en la economía familiar deben aprender a adaptarse
en nuestro mundo cada vez más global y competitivo.
Capítulo V.- Aplicación de la Teoría de la Agencia a las Empresas
Familiares en Santiago de los Caballeros, República Dominicana
5.1 APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LOS CONTRATOS
En economía, la teoría de los contratos estudia cómo los agentes
económicos pueden realizar arreglos contractuales, generalmente esto se
da cuando existe una información asimétrica, es decir, cuando una de las
partes tiene más conocimiento que la otra en determinado asunto. Esta
teoría está estrechamente relacionada con el campo del derecho y la
economía.
Una forma de evaluar el desempeño de los empleados es verificando la
ejecución de los contratos. Esto va a depender de la observación y
verificación que el empleador a menudo realiza a sus empleados, con el
fin de crear incentivos para el agente que actúa cuidando sus intereses.
La teoría de los contratos también utiliza la noción de que un contrato
debe cumplirse al cien por ciento (100%), es por esto que, los contratos
especifican las consecuencias jurídicas para cada posible resultado. La
más reciente teoría desarrollada es la teoría de los contratos
incompletos, el primero en utilizarla fue Oliver Hart y sus coautores,
ellos estudiaron los efectos de incentivo de las partes y sus
incapacidades para escribir contratos que incluyan cláusulas de
contingencias, en caso de que no se cumplan.
Durante los últimos 20 años, se han realizado muchos esfuerzos para
analizar la dinámica de los contratos. Los más importantes
contribuyentes a esta literatura son, Edward J. Green, Stephen Spear, y
Sanjay Srivastava.
En cuanto a los contratos que se dan en la teoría de la agencia, tenemos
como el más importante el contrato de trabajo. En el marco del contrato
de trabajo, los contratos individuales constituyen un método importante
de la reestructuración de los incentivos, mediante la conexión óptima de
la información disponible sobre el rendimiento de los empleados, y la
indemnización por ese rendimiento. Debido a las diferencias en la
cantidad y calidad de la información disponible sobre el rendimiento de
los empleados, la capacidad de los trabajadores para asumir el riesgo, y
la capacidad de los empleados para manipular los métodos de evaluación,
los detalles estructurales de los contratos individuales varían
ampliamente, incluidos mecanismos como destajo, bonos discrecionales,
los ascensos, la participación en los beneficios, los salarios de
eficiencia, la remuneración diferida, y así sucesivamente. Normalmente,
estos mecanismos se utilizan en el contexto de los diferentes tipos de
empleo: los vendedores a menudo reciben una parte o la totalidad de su
remuneración como los de comisiones, a los trabajadores de producción
por lo general se les paga un sueldo por hora, mientras que los
trabajadores de oficina se les pagan mensual o quincenalmente. La forma
en que se utilizan estos mecanismos es diferente en las dos partes de la
economía que Doeringer y Piore denominan sectores primarios y
secundarios.
El sector secundario se caracteriza por el corto plazo de las relaciones
de trabajo, poca o ninguna perspectiva de la promoción interna, y la
determinación de los salarios principalmente por las fuerzas del
mercado. En términos de ocupación, que consiste esencialmente en la baja
o puestos de trabajo no calificados, ya sean obreros, de cuello, o el
servicio de empleo. Estos puestos de trabajo están vinculados por el
hecho de que se caracterizan por el bajo nivel de capacitación, el bajo
nivel de ingresos, de fácil entrada, la poca permanencia de puestos de
trabajo, y los bajos retornos a la educación o la experiencia.
Los contratos de agencia establecen ciertas obligaciones al agente. Sus
obligaciones se encuentran presididas por el deber genérico de actuar de
forma leal y de buena fe, velando en todo momento por los intereses del
empresario por cuya cuenta actúa.
Otras de sus obligaciones son: a) ocuparse de la promoción y, si es el
caso, también de la conclusión de los actos u operaciones que se le
hubieren encomendado; b) comunicar al empresario la información que
tenga relativa a la solvencia de los terceros con los cuales existiesen
operaciones pendientes de conclusión o ejecución; c) desarrollar su
actividad conforme a las instrucciones que recibiese del principal,
siempre que no afecten a su independencia; d) recibir, en nombre del
empresario, cualquier tipo de reclamación de terceros sobre defectos o
vicios de calidad o cantidad de los bienes vendidos y los servicios
prestados como consecuencia de las operaciones promovidas, aunque no las
hubiera concluido; e) llevar una contabilidad independiente de los actos
u operaciones relativos a cada uno de los empresarios por cuya cuenta
actúe.
Asimismo, los contratos de agencia, establecen obligaciones para el
principal. El empresario o principal también está obligado a actuar de
acuerdo con el deber genérico de lealtad y buena fe.
Otras de sus obligaciones son: a) poner a disposición del agente, con la
antelación suficiente y en la cantidad apropiada, los muestrarios,
catálogos, tarifas y demás documentos necesarios para el ejercicio de su
actividad profesional; b) procurar al agente todas las informaciones
necesarias para la ejecución del contrato de agencia y, en particular,
hacerle saber cuando proceda que el volumen de actos u operaciones será
sensiblemente inferior al que el agente hubiera podido esperar; c)
satisfacer la remuneración pactada de acuerdo con el sistema escogido,
que podrá consistir en una cantidad fija, en una comisión, normalmente
pactada en función del volumen de ventas, o en una combinación de ambos
sistemas. La remuneración es un elemento esencial del contrato, por lo
que, en defecto de pacto, la retribución se fijará de acuerdo con los
usos de la plaza en la que el agente desarrolle su actividad; a falta de
éstos, corresponderá al juez establecer la retribución que considere
razonable.
Desde el ámbito de la empresa familiar, los contratos resultan mucho más
importantes a la hora de pasar el poder de una generación a la otra,
viendo el agente como los sucesores y siendo el principal el patriarca
de la familia. Muchas familias se ven en conflictos legales, que
conlleva a la separación definitiva de las mismas, porque cada una de
las partes quiere sacar mayor provecho de una sucesión. En nuestra
sociedad varias empresas familiares han quedado en poder del más hábil a
la hora de adjudicarse los bienes sucesorales.
5.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ASIMÉTRICA
El modelo de la información asimétrica permite que los economistas
puedan calcular la cantidad de riesgo al que se enfrenta un prestamista
cuando desconoce la solvencia del prestatario.
Los precursores de esta teoría son el profesor de Stanford, Michael
Spence, y los señores George Akerloff y Joseph Stiglitz, ganadores del
premio Nobel de economía en el 2001 gracias a esta teoría.
En economía y en la teoría de los contratos, la información asimétrica
está presente cuando una parte en una transacción tiene mayor o mejor
información que la otra parte. Comúnmente, la información asimétrica es
estudiada en el contexto de la teoría de la agencia. La información
asimétrica se maneja con el estudio de las decisiones en las
transacciones cuando una parte tiene mejor o mayor conocimiento que la
otra. Esto crea un desbalance en el poder en la transacción que puede
causar en algunos casos que vaya por el camino equivocado.
Algunos modelos de información asimétrica pueden usarse en situaciones
donde al menos una de las partes puede hacer valer o tomar represalias
por el incumplimiento de una de las partes contratadas y la otra parte
no tiene el derecho de hacerlo. En modelos de selección adversa, la
parte ignorante carece de información que podría perjudicarlo a la hora
de tomar represalias por el incumplimiento del acuerdo. Para evitar
verse en una selección adversa a la deseada, es necesario pasar a la
persona, que asegura tener el conocimiento, por dos variables, primero
la señalización y segundo el seleccionamiento.
Por señalización se entiende, a que las personas deben dar muestra de su
capacitación, por ejemplo a un aspirante de un puesto en un trabajo, se
le puede solicitar títulos universitarios, récords de notas y
referencias de antiguos empleadores si existiese. No importa lo mucho o
poco que aprendieron en la universidad, es más fácil comprobar que las
personas tienen capacidad de aprender cuando han asistido a algún centro
educativo.
Joseph E. Stiglitz fue pionero en la teoría de la selección. De esta
forma, la desinformación de una de las partes puede inducir a la otra
parte a revelar su información. Ellos pueden proporcionar un menú de
opciones de tal manera que la elección depende de la información privada
de la otra parte.
Ejemplos de situaciones en las que el vendedor generalmente tiene mejor
información que el comprador son numerosos, pero generalmente pasan en
los vendedores de automóviles usados, corredores hipotecarios y de
préstamos automotrices, de bolsa, agentes de bienes raíces, seguro de
vida y de las transacciones.
Ejemplos de situaciones en las que el comprador suele tener mejor
información que el vendedor incluye ventas inmuebles, tal como se
especifica en una última voluntad y testamento, las ventas de obras de
arte de edad sin previo avalúo profesional de su valor, o de seguro de
salud de los consumidores de diferentes niveles de riesgo.
Esta situación fue descrita por primera vez por Kenneth J. Arrow en un
artículo fundamental en la atención de la salud en 1963 titulado "La
incertidumbre y el Bienestar de Economía de la asistencia médica", en la
American Economic Review.
George Akerlof utilizando el término información asimétrica en su
trabajo de 1970 llamado El Mercado de Limón. También observó que, en ese
mercado, el valor medio de los productos básicos tiende a bajar, incluso
para los de buena calidad. Debido a la asimetría de la información, los
vendedores sin escrúpulos pueden "falsear" elementos y defraudar al
comprador. Como resultado, muchas personas no estaban dispuestas a
arriesgar ser robado, para evitar ciertos tipos de compras, o no gastar
la mayor cantidad para un determinado tema.
Aunque la información asimétrica, recientemente se ha observado que está
en descenso gracias al internet, que permite a los usuarios adquirir
información hasta ahora no disponibles, como los costos de las pólizas
de seguros que compiten, de los automóviles usados, entre otros. Pero
todavía es muy aplicado a los recursos humanos en relación con los
programas de incentivos a la economía, cuando el empleador no pueden
observar continuamente el esfuerzo del trabajador.
El trabajo de los dueños de empresas familiares consiste en determinar
cuáles son las áreas débiles de nuestra empresa y salir a la búsqueda de
una persona que nos ayude a remediar esta situación. Pero para evitar
caer en una situación riesgosa es de suma importancia contar con
contratos sólidos, que ayuden a disminuir los riesgos de las relaciones
que se dan en situación de información asimétrica.
En las empresas familiares santiagueras han ocurrido casos en las que
los agentes trabajan para su beneficio, perjudicando de esta manera al
principal, y por este último no tener contratos claros no ha podido
realizar ninguna acción legal en contra de esta persona.
5.3 DETERMINACIÓN DE LOS COSTES DE LA AGENCIA
El contrato de relación que se crea cuando existen lazos familiares
entre propietarios y agentes es fuente de mayores costos de agencia
debido principalmente al afianzamiento ejecutivo. Ambas partes pueden
atribuir otras posibles fuentes de costos de agencia, como es el caso de
la incongruencia de metas entre el director general y el resto de la
familia. Algunos de estos casos son capacidad de tenencia del director
general, basada en su condición dentro de la familia; elusión de la
planificación estratégica debido a las posibilidades que presenta de
fomentar el conflicto familiar; falta de oportunidades profesionales
para los agentes no pertenecientes a la familia; falta de supervisión
del desempeño de la empresa; preferencia por un menor riesgo de
negocios.
Es muy importante, establecer cuáles son los costes que se generan en la
empresa, debido a la relación entre el agente y el principal. Para poder
determinar que tan productiva nos resulta la relación.
5.4 DETERMINACIÓN DEL ROL DEL PRINCIPAL
Como bien sabemos el principal en las empresas familiares es el dueño
del negocio, o la familia dueña del mismo, que contrata a un agente para
que actúe a favor de ellos, a cambio de una remuneración económica por
el trabajo realizado.
El principal debe aprovechar al máximo los conocimientos del agente
contratado para lograr sus propios intereses.
