EL PAPEL DE LOS EQUIPOS DE TRABAJOS EN LA GESTIÓN POR PROCESOS, SEGÚN EL CONTEXTO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. APLICACIÓN EN EMPRESAS EN PERFECCIONAMIENTO

Autor: Msc. Darkys Edith Lujan García

Estrategia y dirección estratégica

01-04-2008

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En la presente investigación se muestra un análisis de papel que desempeñan los equipos de trabajo en la gestión por procesos, desde el marco de la dirección estratégica, este trabajo fue aplicado en el Hotel Villa La granjita, instalación turística que se encuentra en Perfeccionamiento Empresarial.

El mismo surge por la necesidad de potenciar el trabajo en equipo enfocado a la selección, clasificación y documentación de los procesos empresariales, convirtiendo estos en las áreas de resultados claves y reorganizando todo el aparato estratégico de la organización.

Para su concepción se parte del análisis bibliográfico y de la utilización de técnicas de trabajo en grupo en la empresa, así como de trabajo con expertos, método ponderado de selección entre otras.

Introducción

Es obvio que para insertarse y mantenerse en un entorno cada vez más cambiante y competitivo, lo óptimo es que las fuentes de ventajas sean inagotables. Asociado a tal afirmación se encuentra que el único recurso que es inagotable, que es capaz de añadir valor y que a partir de él se pueden generar todas las fuentes de ventajas ya señaladas, es el recurso humano, ya que este aporta a las organizaciones el conocimiento, la propia dinámica organizacional, la capacidad de análisis y de toma de decisiones que permite la búsqueda constante de perdurabilidad y de equilibrio con el entorno, todo se logra si realmente se realiza un trabajo consiente y dedicado utilizando las herramientas claves.

El trabajo en equipo es una técnica efectiva para el logro de los objetivos en las organizaciones, el cual implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto (aulafacil.com).

En la actualidad uno de los proyectos a los cuales se les presta más atención es a la gestión por procesos caracterizada por un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente y supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico - funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. (Consultores, 2006).

La gestión por proceso comenzó a tomar ímpetu a partir de la reingeniería pero no es hasta ahora con los principios propuestos en la serie de normas ISO 9000:2000, que se considera el enfoque por procesos puede lograr como “un camino poderoso para organizar y gestionar las actividades que crean valor en la empresa”. El enfoque por procesos elimina las barreras entre diferentes áreas funcionales y unifica sus enfoques hacia las metas principales de la organización, elimina la política tradicional de trincheras. También permite la apropiada gestión de las interfaces entre los distintos procesos. (Kaisen, 2006).

La gestión por proceso conlleva a (Peteiro, 2006):

 Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización
 Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral)
 Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción).
Concretamente en Cuba, se ha dado pasos firmes en la implantación de la gestión por proceso en el contexto de la dirección estratégica, como alternativa para proporcionar soluciones económicas derivadas de una mayor eficiencia y productividad en aras de consolidar la economía cubana, de ahí surge la necesidad de formar equipos de trabajo encaminados a la identificación, documentación y organización de los procesos dentro de las empresas cubanas en perfeccionamiento, siendo esta la situación problemica de esta investigación.

De la cual se deriva el siguiente problema científico:

¿Cómo deben trabajar los equipos en las empresas en perfeccionamiento, para implantar la gestión por procesos en el contexto de la dirección estratégica?

El objetivo general:

Analizar el papel de los equipos de trabajos en la gestión por procesos, según el contexto de la dirección estratégica, aplicado al Hotel Villa Granjita, que esta en perfeccionamiento empresarial.

Desarrollo:

Este trabajo parte de buscar que elementos y que pasos se deben seguir para llevar a cabo la gestión por proceso. Para esto se realizó un análisis bibliográfico donde se encontró que los elementos más importantes en el trabajo con los procesos son los siguientes:

1. Identificación de los proceso.
2. Selección del responsable del proceso.
3. Determinación del equipo de proceso.
4. Análisis del valor añadido
5. Elaboración del diagrama de flujo.
6. Secuencia de los procesos y elaboración del mapa de procesos.

Las autoras definen que los métodos para gestionar por procesos que más se vinculan la investigación son: la Metodología para implantar la gestión por procesos. (Carballal, 2006) y Procedimiento para la Gestión por Proceso (Nogueira, 2004), debido a que conciben algunos elementos estratégicos, como:
 Misión del procesos
 Visión del procesos
 Objetivos del proceso
 Factores claves de éxito
 Objetivos estratégicos de la organización.

Por las características y finalidad de la investigación se propone, y de hecho por la propia concepción del mismo, las autoras recomienda que este sea aplicado en empresas que se encuentren insertadas en algunas de las etapas del proceso de perfeccionamiento empresarial (diagnostico, expediente e implantación), dada dos razones fundamentales:
 La necesidad del compromiso e implicación de la alta dirección y los miembros de la organización con el proceso de cambio, coherente con lo expresado en las bases metodológicas del Perfeccionamiento Empresarial.
 La profundidad con que se trabaja el subsistema de organización de la producción de bienes y servicios en el perfeccionamiento empresarial, lo cual lleva implícito la selección de los procesos denominados "operativos" en la Gestión por Proceso.

Este trabajo incluye la preparación del personal para el trabajo global de los procesos, su selección, clasificación y documentación hasta la conformación del equipo de procesos y su aplicación en el Hotel Villa la Granjita Ubicado en Cuidad de Santa Clara, provincia Villa Clara., empresa que se encuentra en perfeccionamiento empresarial.