El principal debe otorgarle al agente toda la información, detallada, de
todas las transacciones que el agente necesite realizar, para lo cual le
ha entregado su autoridad.
El principal debe darle autoridad al agente para actuar en la empresa.
Esta calidad de actuación queda escrito en el contrato de agencia, si
este no existiese queda implícito si lo que el agente hace es necesario
para desenvolverse en el cargo que ocupa.
El principal puede terminar la autoridad del agente en cualquier
momento, si cree que la confianza entre ambas partes se ha roto, ya que
no necesita estar en un estado de zozobra sobre cualquier transacción
que el agente pueda realizar a su nombre durante el tiempo que esté en
la empresa.
5.5 ELECCIÓN DEL AGENTE Y DEFINICIÓN DE SU ROL
El agente es la persona que actúa en representación del principal. A
este se le requiere ser leal con los dueños de la empresa. Además de
otras responsabilidades, como son, no aceptar ninguna nueva obligación
que sea inconsistente con las obligaciones para lo cual le contrató el
principal. Los agentes pueden representar los intereses de más de un
principal, sólo si lo ha informado a cada una de las partes
involucradas. Es por esto, que el contrato de agencia se debe agregar
una cláusula donde indique aquellas actividades en las que el agente no
se debe involucrar mientras sea empleado de la compañía.
En todo momento el agente nombrado en una empresa familiar, debe velar
por alcanzar los objetivos que el principal le ha encomendado.
5.6 ESTABLECIMIENTOS DE POLÍTICAS DE INCENTIVOS AL AGENTE
Existe una compensación que no es financiera. Parte de esta variación en
las estructuras de incentivos y mecanismos de control pueden ser
atribuibles a la variación en el nivel de satisfacción intrínseca
psicológica que se da en los diferentes tipos de trabajo. Los sociólogos
y psicólogos a menudo argumentan que las personas tienen un cierto grado
de orgullo que depende del trabajo que realizan, y que entregarles una
compensación financiera, de acuerdo al rendimiento, puede destruir este
sentimiento, ya que la relación entre el empleador y el empleado se hace
muy económica, destruyendo toda posibilidad de intercambio social.
Otra variable es la producción por equipos. Una encuesta australiana
para demostrar que cuando los agentes se colocan en una remuneración
individual, son menos propensos a ayudar a sus compañeros de trabajo.
Este efecto negativo es particularmente importante en aquellos puestos
de trabajo que implican fuertes elementos de equipo de producción, donde
la producción refleja la contribución de muchas personas, y las
contribuciones individuales no pueden ser fácilmente identificadas, y,
por lo tanto, la indemnización se basa en gran parte en el rendimiento
del equipo. En otras palabras, la remuneración basada en el rendimiento
aumenta los incentivos para dejarse llevar, ya que hay grandes
externalidades positivas a los esfuerzos de un individuo miembro del
equipo, y pocos beneficios a la persona.
A nuestro entender, es de suma importancia, establecer políticas de
incentivos reales y acordes a la función desempeñada por el agente,
debido a que un agente que se sienta no valorado puede verse en la
tentación de realizar actividades que vayan en detrimento del principal,
como son las malversaciones, la no realización del trabajo asignado,
entre otras.
5.7 SISTEMAS DE INFORMACIÓN ENTRE EL AGENTE Y EL PRINCIPAL
Los sistemas de información (SI) y las tecnologías de información (TI)
han cambiado la forma en que operan las organizaciones actuales. A
través de su uso se logran importantes mejoras, pues automatizan los
procesos operativos, suministran una plataforma de información necesaria
para la toma de decisiones y, lo más importante, su implantación logra
ventajas competitivas o reducir la ventaja de los rivales.
Las tecnologías de la información han sido conceptualizadas como la
integración y convergencia de la computación, las telecomunicaciones y
la técnica para el procesamiento de datos, donde sus principales
componentes son: el factor humano, los contenidos de la información, el
equipamiento, la infraestructura, el software y los mecanismos de
intercambio de información, los elementos de política y regulaciones,
además de los recursos financieros.
Los componentes anteriores conforman los protagonistas del desarrollo
informático en una sociedad, tanto para su desarrollo como para su
aplicación, además se reconoce que las tecnologías de la información
constituyen el núcleo central de una transformación multidimensional que
experimenta la economía y la sociedad; de aquí lo importante que es el
estudio y dominio de las influencias que tal transformación impone al
ser humano como ente social, ya que tiende a modificar no sólo sus
hábitos y patrones de conducta, sino, incluso, su forma de pensar.
La información se ha colocado en un buen lugar como uno de los
principales recursos que poseen las empresas actualmente. Los entes que
se encargan de las tomas de decisiones han comenzado a comprender que la
información no es sólo un subproducto de la conducción empresarial, sino
que a la vez alimenta a los negocios y puede ser uno de los tantos
factores críticos para la determinación del éxito o fracaso de éstos.
Si deseamos maximizar la utilidad que posee nuestra información, el
negocio la debe manejar de forma correcta y eficiente, tal y como se
manejan los demás recursos existentes. Los administradores deben
comprender de manera general que hay costos asociados con la producción,
distribución, seguridad, almacenamiento y recuperación de toda la
información que es manejada en la organización. Aunque la información se
encuentra a nuestro alrededor, debemos saber que ésta no es gratis, y su
uso es estrictamente estratégico para posicionar de forma ventajosa la
empresa dentro de un negocio.
Pero en el caso de la agencia resulta aún más importante, ya que los
principales a través de estos sistemas pueden constatar las
informaciones que le entregue el agente. De esta manera logran un mejor
control de sus propiedades.
La fácil disponibilidad que poseen las computadoras y las tecnologías de
información en general, han creado una revolución informática en la
sociedad y de forma particular en los negocios. El manejo de información
generada por computadora difiere en forma significativa del manejo de
datos producidos manualmente.
Un sistema de información es un conjunto de elementos (hardware,
software y recursos humanos) que interactúan entre sí con el fin de
apoyar las actividades de una empresa o negocio.
Muchas empresas y organizaciones tienen éxitos en sus objetivos por la
implantación y uso de los sistemas de información. De esta forma,
constituyen un campo esencial de estudio en administración y gerencia de
empresas.
La importancia de la información es crucial para la consecución del
éxito empresarial, debido a la existencia de asimetrías informacionales,
dado que los principales se encuentran con variables que no pueden
estimar u observar con precisión (su función de costes, la de los
rivales, el estado de la demanda, el potencial de mercado, las
decisiones estratégicas de sus rivales, entre otras). Estas asimetrías
impiden la competencia perfecta. La falta de información es relevante
porque dificulta o favorece el propio conocimiento de los mercados, de
nuevos productos, o de los competidores.
5.8 SEPARACIÓN Y CONTROL DE PROPIEDAD Y DIRECCIÓN
Desde hace mucho tiempo se reconoce que la separación entre propiedad y
control en las empresas familiares santiagueras deriva en conflictos
potenciales entre dueños y administradores. En particular, es posible
que los objetivos de éstos últimos difieran de los de los accionistas.
En las empresas familiares, tal vez el control está en tantas manos
(miembros de la familia) que éstos no pueden dar a conocer sus
objetivos, mucho menos controlar o influir en la administración. Por
tanto, esta separación entre dueños y accionistas crea una situación en
la que los segundos pueden actuar en favor de sus propios intereses y no
los de los accionistas.
Los administradores son los agentes de los dueños, éstos con la
esperanza de que los agentes actúen para beneficiarlos al máximo, les
delegan autoridad para tomar decisiones. En teoría los accionistas o
dueños de las empresas controlan sus actividades, pero en la práctica
los agentes suelen mentir con relación a sus acciones. Es por esto, que
se debe delimitar claramente cuáles son las funciones del agente en su
papel de director o administrador y dejar claramente establecido la
propiedad de la empresa.
5.9 MODELO DE LA TEORÍA DE LA AGENCIA
A continuación el modelo de la aplicación de la teoría de agencia a las
empresas familiares de Santiago:
Del anterior modelo se infiere que es necesario que las empresas
familiares cuenten con un consejo de familia. Este debe fungir como el
máximo organismo dentro de la empresa y entre sus funciones se encuentra
la de crear un clima cordial que propicie la comunicación entre los
miembros de la familia. En el consejo de familia deben participar
representantes de las distintas generaciones y ramas familiares. El
consejo de familia es el lugar idóneo para discutir los distintos puntos
de vista desde lo que las familias percibe el negocio y compartir
información sobre la empresa. De esta forma podrán tomar decisiones
vitales para el porvenir de la misma.
La función principal del consejo es tratar y resolver los conflictos que
se producen en el seno de la familia y que afectan o pueden afectar a la
sociedad. Sin embargo, en él también se tratan habitualmente cuestiones
que atañen a otros temas tan importantes como conflictivos: la
definición de la política de contratación a familiares y su retribución;
las normas que regirán la elección y la preparación del sucesor para
afrontar el cambio generacional; aspectos relacionados con la propiedad
y el patrimonio; la medición en los conflictos que se puedan suscitar
entre los miembros de la familia. En definitiva, en el Consejo de
Familia tiene cabida cualquier cuestión relacionada con la concreción de
los valores de la familia que se desean transmitir de generación en
generación.
El consejo de familia contribuye determinantemente a mantener vivo el
espíritu, la tradición, la cultura y los valores de la familia que han
conformado la historia de la empresa, preservando así su entidad, unidad
y armonía.
Si a través del consejo de familia se ve imposibilitado la solución a un
conflicto es importante seguir con un sistema de arbitraje. En primer
lugar, un arbitraje familiar y en segundo lugar un arbitraje privado, si
por igual esto resulta infructífero se debe pasar al sistema judicial
público.
El sistema de arbitraje familiar es un medio que tienen las familias
para resolver sus conflictos. El mismo es un proceso extrajudicial
voluntario en el que se encomienda la solución de determinada situación,
teniendo este la misma eficacia que una sentencia judicial. Los miembros
de la familia que conforme el comité de arbitraje deben ser neutrales y
contar con alta credibilidad moral, para poder cumplir con las funciones
que se le requiriesen.
El sistema de arbitraje privado presenta casi las mismas características
del sistema de arbitraje familiar, con la particularidad de que se
cuenta con personas de fuera de la organización. En nuestro país el
arbitraje se estableció en la Ley 50-87, que crea las Cámaras de
Comercio y Producción, el mismo es un procedimiento exclusivo para los
miembros de las cámaras, donde se puede dirimir cualquier conflicto
surgido entre un miembto y cualquier persona, ya sea física o moral,
privada o estatal.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
1. Una de las partes debe ser miembro de la Cámara de Comercio y
Producción de Santiago, Inc.
2. Cláusula Arbitral: debe existir una cláusula arbitral en el contrato
objeto de disputa, que designe a la Cámara de Comercio y Producción de
Santiago, Inc. como la encargada de dirimir cualquier conflicto
resultante del señalado contrato.
3. Documento Compromisorio: documento posterior al contrato donde se
designe a la Cámara de Comercio y Producción de Santiago, Inc., como la
encargada de dirimir el conflicto surgido de un determinado contrato.
Esta cláusula suple la ausencia de la cláusula arbitral en el contrato
objeto de disputa.
4. Notificación de la demanda y documentos anexo: Primero: Parte
Demandada, Segundo: Secretaría del CCA.
5. La notificación a la Secretaría del CCA debe contener copia de la
notificación a la parte demandada.
El Laudo Arbitral, es inapelable, definitivo y obligatorio de inmediato
para las partes.
En última instancia, se debe recurrir al sistema judicial público, en
nuestro país contamos con el Código de Procedimiento Civil para dirimir
los asuntos civiles y el Código Procesal Penal. Existen diversos bufetes
de abogados, tanto nacionales como internacionales, con excelente
reputación, la gran mayoría, por lo que corresponde elegir el mejor para
que actúe en representación de la empresa.
Por último, los contratos son los que nos garantizarán el claro manejo
de las relaciones, debido a que todo estará por escrito, contando con
las cláusulas correspondientes de deberes y responsabilidades, así como
también de los beneficios a recibir. Es importante, que se firmen los
contratos tanto para regular las relaciones con la familia, como para
regular las relaciones con personas o entidades externas.
En definitiva en las empresas familiares las familias deben dar el
ejemplo, se debe definir una efectiva misión empresarial, la familia
debe compartir una visión de futuro, se debe abrir camino a la
iniciativa de la joven generación, se deben poner reglas para incorporar
a los hijos con adecuada formación, actitud y competencia, se deben
establecer condiciones para que la joven generación tenga éxito
profesional, se debe potenciar la comunicación entre los miembros de la
familia, crear un consejo de administración o un consejo asesor que
cuente entre sus miembros con dos o tres personas independientes,
planificar la sucesión, prever los mecanismos legales para proteger el
patrimonio, establecer las reglas en las ventas de la propiedad de la
empresa y dotar a ésta de sistemas de arbitraje, prevenir y solucionar
los conflictos y consensuar un protocolo familiar.
Conclusión
Al finalizar esta investigación sobre la aplicación de la teoría de
la agencia a las empresas familiares santiagueras, hemos concluido que
la misma es de gran utilidad y de suma importancia para asegurar la
permanencia de estas empresas en el campo de su actividad, debido a que
las empresas familiares necesitan de la asistencia de personas externas
capacitadas para desempeñar determinadas funciones en representación de
las mismas.
Las empresas familiares, por el simple hecho de pertenecer a una
familia, no significa que deban ser administradas por esta, si no
cuentan con la capacidad gerencial necesaria para hacerlo. Así como
tampoco significa que el ser una empresa familiar debe ser pequeña y sin
proyección ha expandirse, tal como lo demuestran cientos de compañías
importantes a nivel mundial.
El éxito de estas organizaciones se ve reflejado por su valentía al
delegar o contratar los servicios de personal externo capacitado en las
áreas en que carecen los miembros de la familia, anteponiendo la
supervivencia de la empresa antes que el orgullo propio.
Cuando se emplea personal capacitado se asegura que las decisiones
gerenciales siempre estarán enmarcadas para lograr la consecución de las
metas de la organización. Es importante asegurarnos de la real capacidad
y conocimientos de las personas que contratemos para darle el frente a
nuestra organización para evitar que esta relación en vez de ser
fructífera sea perjudicial para nosotros.
La teoría de la agencia nos da los lineamientos necesarios para
asegurarnos que esta relación no se vea empeñada por circunstancias
externas, por lo que es de suma importancia conocerla y aplicarla
correctamente. Esta ha sido estudiada desde los años setenta e
implementada con grandes resultados por muchas empresas familiares
exitosas a nivel mundial.
Aquellas empresas que se decidan contratar los servicios de personas
externas para actuar en representación de ellas en una organización
deben asegurarse de implementar los mecanismos de control necesario para
que esta relación no se vea empañada por ningún tipo de circunstancia.
Anexos
Anexo 1
MODELO CONTRATO DE AGENCIA
(BASADO EN LA LEGISLACIÓN ESPAÑOLA)
REUNIDOS:
Don Miguel Ángel Gallardo Ortiz, Ingeniero y Administrador Único de
la Empresa Cooperación Internacional en Tencologías Avanzadas (CITA),
Sociedad Limitada Unipersonal, constituida en escritura pública otorgada
ante Don ..., Notario de ..., e inscrita en el Registro Mercantil con
fecha de ... de ... de ..., libro ..., tomo ..., folio ..., con CIF núm.
..., y con domicilio social en ..., calle ..., con poderes de
representación conforme a escritura pública autorizada por Don ...,
Notario de ... con fecha de ... de ... de ..., y con dominio en Internet
http://www.cita.es de una parte;
Don ..., mayor de edad, vecino de ..., con domicilio en ... y titular de
DNI número ..., en adelante agente, de otra parte (en nombre propio o
como representante de otra empresa)
Acuerdan celebrar el presente CONTRATO DE AGENCIA , de acuerdo con las
siguientes,
ESTIPULACIONES
Primero. La empresa ... nombra a Don ... agente, el cual será su
representante para (especificar el acto u operación de comercio)
conforme a las siguientes instrucciones (especificar).
Segundo. Don ... se obliga frente a la empresa ... a promover y concluir
(especificar el acto u operación de comercio) por cuenta ajena.
Tercero. La actuación por medio de subagentes requerirá autorización
expresa del empresario.
Cuarto. El agente no podrá desarrollar su actividad profesional por
cuenta de varios empresarios durante la vigencia del presente contrato.
Quinto. El agente se obliga a actuar lealmente y de buena fe velando por
los intereses del empresario por cuya cuenta actúa, en el ejercicio de
la actividad encomendada.
Sexto. Don ... se obliga a comunicar a la empresa ... toda la
información de que disponga, cuando sea necesaria para la buena gestión
de los actos u operaciones cuya promoción y conclusión se le encomienda
por el presente contrato, así como, en particular, la relativa a la
solvencia de los terceros con los que existan operaciones pendientes de
conclusión o ejecución.
Séptimo. El agente se obliga a desarrollar su actividad conforme a las
instrucciones señaladas en el apartado primero del presente contrato y
aquellas recibidas de la empresa ..., siempre que no afecten a su
independencia.
Octavo. El agente se obliga a recibir en nombre del empresario toda
clase de reclamaciones de terceros sobre defectos o vicios de calidad o
cantidad de los bienes vendidos y de los servicios prestados como
consecuencia de las operaciones promovidas, aunque no se hubiesen
concluido.
Noveno. La empresa ... se obliga a poner a disposición del agente, los
muestrarios, catálogos, tarifas y demás documentos necesarios para el
ejercicio de la actividad encomendada.
Décimo. La empresa ... se obliga a facilitar al agente todas las
informaciones necesarias para el desempeño por el agente de la actividad
encomendada.
Undécimo. La empresa ... abonará al agente como remuneración la cantidad
de ... euros más una comisión consistente en el ...% de las cantidades
obtenidas por la empresa ... como consecuencia de las operaciones
concluidas como consecuencia de la intervención del agente durante la
vigencia del presente contrato con personas, respecto a las cuales se
hubieran promovido y en su caso concluido una operación de naturaleza
análoga.
Duodécimo. Por las operaciones concluidas tras la terminación de la
vigencia del presente contrato, el agente tendrá derecho a la comisión
cuando concurra alguna de las circunstancias siguientes:
-Que el acto u operación se deban principalmente a la actividad
desarrollada por el agente durante la vigencia del contrato, siempre que
se hubieran concluido dentro de los tres meses siguientes a partir de la
extinción del contrato.
-Que la empresa ... o el agente hayan recibido el encargo o pedido antes
de la extinción del contrato de agencia, siempre que e agente hubiera
tenido derecho a percibir la comisión de haberse concluido el acto u
operación de comercio durante la vigencia del contrato.
-Que la comisión no corresponda a un agente anterior, salvo que , en
atención a las circunstancias concurrentes, fuese equitativo distribuir
la comisión entre ambos agentes.
Decimotercero. La empresa ... se obliga a abonar al agente los gastos
que le originen el desempeño de la actividad encomendada, siempre que
medie factura o recibos justificativos.
Decimocuarto. El presente contrato de agencia se pacta con una duración
de ... años a contar desde la fecha de hoy. Si tras la finalización del
plazo de duración, las partes siguen ejecutando el presente contrato, se
entenderá que se transforma el mismo en contrato de duración indefinida.
Decimoquinto. Tanto la empresa ... como Don ... podrá dar por finalizado
el contrato en cualquier momento, sin necesidad de preaviso, en las
siguientes circunstancias:
-En el caso de que la otra parte incumpla, total o parcialmente, las
obligaciones establecidas en el presente contrato y en la ley.
-Si la otra parte es declarada en estado de quiebra o se ha admitido a
trámite su solicitud de suspensión de pagos.
En ambos casos se entenderá que el contrato finaliza a la recepción de
la notificación escrita en la que conste la voluntad de darlo por
extinguido la causa e extinción.
Decimosexto. El presente contrato se extinguirá por muerte o declaración
de fallecimiento del agente.
Decimoséptimo. A la extinción del presente contrato de agencia, si el
agente hubiese aportado nuevos clientes a la empresa ... o incrementado
sensiblemente las operaciones con la clientela preexistente, tendrá
derecho a una indemnización si su actividad anterior puede continuar
produciendo ventajas sustanciales a la empresa ..., y resulta equitativo
según las circunstancias concurrentes, sin que pueda la indemnización
exceder del importe medio anual de las remuneraciones percibidas por el
agente durante el periodo de duración del contrato.
Decimoctavo. No tendrá derecho el agente a la indemnización por
clientela en los siguientes supuestos:
-Cuando la empresa ... hubiese extinguido el contrato por causa de
incumplimiento de las obligaciones contractuales o legales establecidas
para el agente.
-Cuando el agente hubiese denunciado el contrato, salvo que la denuncia
tuviera como causa circunstancias imputables a la empresa ..., o se
fundara en la edad, la invalidez o la enfermedad del agente y no pudiera
exigírsele razonablemente la continuidad de sus actividades.
-Cuando, con el consentimiento de la empresa, el agente hubiese cedido a
un tercero los derechos y las obligaciones de que era titular en virtud
del presente contrato.
Decimonoveno. La acción para reclamar la indemnización por clientela
prescribe al año a contar desde la extinción del presente contrato.
Vigésimo. A la extinción del contrato de agencia, el agente no podrá
desarrollar actividades similares a la encomendada en el presente
contrato por un plazo de ... años en la zona geográfica de ....
(Tener en cuenta que en La ley 12/1992, de 27 de mayo se establece en su
art.20.2 que ¨el pacto de limitación de la competencia no podrá tener
una duración superior a dos años a contar desde la extinción del
contrato de agencia. Si el contrato de agencia se hubiere pactado por un
tiempo menor el pacto de limitación de la competencia no podrá tener una
duración superior a un año¨)
Vigésimo primero. Para la resolución de cualquier problema que surja
en la º interpretación o aplicación del presente contrato será
competente el Juez del domicilio del agente.
(Tener encuentra que en la ley 12/1992, de 27 de mayo se establece en la
Disposición Adicional dicha competencia, sancionando que será nulo
cualquier pacto en contrario)
Manifestando su conformidad, firman Don ..., como gerente de la empresa
... y Don ..., por duplicado y a un solo efecto, el presente contrato de
AGENCIA, en ... a ... de ... de ....
Y en prueba de su conformidad las partes otorgan y firman el presente
contrato por triplicado y a un solo efecto, de lo que yo el Agente doy
fe, hechas las advertencias legales, así como de la capacidad legal para
contratar e identidad de los contratantes y de la legitimidad de sus
firmas y de todo lo dispuesto en el presente contrato, que firmo y sello
en ... a ... de ....
Anexo 2
MODELO CONTRATO COMERCIAL DE AGENCIA
(BASADO EN LA LEGISLACIÓN ESPAÑOLA)
En Madrid a............de........................ de 2006
R E U N I D O S
Por una parte Miguel Ángel Gallardo Ortiz, con DNI: 07212602-D,
Ingeniero Superior, Criminólogo, Diplomado en Altos Estudios
Internacionales y Agente Comercial Colegiado en Madrid con el nº 30467,
y Administrador Único de la empresa Cooperación Internacional en
Tecnologías Avanzadas, Sociedad Limitada Unipersonal, o abreviando por
sus iniciales CITA, SL, con CIF B-81499345 y domicilio en Madrid, calle
Fernando Poo, Nº 16, Piso 6ºB, C.P. 28045, con Website WWW.CITA.ES,
correo electrónico miguel@cita.es y teléfonos de contacto 914743809 y
móvil 619776475.
Y de otra parte LA EMPRESA X (o si se trata de un particular o autónomo
X debe identificarse con más precisión y detalle aún), con C.I.F. X en
su calidad de empresa con domicilio social en X (INCLUYENDO TELÉFONOS DE
CONTACTO Y E-MAIL).
Ambos con plena capacidad jurídica que mutuamente se reconocen para
firmar este contrato.
M A N I F I E S T A N
I.— Que Miguel Ángel Gallardo Ortiz, como agente comercial, actuando
como empresa contratante, en adelante el Agente, es efectivamente Agente
Comercial, está actualmente dado de alta en el Colegio de Agentes
Comerciales de Madrid con nº 30467 y su empresa Cooperación
Internacional en Tecnologías Avanzadas, Sociedad Limitada Unipersonal, o
abreviando por sus iniciales CITA, SL, en adelante la Agencia, está al
corriente de sus obligaciones tributarias, y en especial, con el
artículo 43.1 de la Ley General Tributaria 58/2003, vigente desde el 1
de julio de 2004, que amplía la responsabilidad subsidiaria a “…las
personas o entidades que contraten o subcontraten la ejecución de obras
o la prestación de servicios correspondientes a su actividad económica
principal, por las obligaciones tributarias relativas a tributos que
deban repercutirse a trabajadores, profesionales u otros empresarios, en
la parte que corresponde a las obras o servicios objeto de contratación
o subcontratación”, asumiendo plena responsabilidad ante cualquier
instancia Administración por el cobro de de cualquier cantidad de la
otra parte.
II.— Igualmente, la EMPRESA X es una entidad mercantil legalmente
capacitada y económicamente solvente para hacer frente a la
responsabilidad, y al pago, de las cantidades y compensaciones que se
acuerdan, y en caso de que dejara de serlo, se lo notificará al Agente
con la debida antelación, y en todo caso, siempre a la mayor brevedad
posible cuanto le afecte, o previsiblemente pueda afectar en el futuro a
los intereses del Agente.
III.— Que es de interés para ambas partes formalizar solemnemente el
presente CONTRATO MERCANTIL DE AGENCIA COMERCIAL, el cual entrará en
vigor en la fecha indicada en su encabezamiento, regulándose por la
normativa de la Ley 12/92 de 27 de Mayo, del Contrato Mercantil de
Agencia y, específicamente, por las siguientes:
E S T I P U L A C I O N E S
PRIMERA.— El objeto del presente contrato de agencia es la realización
por parte del Agente, de manera continuada o estable, de una actividad
de promoción y mediación comercial para la venta de todos los productos
que actualmente importa, exporta, distribuye o vende la Empresa, sin que
el Agente asuma riesgo y ventura en las operaciones. Dichos productos
son susceptibles de variación, limitación, cambio, suspensión temporal o
definitiva, a tenor de las necesidades, situación, evolución o
fluctuaciones del mercado, a criterio de la dirección comercial de la
Empresa, que deberá notificar al Agente con la máxima antelación
posible, proporcionándole información actualizada y prospectiva.
El Agente no asume ninguna responsabilidad legal, ni compromiso ante
terceros de tipo alguno, siendo la Empresa la garante de cuanto sea
exigible en todo momento y lugar.
El Agente podrá contratar y subcontratar, por su cuenta y riesgo, a
cuantos colaboradores considere oportuno, salvo que exista algún
compromiso de confidencialidad solemne, y por escrito, del Agente con la
Empresa, limitando en ese caso, y sólo en ese caso, la información que
el Agente pueda y quiera participar a sus colaboradores.
SEGUNDA.— El Agente organizará libremente su actividad profesional de
mediación y promoción, así como el tiempo que dedique a la misma,
conforme a sus propias pautas, normas y criterios, pudiendo hacer uso
del presente contrato ante terceros para probar su relación. En caso de
que ambas partes lo estimen necesario o conveniente, el Agente podrá
administrar recursos, imagen y publicidad de la Empresa en beneficio de
ambos, y prestar los servicios profesionales, de consultoría (estudios
de mercado, análisis de la competencia, marketing y estrategias
publicitarias, etc.), asesoramiento, prospectiva, investigación,
trazabilidad de productos, control de servicios, peritación y tasación,
o cualquier otro servicio que el Agente esté capacitado para
proporcionarle a la Empresa, según tarifas de honorarios del Agente, o
bien por lo que ambas partes pacten, incluso verbalmente, de buena fe.
TERCERA.— La Empresa facilitará oportunamente al Agente los catálogos,
muestrarios, tarifas y demás elementos materiales para su gestión de
promoción, todo lo cual será remitido por la Empresa, a su cargo, hasta
su destino. Cuando sea posible, la Empresa facilitará en formato digital
adecuado información actualizada y detallada que el Agente podrá
publicar en Internet, incluyendo el logotipo y demás elementos e
imágenes que caracterizan e identifican a la empresa, por ejemplo, en
www.cita.es
En caso de que se tenga que proporcionar información confidencial,
muestras o mercancía valiosa, se detallará por correos electrónicos
expresamente reconocidos por ambas partes o en un documento anexo,
firmado por ambas partes, se relacionan los objetos, instrumentos,
productos y mercancías que componen el muestrario o mercancía en
depósito, así como su valoración. Respecto a la información
confidencial, será en cada caso objeto de un documento de
confidencialidad elaborado por una parte que tendrá que ser expresamente
aceptado por la otra, en todas sus descripciones y condiciones.
CUARTA.— Como contraprestación económica al ejercicio de su actividad
profesional, el Agente percibirá una COMISION del. X.% para todas las
ventas o prestaciones de servicios que se realicen en territorio
nacional español, e Y (o la misma X) % para las que se realicen en el
extranjero, bien por exportación, bien por ingreso de cantidades por
personas físicas o jurídicas no domiciliadas en España, sobre el importe
total de ventas, directas o indirectas, efectuadas en la zona de
influencia del agente, pagadas a la empresa.
Las condiciones económicas acordadas como comisiones comerciales se
pagan como canon único de las actividades realizadas por el Agente
Comercial, y tan pronto como sean efectuados los ingresos por los
clientes, ingresando, sin demora ni excusa alguna, las comisiones. El
Agente señala como cuenta bancaria para ingreso de las comisiones la que
se identifica con el Ccc: XXXX XXXX XX XXXXXXXXXX en la Caja de
Ingenieros.
QUINTA.— Cuando el Agente genere y referencie directamente la operación,
una vez comunicado el encargo o pedido por teléfono, e-mail, dentro del
plazo de dos días, la Empresa deberá comunicar al Agente la aceptación o
el rechazo de la operación comunicada, entendiéndose aceptado si,
transcurrido el citado plazo, la Empresa no hubiese contestado.
SEXTA.— Cuando la venta se produzca en un país, área, sector o actividad
de las reservadas al Agente, pero sin conocimiento o comunicación de
éste a la Empresa, ésta deberá informar rápida, detallada y lealmente al
Agente procediendo al pago de su correspondiente comisión. La empresa
expresamente autoriza a la realización de una prueba de libros por el
contable de la libre elección del Agente para control final de las
operaciones. La Empresa facilitará cuantas referencias solicite el
Agente sobre las operaciones comerciales que le afecten o que puedan
reducir, en el presente o en el futuro, los ingresos del Agente,
ayudándole a proteger su fondo de comercio y sus contactos comerciales,
e indemnizándole convenientemente cuando no sea posible otro acuerdo. En
todo caso, la Empresa se compromete a respetar, y a hacer respetar las
comisiones correspondientes al Agente con buena fe, y en ningún caso
aceptará como clientes los que han sido presentados o referenciados
expresamente por el Agente, sin notificárselo inmediatamente al Agente.
SÉPTIMA.— Para la determinación de la clientela que aporte el Agente con
su actividad, y a los posibles efectos determinados en el Art.28 de la
Ley 12/92 de 27 de Mayo, en anexo aparte se hace constar la lista de
clientes que lo son ya de la Empresa, y que ésta aporta a la relación de
agencia que se concierta. Dicha lista se actualizará anualmente,
incluyendo los clientes aportados por el Agente como resultado de la
realización de su actividad. El expresado anexo se redactará, cada vez,
por duplicado y será firmado por ambas partes, considerándose desde ese
momento como parte integrante del presente contrato.
OCTAVA.— Como actividad complementaria a la principal de mediación, el
Agente se compromete también a realizar, respecto a determinados
clientes en quienes concurran especiales circunstancias, y que la
Empresa le indique, las gestiones de cobro de las operaciones
mercantiles realizadas. Esta actividad complementaria la efectuará a su
criterio, organizando el tiempo de dedicación a la misma bajo su propia
responsabilidad, teniendo en cuenta, sin embargo, las instrucciones de
la Empresa, de modo particular en lo que se refiere a la forma de
recepción y remisión de las cantidades percibidas, con las
correspondientes comisiones de éxito en el cobro que serán acordadas en
cada caso, y cuando no se determine ninguna, y se encargue el cobro o
recobro al Agente, por el 10% de la cantidad adeudada a la Empresa, con
independencia de que el cliente lo sea, o no, del Agente.
Cuando la Empresa encargue al Agente el cobro de cantidades adeudadas
por terceros, le proporcionará cuanta documentación acredite el derecho
y el testimonio más veraz. El Agente estará facultado, pero no obligado,
para iniciar acciones civiles y mercantiles contra el tercero
notificándole a la Empresa la instancia y la argumentación de la
demanda, y a su criterio, a informar de la deuda del tercero frente a la
Empresa, a quién él considere oportuno.
Una vez iniciadas las gestiones de cobro por el agente, la renuncia al
cobro por parte de la empresa supondrá el pago inmediato de la comisión
pactada, y si no hay pacto expreso, del 10% antes mencionado, y también
los costes de abogados y procuradores en los que haya incurrido el
Agente, sin perjuicio de cualquier otro derecho, resarcimiento de gasto,
u otras comisiones u honorarios que también pudieran corresponderle al
Agente.
NOVENA.— Este contrato tendrá la vigencia de dos años prorrogables.
Llegado el término acordado, la relación quedará extinguida sin
necesidad de preaviso ni formalidad alguna, pero si al llegar el término
continúa siendo ejecutado el contrato por ambas partes, se considerará
prorrogado por otro término igual.
El incumplimiento de las obligaciones legales o contractuales dará
derecho a rescindir el contrato notificándose fehacientemente la causa
de extinción, por escrito.
DECIMA.— En cuanto a las consecuencias derivadas de la extinción del
contrato y posibles indemnizaciones, ambas partes se someten a lo
establecido en la referida Ley 12/92 de 27 de Mayo reguladora del
Contrato de Agencia, y subsidiariamente a lo dispuesto en el Código de
Comercio y Código Civil vigentes en España.
UNDECIMA.— La competencia para el conocimiento de las acciones derivadas
del presente Contrato de Agencia corresponderá al Juez del domicilio del
Agente, es decir, a los Juzgados y Tribunales de la ciudad de Madrid,
aunque en caso de discrepancias, previamente ambas partes deben intentar
encontrar y proponer a la otra un árbitro aceptable por ambas con el
propósito de evitar litigios.
Y en prueba de conformidad y para que así conste este acuerdo a todos
los efectos, firman ambas partes, por duplicado, el presente contrato
mercantil de agencia en....................................a........de
..........................de......
Anexo 3
LEY DE CONTRATO DE AGENCIA 12/1992
(LEGISLACIÓN ESPAÑOLA)
EXPOSICIÓN DE MOTIVOS
Primero
La incorporación al derecho español del contenido normativo de la
Directiva 86/653/CEE, de 18 de diciembre de 1986, relativa a la
coordinación de los Estados miembros en lo referente a los agentes
comerciales independientes, plantea dos problemas fundamentales: el
primero, de técnica legislativa, hace referencia a si esa incorporación
debe realizarse mediante la reforma del Código de Comercio o, por el
contrario, mediante una ley especial; el segundo, de política
legislativa, es el relativo al contenido de la norma de trasposición.
1. La opción entre la reforma del Código de Comercio y la aprobación de
una ley especial debe partir necesariamente del dato de que el contrato
de agencia carece de tipificación legal, aunque existan regulaciones
parciales de algunas agencias especiales. Al igual que los Códigos de su
generación, el español de 1885 no regula más contrato de colaboración
que el de comisión, configurado como mandato mercantil. Sin embargo, del
tronco común de la comisión han ido surgiendo otros muchos contratos de
colaboración, impulsados por nuevas necesidades económicas y sociales
resultantes de las transformaciones del sistema de distribución de
bienes y servicios. De este modo, los nuevos contratos mercantiles han
ido perfilándose en la realidad social bajo variados y, con frecuencia,
imprecisos nombres, correspondiendo a los Tribunales la delicada tarea
de precisar los límites tipológicos y el contenido normativo.
En este contexto, la agencia ha permanecido hasta ahora al margen del
Código, como contrato creado y desarrollado por la práctica. A la
colaboración aislada y esporádica para contratar, característica del
comisionista, se opone la colaboración estable o duradera propia del
agente, merced a la cual promueve o promueve y concluye éste en nombre y
por cuenta del principal contratos de la más variada naturaleza. En
efecto, unas veces se limita el agente a buscar clientes; otras, además,
contrata con ellos en nombre del empresario representado. La
incorporación de la Directiva 86/653/CEE parece constituir, por ello,
una ocasión propicia para colmar esa laguna de la legislación mercantil,
dotando al contrato de agencia de una regulación legal acorde con las
necesidades de la época y las exigencias comunitarias.
En los ordenamientos jurídicos que disponen de una doble disciplina
contractual, como el español, el carácter mercantil de este contrato
está fuera de toda duda. Pero dicho carácter mercantil no condiciona la
solución al problema de técnica legislativa. Hay, pues, que valorar con
criterios de oportunidad la inclusión o exclusión en el Código del
régimen jurídico de la agencia.
Desde esta perspectiva, la inclusión del régimen de la agencia dentro
del Código de Comercio de 1885 no parece conveniente. Además de otras
consideraciones de carácter sistemático, es menester tener presente que,
en los últimos años, la muy importante reforma de la legislación
mercantil llevada a cabo se ha desarrollado, fundamentalmente, a través
de la aprobación de leyes separadas y no mediante la modificación del
articulado de la primera ley mercantil.
2. El segundo problema aludido, el de política legislativa, se plantea
también como consecuencia de la ya señalada falta de tipificación legal
de la agencia. La Directiva 86/653/CEE pretende armonizar las
legislaciones estatales en algunos aspectos, que considera
fundamentales, del derecho de los agentes comerciales independientes,
siguiendo para ello el modelo alemán. El modelo seguido explica el
criterio subjetivo del que parte la Directiva, que comienza precisamente
delimitando la figura del agente comercial. Sin embargo, un
planteamiento mínimamente coherente con el sistema jurídico español
obliga a traducir esa normativa en términos formalmente objetivos,
regulando el contrato de agencia.
Pero la Ley sobre el contrato de agencia no puede tener como contenido,
únicamente, el que es propio de la referida Directiva. En el caso
español, la incorporación de las soluciones comunitarias no puede
implicar la armonización de normas legales inexistentes, sino que, en
realidad, reclama la regulación «ex novo» del contrato de agencia. Por
esta razón, no es aconsejable limitar el contenido de la ley especial a
las normas de la Directiva 86/653/CEE: en efecto, parece más conveniente
dotar al contrato de agencia de un régimen jurídico suficiente.
Segundo
El capítulo I contiene las disposiciones generales, la primera de las
cuales se ocupa de delimitar el objeto de la regulación. La referencia
obligada ha sido, como es lógico, la Directiva 86/653/CEE y a fin de
conservar cierta continuidad de terminología, por lo demás muy
expresiva, la normativa en vigor sobre representantes de comercio.
1. En la definición de la agencia destaca el carácter de intermediario
independiente que tiene el agente. La diferencia fundamental entre el
representante de comercio y el agente comercial radica precisamente en
esa independencia o autonomía, que falta en el primero. Esta
característica básica, que aparece en el título de la Directiva y en su
Artículo definitorio, se contiene también en el primero de los Artículos
de la Ley: se regulan única y exclusivamente los agentes que merecen el
calificativo de intermediarios independientes. El siguiente Artículo
determina cuándo esa independencia se presume inexistente. El agente,
sea persona natural o jurídica, debe ser independiente respecto de la
persona por cuenta de la cual actúa, a la que, a fin de evitar confusión
con otras modalidades de colaboración, se evita denominarla comitente.
2. El agente puede ser un mero negociador -es decir, una persona
dedicada a promover actos y operaciones de comercio- o asumir también la
función de concluir los promovidos por él. En lugar del término
«negociar», se ha preferido el más preciso de «promover», que, además de
parecer más correcto, es el utilizado por el Real Decreto 1438/1985, de
1 de agosto.
Aspecto particularmente importante es el relativo a la delimitación del
objeto de esa actividad de promoción negocial. La Directiva lo fija en
la venta o la compra de mercancías. Sin embargo, este criterio parece
demasiado estrecho, razón por la cual se ha sustituido esa referencia a
la actividad de compra o venta por otra más amplia: el agente se obliga
a promover, o a promover y a concluir, actos u operaciones de comercio.
La tradición de esta expresión -que utiliza nuestro Código de Comercio
al tratar de la comisión- contribuye a una inserción más clara y
terminante de la agencia entre los contratos mercantiles de
colaboración.
Por otra parte, no se exige que ese acto o esa operación de comercio
recaiga, a su vez, sobre mercancías. El acto u operación de comercio que
el agente promueve puede estar dirigido a la circulación de mercancías
o, más genéricamente, a la circulación de bienes muebles y aun de
servicios.
3. El agente comercial no actúa por cuenta propia, sino ajena -sea por
cuenta de uno o de varios empresarios: no se incluye la exclusiva como
rasgo definidor-, y cuando concluye actos y operaciones de comercio debe
hacerlo en nombre del principal. No entra la Ley, sin embargo, en la
consideración de la fuente del actuar representativo para la conclusión
de los actos y operaciones de comercio promovidos por el agente, materia
que queda confiada a los principios generales en materia de
representación.
4. El contrato de agencia exige permanencia o estabilidad: es un
contrato de duración. La Directiva señala que el agente se encarga de
manera permanente de promover contratos o de promoverlos y concluirlos
por cuenta ajena. La Ley conserva esta característica, pero, a fin de
eliminar equívocos en torno al sentido de la estabilidad, concreta la
propia definición al aclarar que la duración del contrato puede ser por
tiempo determinado o indefinido. Tan «permanente» es una agencia por
tiempo indeterminado, como una agencia por un año o por varios.
5. El último elemento de la definición es el carácter retribuido del
agente. La definición ofrecida por la Directiva no contiene una
referencia precisa a este extremo, pero se deduce expresamente de ella
al excluir de su ámbito a los agentes no remunerados. Ha parecido
preferible incluir esa característica en el primer Artículo de la Ley.
Por otra parte, la ausencia de estipulación expresa en el contrato sobre
este punto, no significa que sea gratuito, sino que la remuneración
tiene que fijarse conforme a los usos.
Tercero
El régimen jurídico del contrato de agencia se configura bajo el
principio general de la imperatividad de los preceptos de la Ley, salvo
expresa previsión en contrario.
En cuanto a su ámbito de aplicación, se ha considerado oportuno excluir
expresamente a los agentes que actúen en mercados secundarios oficiales
o reglamentados de valores. Pero lo más significativo de la solución
legal es que se establece un derecho común aplicable a toda clase de
agencias mercantiles, colmando con ello una importante laguna a la vez
que se hermanan sus distintas modalidades contractuales.
Cuarto
El capítulo II, relativo al contenido del contrato, se divide en cinco
Secciónes. La primera trata de la actuación del agente; la segunda
regula las obligaciones de las partes; la tercera se ocupa
específicamente de la remuneración; la cuarta presta atención al pacto
accidental sobre limitación de la competencia del agente una vez
finalizado el contrato; y la quinta trata de la documentación del
contrato.
En la redacción de la sección primera destaca, en particular, la
determinación de las facultades del agente, con expresa previsión de la
posibilidad de desarrollar la actividad profesional por cuenta de
distintos empresarios, salvo que los bienes o los servicios sean
idénticos o similares, en cuyo caso se requiere el consentimiento del
empresario con el que primero se hubiera contratado.
El régimen jurídico de las obligaciones de las partes, que se contiene
en la segunda Sección, está condicionado por el criterio de enumeración
seguido por la Directiva.
La regulación de la obligación del empresario de remunerar la actividad
del agente integra el contenido de la Sección tercera. En ella se
reproduce, con ligeras modificaciones en la ordenación sistemática de
los preceptos, el capítulo III de la Directiva, al que se han añadido
dos Artículos, uno sobre reembolso de gastos y otro sobre la convención
de riesgo y ventura.
Por su parte, la cuarta Sección trata de la prohibición de competencia
que, por acuerdo de las partes, puede establecerse a cargo del agente.
Finalmente, en la Sección quinta se incluye la disciplina relativa a la
documentación del contrato. En ella se establece su carácter consensual,
que es la regla general en el derecho contractual español. No obstante,
cada una de las partes tendrá derecho a exigir de la otra la
formalización por escrito de los pactos contractuales y de sus
modificaciones.
Quinto
El capítulo III se ocupa de la extinción del contrato, distinguiendo los
casos en que se hubiera pactado por tiempo determinado o por tiempo
indefinido. En el primer caso, se dispone que el contrato se extinguirá
por el vencimiento del término. Los contratos de duración determinada
que se ejecuten por las partes después de transcurrido el plazo
inicialmente previsto, quedan transformados en contratos del duración
indefinida.
Para el caso de contratos de agencia concluidos por tiempo indefinido
o que, habiéndose pactado por tiempo definido, se hubieran convertido o
transformado "ministerio legis" en esta otra modalidad, se ha previsto
que la denuncia unilateral de las partes requerirá preaviso.
Al establecer la duración del plazo de preaviso, se ha hecho uso de la
facultad reconocida por la Directiva de ampliar de tres a seis el máximo
legal, en función de la efectiva vigencia del contrato, así como de la
de prohibir que, por convención entre las partes, se reduzcan los
mínimos legales.
La Directiva deja a la legislación de los Estados miembros la
determinación de las causas de extinción del contrato sin necesidad de
preaviso. Se ha considerado conveniente establecer que los únicos
supuestos en que puede tener lugar la extinción sin preaviso son el
incumplimiento de las obligaciones, de un lado, y la quiebra y la
suspensión de pagos de la contraparte, de otro.
Materia de singular relieve es la relativa a la indemnización debida al
agente en caso de extinción del contrato. A fin de distinguir con
claridad los diversos supuestos, se han regulado separadamente la
indemnización por razón de clientela y la indemnización de daños y
perjuicios.
CAPITULO I Disposiciones generales
Artículo 1. Contrato de agencia.
Por el contrato de agencia una persona natural o jurídica, denominada
agente, se obliga frente a otra de manera continuada o estable a cambio
de una remuneración, a promover actos u operaciones de comercio por
cuenta ajena, o a promoverlos y concluirlos por cuenta y en nombre
ajenos, como intermediario independiente, sin asumir, salvo pacto en
contrario, el riesgo y ventura de tales operaciones.
Artículo 2. Independencia del agente.
1. No se considerarán agentes los representantes y viajantes de comercio
dependientes ni, en general, las personas que se encuentren vinculadas
por una relación laboral, sea común o especial, con el empresario por
cuya cuenta actúan.
2. Se presumirá que existe dependencia cuando quien se dedique a
promover actos u operaciones de comercio por cuenta ajena, o a
promoverlos y concluirlos por cuenta y en nombre ajenos, no pueda
organizar su actividad profesional ni el tiempo dedicado a la misma
conforme a sus propios criterios.
Artículo 3. Ámbito de aplicación de la Ley y carácter imperativo de sus
normas.
1. En defecto de ley que les sea expresamente aplicable, las distintas
modalidades del contrato de agencia, cualquiera que sea su denominación,
se regirán por lo dispuesto en la presente Ley, cuyos preceptos tienen
carácter imperativo a no ser que en ellos se disponga expresamente otra
cosa.
2. La presente Ley no será de aplicación a los agentes que actúen en
mercados secundarios oficiales o reglamentados de valores.
Artículo 4. Prescripción de acciones.
Salvo disposición en contrario de la presente Ley, la prescripción de
las acciones derivadas del contrato de agencia se regirá por las reglas
establecidas en el Código de Comercio.
CAPITULO II Contenido del contrato
SECCIÓN 1.ª ACTUACION DEL AGENTE
Artículo 5. Ejercicio de la agencia.
1. El agente deberá realizar, por sí mismo o por medio de sus
dependientes, la promoción y, en su caso, la conclusión de los actos u
operaciones de comercio que se le hubieren encomendado.
2. La actuación por medio de subagentes requerirá autorización expresa
del empresario. Cuando el agente designe la persona del subagente
responderá de su gestión.
Artículo 6. Conclusión de actos y operaciones de comercio en nombre del
empresario.
El agente está facultado para promover los actos u operaciones objeto
del contrato de agencia, pero sólo podrá concluirlos en nombre del
empresario cuando tenga atribuida esta facultad.
Artículo 7. Actuación por cuenta de varios empresarios.
Salvo pacto en contrario, el agente puede desarrollar su actividad
profesional por cuenta de varios empresarios. En todo caso, necesitará
el consentimiento del empresario con quien haya celebrado un contrato de
agencia para ejercer por su propia cuenta o por cuenta de otro
empresario una actividad profesional relacionada con bienes o servicios
que sean de igual o análoga naturaleza y concurrentes o competitivos con
aquellos cuya contratación se hubiera obligado a promover.
Artículo 8. Reconocimiento y depósito de los bienes vendidos.
El agente está facultado para exigir en el acto de la entrega el
reconocimiento de los bienes vendidos, así como para efectuar el
depósito judicial de dichos bienes en el caso de que el tercero rehusara
o demorase sin justa causa su recibo.
SECCIÓN 2.ª OBLIGACIONES DE LAS PARTES
Artículo 9. Obligaciones del agente.
1. En el ejercicio de su actividad profesional, el agente deberá actuar
lealmente y de buena fe, velando por los intereses del empresario o
empresarios por cuya cuenta actúe.
2. En particular, el agente deberá:
a) Ocuparse con la diligencia de un ordenado comerciante de la promoción
y, en su caso, de la conclusión de los actos u operaciones que se le
hubieren encomendado.
b) Comunicar al empresario toda la información de que disponga, cuando
sea necesaria para la buena gestión de los actos u operaciones cuya
promoción y, en su caso, conclusión, se le hubiere encomendado, así
como, en particular, la relativa a la solvencia de los terceros con los
que existan operaciones pendientes de conclusión o ejecución.
c) Desarrollar su actividad con arreglo a las instrucciones razonables
recibidas del empresario, siempre que no afecten a su independencia.
d) Recibir en nombre del empresario cualquier clase de reclamaciones de
terceros sobre defectos o vicios de calidad o cantidad de los bienes
vendidos y de los servicios prestados como consecuencia de las
operaciones promovidas, aunque no las hubiera concluido.
e) Llevar una contabilidad independiente de los actos u operaciones
relativos a cada empresario por cuya cuenta actúe.
Artículo 10. Obligaciones del empresario.
1. En sus relaciones con el agente, el empresario deberá actuar
lealmente y de buena fe.
2. En particular, el empresario deberá:
a) Poner a disposición del agente, con antelación suficiente y en
cantidad apropiada, los muestrarios, catálogos, tarifas y demás
documentos necesarios para el ejercicio de su actividad profesional.
b) Procurar al agente todas las informaciones necesarias para la
ejecución del contrato de agencia y, en particular, advertirle, desde
que tenga noticia de ello, cuando prevea que el volumen de los actos u
operaciones va a ser sensiblemente inferior al que el agente hubiera
podido esperar.
c) Satisfacer la remuneración pactada.
3. Dentro del plazo de quince días, el empresario deberá comunicar al
agente la aceptación o el rechazo de la operación comunicada. Asimismo
deberá comunicar al agente, dentro del plazo más breve posible, habida
cuenta de la naturaleza de la operación, la ejecución, ejecución parcial
o falta de ejecución de ésta.
SECCIÓN 3.ª REMUNERACION DEL AGENTE
Artículo 11. Sistemas de remuneración.
1. La remuneración del agente consistirá en una cantidad fija, en una
comisión o en una combinación de los dos sistemas anteriores. En defecto
de pacto, la retribución se fijará de acuerdo con los usos de comercio
del lugar donde el agente ejerza su actividad. Si éstos no existieran,
percibirá el agente la retribución que fuera razonable teniendo en
cuenta las circunstancias que hayan concurrido en la operación.
2. Se reputa comisión cualquier elemento de la remuneración que sea
variable según el volumen o el valor de los actos u operaciones
promovidos, y, en su caso, concluidos por el agente.
3. Cuando el agente sea retribuido total o parcialmente mediante
comisión, se observará lo establecido en los Artículos siguientes de
esta sección.
Artículo 12. Comisión por actos u operaciones concluidos durante la
vigencia del contrato de agencia.
1. Por los actos y operaciones que se hayan concluido durante la
vigencia del contrato de agencia, el agente tendrá derecho a la comisión
cuando concurra alguna de las circunstancias siguientes:
a) Que el acto u operación de comercio se hayan concluido como
consecuencia de la intervención profesional del agente.
b) Que el acto u operación de comercio se hayan concluido con una
persona respecto de la cual el agente hubiera promovido y, en su caso,
concluido con anterioridad un acto u operación de naturaleza análoga.
2. Cuando el agente tuviera la exclusiva para una zona geográfica o para
un grupo determinado de personas, tendrá derecho a la comisión, siempre
que el acto u operación de comercio se concluyan durante la vigencia del
contrato de agencia con persona perteneciente a dicha zona o grupo,
aunque el acto u operación no hayan sido promovidos ni concluidos por el
agente.
Artículo 13. Comisión por actos u operaciones concluidos con
posterioridad a la extinción del contrato de agencia.
1. Por los actos u operaciones de comercio que se hayan concluido
después de la terminación del contrato de agencia, el agente tendrá
derecho a la comisión cuando concurra alguna de las circunstancias
siguientes:
a) Que el acto u operación se deban principalmente a la actividad
desarrollada por el agente durante la vigencia del contrato, siempre que
se hubieran concluido dentro de los tres meses siguientes a partir de la
extinción de dicho contrato.
b) Que el empresario o el agente hayan recibido el encargo o pedido
antes de la extinción del contrato de agencia, siempre que el agente
hubiera tenido derecho a percibir la comisión de haberse concluido el
acto u operación de comercio durante la vigencia del contrato.
2. El agente no tendrá derecho a la comisión por los actos u operaciones
concluidos durante la vigencia del contrato de agencia, si dicha
comisión correspondiera a un agente anterior, salvo que, en atención a
las circunstancias concurrentes, fuese equitativo distribuir la comisión
entre ambos agentes.
Artículo 14. Devengo de la comisión.
La comisión se devengará en el momento en que el empresario hubiera
ejecutado o hubiera debido ejecutar el acto u operación de comercio o
éstos hubieran sido ejecutados total o parcialmente por el tercero.
Artículo 15. Derecho de información del agente.
1. El empresario entregará al agente una relación de las comisiones
devengadas por cada acto u operación, el último día del mes siguiente al
trimestre natural en que se hubieran devengado, en defecto de pacto que
establezca un plazo inferior. En la relación se consignarán los
elementos esenciales en base a los que haya sido calculado el importe de
las comisiones.
2. El agente tendrá derecho a exigir la exhibición de la contabilidad
del empresario en los particulares necesarios para verificar todo lo
relativo a las comisiones que le correspondan y en la forma prevenida en
el Código de Comercio. Igualmente, tendrá derecho a que se le
proporcionen las informaciones de que disponga el empresario y que sean
necesarias para verificar su cuantía.
Artículo 16. Pago de la comisión.
La comisión se pagará no más tarde del último día del mes siguiente al
trimestre natural en el que se hubiese devengado, salvo que se hubiere
pactado pagarla en un plazo inferior.
Artículo 17. Pérdida del derecho a la comisión.
El agente perderá el derecho a la comisión si el empresario prueba que
el acto u operaciones concluidas por intermediación de aquél entre éste
y el tercero no han sido ejecutados por circunstancias no imputables al
empresario. En tal caso, la comisión que hubiera percibido el agente a
cuenta del acto u operación pendiente de ejecución, deberá ser
restituida inmediatamente al empresario.
Artículo 18. Reembolso de gastos.
Salvo pacto en contrario, el agente no tendrá derecho al reembolso de
los gastos que le hubiera originado el ejercicio de su actividad
profesional.
Artículo 19. Garantía de las operaciones a cargo del agente.
El pacto por cuya virtud el agente asuma el riesgo y ventura de uno, de
varios o de la totalidad de los actos u operaciones promovidos o
concluidos por cuenta de un empresario, será nulo si no consta por
escrito y con expresión de la comisión a percibir.
SECCIÓN 4.ª PROHIBICION DE COMPETENCIA
Artículo 20. Limitaciones contractuales de la competencia.
1. Entre las estipulaciones del contrato de agencia, las partes podrán
incluir una restricción o limitación de las actividades profesionales a
desarrollar por el agente una vez extinguido dicho contrato.
2. El pacto de limitación de la competencia no podrá tener una duración
superior a dos años a contar desde la extinción del contrato de agencia.
Si el contrato de agencia se hubiere pactado por un tiempo menor, el
pacto de limitación de la competencia no podrá tener una duración
superior a un año.
Artículo 21. Requisitos de validez del pacto de limitación de la
competencia.
El pacto de limitación de la competencia, que deberá formalizarse por
escrito para su validez, sólo podrá extenderse a la zona geográfica o a
ésta y al grupo de personas confiados al agente y sólo podrá afectar a
la clase de bienes o de servicios objeto de los actos u operaciones
promovidos o concluidos por el agente.
SECCIÓN 5.ª FORMALIZACION DEL CONTRATO
Artículo 22. Derecho a la formalización por escrito.
Cada una de las partes podrá exigir de la otra, en cualquier momento, la
formalización por escrito del contrato de agencia, en el que se harán
constar las modificaciones que, en su caso, se hubieran introducido en
el mismo.
CAPITULO III Extinción del contrato
Artículo 23. Duración del contrato.
El contrato de agencia podrá pactarse por tiempo determinado o
indefinido. Si no se hubiera fijado una duración determinada, se
entenderá que el contrato ha sido pactado por tiempo indefinido.
Artículo 24. Extinción del contrato por tiempo determinado.
1. El contrato de agencia convenido por tiempo determinado, se
extinguirá por cumplimiento del término pactado.
2. No obstante lo dispuesto en el número anterior, los contratos de
agencia por tiempo determinado que continúen siendo ejecutados por ambas
partes después de transcurrido el plazo inicialmente previsto, se
considerarán transformados en contratos de duración indefinida.
Artículo 25. Extinción del contrato de agencia por tiempo indefinido: el
preaviso.
1. El contrato de agencia de duración indefinida, se extinguirá por la
denuncia unilateral de cualquiera de las partes mediante preaviso por
escrito.
2. El plazo de preaviso será de un mes para cada año de vigencia del
contrato, con un máximo de seis meses. Si el contrato de agencia hubiera
estado vigente por tiempo inferior a un año, el plazo de preaviso será
de un mes.
3. Las partes podrán pactar mayores plazos de preaviso, sin que el plazo
para el preaviso del agente pueda ser inferior, en ningún caso, al
establecido para el preaviso del empresario.
4. Salvo pacto en contrario el final del plazo de preaviso coincidirá
con el último día del mes.
5. Para la determinación del plazo de preaviso de los contratos por
tiempo determinado que se hubieren transformado por ministerio de la ley
en contratos de duración indefinida, se computará la duración que
hubiera tenido el contrato por tiempo determinado, añadiendo a la misma
el tiempo transcurrido desde que se produjo la transformación en
contrato de duración indefinida.
Artículo 26. Excepciones de las reglas anteriores.
1. Cada una de las partes de un contrato de agencia pactado por tiempo
determinado o indefinido podrá dar por finalizado el contrato en
cualquier momento, sin necesidad de preaviso, en los siguientes casos:
a) Cuando la otra parte hubiere incumplido, total o parcialmente, las
obligaciones legal o contractualmente establecidas.
b) Cuando la otra parte hubiere sido declarada en estado de quiebra, o
cuando haya sido admitida a trámite su solicitud de suspensión de pagos.
2. En tales casos se entenderá que el contrato finaliza a la recepción
de la notificación escrita en la que conste la voluntad de darlo por
extinguido y la causa de la extinción.
Artículo 27. Extinción por causa de muerte.
El contrato de agencia se extinguirá por muerte o declaración de
fallecimiento del agente. No se extinguirá por muerte o declaración de
fallecimiento del empresario, aunque puedan denunciarlo sus sucesores en
la empresa con el preaviso que proceda.
Artículo 28. Indemnización por clientela.
1. Cuando se extinga el contrato de agencia, sea por tiempo determinado
o indefinido, el agente que hubiese aportado nuevos clientes al
empresario o incrementado sensiblemente las operaciones con la clientela
preexistente, tendrá derecho a una indemnización si su actividad
anterior puede continuar produciendo ventajas sustanciales al empresario
y resulta equitativamente procedente por la existencia de pactos de
limitación de competencia, por las comisiones que pierda o por las demás
circunstancias que concurran.
2. El derecho a la indemnización por clientela existe también en el caso
de que el contrato se extinga por muerte o declaración de fallecimiento
del agente.
3. La indemnización no podrá exceder, en ningún caso, del importe medio
anual de las remuneraciones percibidas por el agente durante los últimos
cinco años o, durante todo el período de duración del contrato, si éste
fuese inferior.
Artículo 29. Indemnización de daños y perjuicios.
Sin perjuicio de la indemnización por clientela, el empresario que
denuncie unilateralmente el contrato de agencia de duración indefinida,
vendrá obligado a indemnizar los daños y perjuicios que, en su caso, la
extinción anticipada haya causado al agente, siempre que la misma no
permita la amortización de los gastos que el agente, instruido por el
empresario, haya realizado para la ejecución del contrato.
Artículo 30. Supuestos de inexistencia del derecho a la indemnización.
El agente no tendrá derecho a la indemnización por clientela o de daños
y perjuicios:
a) Cuando el empresario hubiese extinguido el contrato por causa de
incumplimiento de las obligaciones legal o contractualmente establecidas
a cargo del agente.
b) Cuando el agente hubiese denunciado el contrato, salvo que la
denuncia tuviera como causa circunstancias imputables al empresario, o
se fundara en la edad, la invalidez o la enfermedad del agente y no
pudiera exigírsele razonablemente la continuidad de sus actividades.
c) Cuando, con el consentimiento del empresario, el agente hubiese
cedido a un tercero los derechos y las obligaciones de que era titular
en virtud del contrato de agencia.
Artículo 31. Prescripción.
La acción para reclamar la indemnización por clientela o la
indemnización de daños y perjuicios prescribirá al año a contar desde la
extinción del contrato.
DISPOSICION ADICIONAL
La competencia para el conocimiento de las acciones derivadas del
contrato de agencia corresponderá al Juez del domicilio del agente,
siendo nulo cualquier pacto en contrario.
DISPOSICION TRANSITORIA
Hasta el día 1 de enero de 1994, los preceptos de la presente Ley no
serán de aplicación a los contratos de agencia celebrados con
anterioridad a la fecha de su entrada en vigor.
Anexo 4
EJEMPLO DE PROTOCOLO FAMILIAR
FAMILIA QUISQUE
RELACIONES CON LOS ACCIONISTAS
A.1. Como reconocimiento a la condición de accionista, la empresa pondrá
los medios materiales para que los Quispe se sientan en la empresa como
en la que es su casa; recibirán
la información adecuada tanto económica como de la presencia social de
la compañía; y tendrán trato preferente en lo que en materia de compras
y atenciones se refieren.
A.2. Por su parte los accionistas se comprometen a tener una
participación positiva y constructiva, fomentando en lo posible los
productos y la imagen de la empresa, con posible contraprestación con
excepción de personas vinculadas a la empresa; e incluso realizando
sugerencias.
A.3. No de menor importancia que las relaciones con la empresa son para
los Quispe las relaciones entre ellos, pues es deseo común en la
redacción de este Protocolo el consolidar el concepto de familia, para
lo que acuerdan emplear varios canales:
Ser informados, en el domicilio postal de cada accionista de
acontecimientos familiares de diversa índole.
Fomentar el contacto y el conocimiento de los distintos miembros de
la familia.
Dar a conocer la historia de la familia y de la empresa.
Fomentar el conocimiento sobre los productos de la casa.
A.4. Intentará, así mismo, facilitar el acceso de los Quispe al mercado
laboral. Empleando en ello diversas vías:
Orientando y facilitando en lo posible el acceso a una mejora de la
formación.
Ayudando a encontrar prácticas o trabajo en la empresa o en empresas con las que se tenga algún tipo de relación.
Mediante lo que denominaremos sistema de trabajo "internship",
desarrollado en el apartado B de este Protocolo.
A.5. Las relaciones con los accionistas son muy valoradas por la
familia, por lo que acuerdan que existan órganos de gobierno específicos
para velar por ellas. Estos órganos se desarrollarán en el apartado D de
este Protocolo.
EL TRABAJO DE FAMILIARES EN LA EMPRESA
B.1. En todos aquellos puestos susceptibles de ser ocupados por
familiares, se primará la condición de familiar; por lo que a igualdad
de condiciones que los mejores candidatos al puesto a cubrir, éste será
ocupado por el familiar.
B.2. Los puestos no susceptibles de ser ocupados por los familiares
son la Dirección General y aquellos de categoría profesional inferior a
oficial de segunda.
B.3. No obstante, los casos especiales (tanto por las condiciones del
candidato como por las características del puesto) serán estudiados por
la Asamblea de Familia y, si éste lo ve oportuno, lo incluye en el
proceso de selección ordinario para familiares.
B.4. La iniciativa debe partir del familiar. Por ello la empresa sólo
difundirá los puestos que vayan surgiendo, así como el perfil del
puesto, entre aquellos familiares que previamente hubiesen realizado el
procedimiento de solicitud de trabajo profesional.
B.5. Los criterios de selección, en consecuencia con el compromiso de la
familia de dotar a la compañía de la mayor profesionalidad, han de ser
los de mérito. Definiendo la idoneidad en función de cada puesto a
cubrir y de la posible evolución del mismo.
B.6. El mecanismo de selección de familiares consta de las siguientes
fases:
La compañía, en función únicamente de sus necesidades, detectará y
definirá aquellos puestos que necesite cubrir; así como el perfil del
candidato idóneo.
Un agente externo realizará una selección preliminar de los familiares que deseen optar al puesto.
Los familiares que pasen esta selección preliminar serán presentados,
junto a los no familiares que hayan llegado a la última etapa del
proceso de selección, a la compañía; dependiendo la selección definitiva
de la Dirección General, quedando a su criterio el contar o no con la
opinión del jefe inmediato del puesto a cubrir.
B.7. Una vez seleccionado el familiar y antes de su incorporación tendrá
una entrevista con el director general o con quien éste designe, en la
que se fijará con claridad el puesto a ocupar (función, estatus,
dependencias y remuneración), así como las posibilidades de futuro; con
el fin de no crear falsas expectativas que, al no cumplirse, pudiesen
acarrear tensiones familiares.
B.8. Desde el momento de su incorporación recibirá, a todos los efectos,
el mismo trato que cualquier no familiar que ocupase dicho puesto;
haciéndoselo saber explícitamente por escrito tanto a él como a sus
superiores para evitar cualquier deterioro del clima de profesionalidad,
por pequeño que éste sea.
B.9. El punto anterior es así mismo válido en la resolución de los
conflictos que con motivo de la relación laboral pudiesen plantearse, e
incluso en los casos de renovación del contrato o la extinción del
mismo; por lo que no serán estas cuestiones objeto de ninguna comisión
familiar, siendo la responsabilidad última de la Dirección General.
LIQUIDEZ DE LAS ACCIONES
C.1. La venta de acciones podrá realizarse por una doble vía. Por un
lado la libre compra-venta entre accionistas; y de otro lado un fondo de
liquidez, que la Holding creará para asegurar una liquidez mínima por
las acciones.
C.2. La compra-venta directa entre accionistas se ajustará a las
siguientes normas:
El precio lo fijarán las partes que intervengan en cada transacción
concreta, no estando obligados a dar información sobre las condiciones
de la misma.
A partir de la firma del Protocolo existe la libertad para ofrecer en
venta las acciones a cualquier familiar, independientemente de la rama a
que pertenezca.
C.3. De forma paralela a la compra-venta entre accionistas, quienes lo
deseen podrán utilizar un Fondo generado por la Holding para vender
parte de sus acciones. Dicho Fondo está dentro de las competencias de la
Asamblea de Familia.
C.4. El objetivo del Fondo de Liquidez no es resolver en su totalidad
los deseos de venta del accionariado, sino asegurar una liquidez mínima
a las acciones, que permita resolver necesidades puntuales de los
accionistas.
C.5. Se trata de un Fondo acumulativo de dotación anual, que realiza al
año una oferta de compra a los accionistas y una posterior oferta de
venta de las acciones previamente adquiridas.
C.6. El funcionamiento del Fondo está regulado por un mecanismo de
aplicación automática, hasta el punto de poderse informatizar, con el
fin de asegurar el mismo trato a todos los accionistas. Dicho mecanismo
se recoge en el Anexo "Funcionamiento del Fondo de Liquidez" del
presente Protocolo, y constituye parte integrante del mismo.
ÓRGANOS DE GOBIERNO
D.1. Con la finalidad de asegurar el cuidado esmerado tanto de la
empresa como de la familia (ambas igualmente valoradas por los Quispe) y
de evitar los roces derivados de la superposición empresa-familia, se
distinguen dos tipos de órganos de gobierno: los encargados de velar por
la empresa y los encargados de velar por la familia.
D.2. Dado que los órganos de gobierno de la empresa (Asamblea General,
Directorio y Comisión Ejecutiva del Directorio) ya están
convenientemente especificados en los estatutos de la compañía no se
tratan en este Protocolo.
D.3. Con la finalidad de permanecer la familia unida frente a los
terceros, los consejeros de la operativa se comprometen a mantener en
los directorios de la operativa las posturas y estrategias decididas en
el Directorio de la Holding.
D.4. El órgano encargado de velar por la familia será el consejo
familiar, que se regirá por las normas siguientes.
D.5. Estará compuesto por 15 miembros; un representante del Directorio
(con voz pero sin voto), elegido por el Directorio al que representa; y
dos por cada rama familiar: preferiblemente, los representantes de las
ramas familiares no serán miembros del Directorio.
D.6. Los cargos dentro de la asamblea familiar serán los de presidente y
secretario, siendo labor de este último la convocatoria de las
reuniones, la anticipación de las órdenes del día y la redacción de las
actas.
D.7. De manera ordinaria, la Asamblea de Familia tendrá un mínimo de
tres reuniones el primer año y dos los siguientes.
D.8. Para la toma de acuerdos se requiere un quórum de ocho miembros y
el voto afirmativo de al menos siete. En caso de empate decidirá el voto
de calidad del representante de la Directorio.
D.9. Son funciones explícitas de la Asamblea de Familia todo lo relativo
al cumplimiento del Protocolo, la aplicación del Fondo de Liquidez y la
canalización de las peticiones de los familiares.
OTROS ASPECTOS RELATIVOS A LA PROPIEDAD
E.1. A partir de la firma del Protocolo y con la finalidad de evitar
situaciones desagradables, el acceso a la propiedad quedaría restringido
a los Quispe, quedando para los cónyuges la condición de usufructuarios.
Por supuesto aquellos cónyuges que ya eran accionistas antes de la firma
del presente Protocolo no están sujetos al actual acuerdo.
VIGENCIA Y MODIFICACIÓN DEL PROTOCOLO
F.1. El presente Protocolo estará vigente durante los tres años
siguientes a la firma del mismo.
F.2. No obstante, podrá ser modificado antes de esta fecha. El sistema
de reforma es competencia de la Asamblea Familiar.
F.3. Durante la vigencia del mismo será responsabilidad de la Asamblea
Familiar velar por el correcto cumplimiento del mismo, tal y como quedó
establecido en el apartado D de este Protocolo.
F.4. Con tres meses de antelación al fin de la vigencia del Protocolo se
planteará la prórroga del mismo, que será decidida por consenso entre
los familiares accionistas.
Anexo 5
ACUERDO BÁSICO ENTRE ACCIONISTAS
GRUPO GARCÍA
Este documento es una compilación y un resumen de los acuerdos
personales realizados entre los accionistas del Grupo García y los
miembros de la familia García, realizados en diversas reuniones del
proyecto de profesionalización y sucesión durante 1996-1997.
GESTIÓN EMPRESARIAL
El Grupo García deberá permanecer como un grupo de empresas de control y
gestión estratégica de la familia García, como una gestión ejecutiva
profesional de excelente calidad. Entre tanto, nunca sacrificaremos la
eficacia de gestión de nuestros negocios para atender a demandas o
deseos personales de miembros de nuestra familia.
El Grupo García será dirigido por un Directorio compuesto por los cuatro
miembros de la segunda generación de accionistas de la familia García y
dos consejeros externos no-familiares.
El Directorio decide, de forma permanente, sobre cuestiones estratégicas
que envuelven al Grupo García, tales como:
Valores e imagen institucional.
Posicionamiento estratégico.
Entrada en nuevos negocios, expansión posicionamiento, adquisiciones,
asociaciones y ventas de negocios.
Políticas funcionales corporativas, tales como la tecnología de la
información y los recursos humanos.
Decisiones sobre recursos humanos estratégicos.
Nombramientos, destituciones, direccionamiento de carrera y remuneración
del consejero delegado de cada negocio.
Estructura del capital y la societaria.
Estructura del capital, relación con el mercado abierto, distribución de
dividendos,
acuerdos de accionistas, entrada y salida de los socios.
El Directorio evalúa y aprueba una estrategia para cada negocio,
establece responsabilidades y los resultados a los consejeros delegados,
sigue su desempeño, pero nunca interfiriendo en la gestión ejecutiva de
los mismos.
El Directorio contará con estructura de apoyo permanente para soporte de
la conducción de sus actividades y asesoramiento especializado para el
seguimiento de los negocios y toma de decisiones.
Las decisiones del Directorio serán tomadas por los miembros presentes y
siempre por consenso, que deberá ser buscado por todos los medios, en
todas las circunstancias. En casos excepcionales o de emergencia, en
donde no se pueda obtener el consenso de todos los miembros, la decisión
será tomada por mayoría.
Los miembros externos del Directorio serán escogidos de común acuerdo
por los miembros accionistas dentro de la comunidad empresarial,
buscándose siempre profesionales de peso y experiencia, independientes y
capaces de contribuir efectivamente para la conducción de nuestros
negocios.
El Directorio será presidido por cualquiera de sus miembros con un
mandato de dos años. El mismo presidente no podrá ser reelegido por más
de tres mandatos consecutivos. Ningún miembro tendrá poder de veto.
Las informaciones sobre el funcionamiento y las decisiones del
Directorio serán, en principio, siempre confidenciales. Las decisiones
sobre la conveniencia, oportunidades y la forma de divulgación deberán
ser establecidas también por consenso previo del Directorio.
Las reuniones del Directorio serán una vez por semana, y la
participación de los consejeros es obligatoria. En caso de ausencia o
enfermedad, las decisiones serán tomadas por los presentes.
LA FAMILIA.
ACTITUDES ESPERADAS
Los miembros de la familia García deben salvaguardar la imagen y el
respeto a la familia y al Grupo García en un ambiente profesional y
social en el que actúen, siendo conscientes de que sus actitudes y
declaraciones individuales serán percibidas como expresiones del
pensamiento de la familia.
Los miembros de la familia García deben trabajar para que todas las
acciones y decisiones estén orientadas al éxito del Grupo García como un
todo, por encima de los beneficios a empresas o individuos aislados.
ACTUACIÓN INDIVIDUAL
1. Acciones individuales de interés público. Cualquier participación
individual pública y formal del accionista en defensa de los intereses
colectivos (sociedades con fines lucrativos, manifestaciones públicas o
declaraciones de carácter político), debe ser precedida de consulta y
aprobación del Directorio. Los accionistas no pueden tener actuaciones
político-partidarias; si optan por la carrera política, deben salir del
Directorio.
2. Acciones individuales en defensa de los intereses personales. Los
accionistas no pueden participar en la gestión o en el Directorio de
otras empresas, excepto por expreso encargo del Directorio del Grupo
García.
Los accionistas no pueden utilizar cualquier información
privilegiada, obtenida por ser miembro del Directorio del Grupo García,
para ganancias personales de cualquier naturaleza.
Las solicitudes de los accionistas realizadas a la empresa del Grupo
García serán atendidas sin privilegios, dentro de los procedimientos
normales establecidos para cada empresa. En caso de duda, el Directorio,
deberá ser consultado.
RELACIONES CON LOS CÓNYUGES DE LOS ACCIONISTAS Y SUS HIJOS
1. Vínculo profesional con empresas del Grupo García. Los cónyuges
actuales y futuros de los accionistas y sus hijos no podrán ocupar
funciones de ningún tipo en las empresas del Grupo García.
En caso en que el accionista o sus hijos establezcan relaciones
afectivas públicas con algún funcionario del Grupo García, éste deberá
desligarse de la empresa. La empresa dará un máximo apoyo al proceso de
desligamiento y eventualmente a una recolocación profesional.
2. Gestión de conflictos de intereses. Los cónyuges de los accionistas
no podrán mantener relaciones que impliquen conflicto de intereses con
empresas del Grupo García. Persistiendo en tales relaciones, el
accionista deberá retirarse del Directorio y de cualquier movimiento de
gestión del Grupo García, mientras el conflicto perdure. Son ejemplos de
situaciones en que hay conflicto de interés comercial:
El cónyuge obtiene beneficio personal en sus relaciones comerciales
utilizando el nombre de la familia García.
El cónyuge participa del negocio de alguna empresa competidora del Grupo García, como empresario o empleado.
El cónyuge actúa como suministrador del Grupo García.
El cónyuge es cliente de las empresas del Grupo García. Podrán ser
clientes de las empresas, pero siguiendo estrictamente las políticas
comerciales vigentes.
En caso de duda, el Directorio deberá siempre ser previamente
consultado.
HEREDEROS
En función de sus motivaciones y aptitudes, los herederos de los
accionistas podrán mantener en el futuro diferentes niveles de relación
con el Grupo García.
1. Situación de no involucración de los negocios del Grupo
Suponemos las siguientes alternativas:
Total desvinculación de los negocios con venta de
participaciones-acciones que vendrán a recibir como herencia. En esta
situación, la venta será obligatoriamente hecha a la empresa o a los
demás accionistas, en condiciones que serán definidas por el Directorio,
con base a las reglas previas que han estado establecidas.
Los propietarios de las acciones, sin cargo directivo en el Grupo
García. En este caso, el heredero participará de los resultados del
Grupo García, a través de los dividendos que serán distribuidos, y
recibirá informaciones privilegiadas sobre la evolución de los negocios.
2. Involucración en los negocios del Grupo García
Suponga las siguientes alternativas:
Empleo en las empresas, en funciones técnicas o ejecutivas.
Como miembro del Directorio.
Ambas alternativas que significan involucración en los negocios van a
requerir el cumplimiento de pre-requisitos establecidos, y la inclusión
y aprobación del programa de sucesión del Grupo García.
PROPIEDADES Y REMUNERACIÓN.
La sucesión legal del fundador, Antonio García, seguirá los
procedimientos de legislación correspondiente.
El patrimonio del Antonio García será dividido en proporciones
absolutamente iguales entre los cuatro accionistas de la 2ª generación.
Ninguna transferencia legal será efectuada anticipadamente para los
herederos de la 3ª generación. Eso sólo ocurrirá en caso de muerte o
impedimento del accionista.
Los accionistas podrán mantener su participación patrimonial real con o
sin participación del Directorio del Grupo García. La participación,
retirada, espontánea y la exclusión del Directorio se hará siguiendo las
reglas vigentes.
Los accionistas que deseen vender su participación en el Grupo García,
obligatoriamente tendrán que hacerlo en beneficio de los demás
accionistas de la familia. Deben ser definidas reglas para ello.
REMUNERACIÓN DE LOS ACCIONISTAS
Los accionistas no estarán como directivos de empresa.
La remuneración de los accionistas estará compuesta por dos partes:
1. Sueldo mensual fijo. Serán anualmente definidos valores mensuales
fijos, para los miembros accionistas del Directorio. Debe haber relación
entre esos valores y el porcentaje del beneficio proyectado para el
conjunto del Grupo García para el ejercicio. Tal porcentaje, y el
correspondiente valor anual, serán aprobados por el Directorio.
2. Distribución de los beneficios. La distribución será anual con
anticipación mensual. Los cuatro accionistas tendrán derecho a
participaciones iguales de los resultados del Grupo García. Ese valor
será un porcentaje de los beneficios sumatoria de las empresas del Grupo
García, definido anualmente por el Directorio.
BENEFICIOS Y PRIVILEGIOS
1. Manutención de residencias
Todas las residencias propiedad de los accionistas podrán tener su
mantenimiento coordinado por la empresa P., empresa del Grupo García.
Esa empresa será responsable de la calidad técnica del mantenimiento y
la utilización de mano de obra propia para la coordinación de todos los
servicios de manutención requeridos. Ese servicio de coordinación no
implicará en cualquier caso gastos beneficiarios.
No en tanto, todos los costos directos correrán por cuenta de cada
accionista (mano de obra directa, compra de materiales y equipamientos).
2. Vehículos y motos
Los accionistas harán uso de dos vehículos de cualquier marca.
El combustible y la manutención serán asegurados sin gasto para los
accionistas. Los vehículos serán cambiados cada dos años.
Estarán también a disposición de los accionistas dos choferes.
3. Viajes
Los cónyuges tendrán derecho a pasajes nacionales e internacionales, sin
cargo alguno cuando acompañen a los accionistas en los viajes de
negocios. Los demás familiares tendrán pasajes a cargo de cada
accionista.
Los gastos de alojamiento y estancia en viajes particulares de los
accionistas, cónyuges y otros familiares correrán siempre por cuenta de
los respectivos accionistas.
Los accionistas también podrán utilizar, sin limitación ni gastos,
helicópteros y aviones del Grupo García siempre en misión de negocios.
En el caso del uso de tales vehículos sea efectuado por necesidades
particulares el costo horario será a cuenta del accionista. Cónyuges e
hijos no podrán utilizar los helicópteros o los aviones de la empresa.
Los helicópteros, las embarcaciones y los yates de propiedad personal de
cada accionista manutención y combustible son de total responsabilidad
de cada accionista.
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Lic. Desvern Borbón
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