Preparación del personal

Para la realización de momento es necesario, comenzar con una etapa preparatoria que consiste en la creación de las condiciones y sobre todo, el establecimiento de los compromisos del equipo de dirección de la propia organización que participará directamente en el proceso de diseño y/o rediseño. (Castellanos, 1998). En este momento se forma el equipo que será el encargado llevar a cabo la gestión por procesos, esta nueva forma de ver a la organización implica cambios en la forma de pensar de los directivos y los trabajadores a la hora de estructurar la organización, por tanto, la preparación del personal se convierte en un factor de éxito para la gestión por procesos.

Objetivos:

1) Sensibilizar a las personas que van a realizar el cambio de la organización hacia un rediseño basado en la gestión por procesos.

Formación del equipo de trabajo para el análisis global de los procesos.

Este equipo de trabajo puede estar integrado por personal interno de la organización, externo o mixto, en dependencia de las particularidades de la entidad y el nivel de independencia emocional de los participantes, entre otros posibles factores a considerar en casos concretos. Este paso debe culminar con la selección de un responsable del equipo por la entidad que conducirá el proceso y la realización de la preparación requerida por los integrantes para poder ejecutar el trabajo. Cualquiera de las variantes seleccionadas por la alta dirección debe estar condicionada a lograr en el equipo, una composición multidisciplinaria, experiencia y potencialidades para ejecutar este proceso. (Castellanos, 1998), no obstante se debe tener en cuenta características más especificas referidas a otros elementos en la selección de equipo de trabajo.

1. No más de siete personas (Tener en cuenta que en las reuniones no siempre estarán todos).
2. La mayor parte de sus miembros sean del consejo de dirección.
3. Un miembro del equipo tenga experiencia para graficar un diagrama de proceso.
4. El equipo debe tener conocimiento sobre las actividades que se estudiaran.

Actividades a realizar con el equipo de trabajo

1. Impartir cursos de capacitación con los directivos de la organización sobre el trabajo en equipos, desarrollar habilidades que les permita realizar un buen trabajo en equipo, teniendo con lema: El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.
2. Brindar conocimientos acerca de Gestión por Procesos, con vistas a que ganen en conocimiento y comprensión sobre el tema.
3. Impartir sistemas de capacitación a todas las personas implicadas en el trabajo con los procesos, la cual se debe extender al resto de los demás miembros de la organización, las temáticas comprenden: trabajo con expertos, método Delphi, Benchmarking, técnicas para graficar, grupos nominales, entre otras.

Resultado de la aplicación

En esta etapa se selecciona en el equipo de trabajo encargado del trabajo con los procesos, el cual estuvo compuesto por 12 personas internas de la organización. Se nombra un coordinador del equipo, que funge como responsable de la gestión de calidad dentro del hotel y es el encargado de la aplicación del procedimiento sin que se incurriese en ninguna violación de las etapas del mismo.

Selección de los procesos.

En esta etapa se seleccionan los procesos relevantes y claves de la organización, que son las bases del diseño y/o rediseño organizacional, que se propone la organización y se finaliza con la clasificación de estos.

Tiene como objetivos:

1. Seleccionar todos los procesos relevantes y claves en la organización
2. Clasificar los procesos de organización
Identificación de los procesos relevantes de la organización.

En esta fase se procederá a la identificación de los procesos relevantes de la organización. Que son aquellos procesos de alcance globales, que normalmente suele atravesar las delimitaciones funcionales. Para completar el proceso es necesaria la intervención de varios miembros de la organización.

Se debe señalar que no existe una "lista catálogo" de procesos, por tanto corresponde a cada organización determinar sus propios procesos en función de:
 Sus clientes
 La naturaleza de sus actividades
 Su estrategia

De la calidad en la elaboración de la lista de procesos, de su grado de completamiento y de la forma en que estos sean separados o agregados, va a depender en mucho el éxito y la simplificación del trabajo que sigue. (Saballo & Gutierrez, 2004).

Para la selección de estos procesos se utiliza el método Delphi o la técnica de grupos nominales y están implicados los integrantes del consejo de dirección y para la selección se debe tener en cuenta las siguientes premisas. (Nogueira, 2004):
 El nombre asociado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente representa o pretende representar.
 El mayor número de las actividades desarrolladas en la organización deben estar incluidas en algunos de los procesos listados. En caso contrario debe hacerse un análisis de las mismas, valorando la posibilidad de unirlas con otras, reestructurarlas o eliminarlas.
 Se deben identificar procesos que aporten valor al producto.
 Los procesos deben estar enfocados a la satisfacción del cliente interno como externo.
 Se recomienda que el número de proceso oscile entre 10 o 25 en función del tipo de empresa (Amozarrain, 1999) Como regla se puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad de su gestión posterior. Aunque en este se caso se propone seleccionar el numero optimo de procesos, debido a que estos procesos formaran parte de la estructura organizativa de las empresas.
 El número de procesos que se determinen no determina la eficacia del sistema.
Después de esta selección se puede aplicar un estudio de Benchmarking, en empresas vinculadas al sector en el cual se mueve la organización objeto de estudio y trabajar sobre las mismas aportando las particularidades de cada uno. De esta forma se complementa la selección de los procesos.

A partir de la definición de los procesos, se realiza, si es necesario, la reestructuración de las áreas de resultado clave, para buscar la coincidencia entre estas y los procesos de trabajo, y sobre esta base desarrollar la estrategia de las entidades.

Resultado de la aplicación

Los procesos se seleccionaron teniendo en cuenta lo expuesto en esta etapa, se realizó un trabajo de Benchmarking en el Hotel Los Caneyes y finalmente quedaron los siguientes procesos:
1. Gestión estratégica.
2. Gestión de la calidad.
3. Gestión comercial.
4. Atención al cliente
5. Servicios gastronómicos
6. Alojamiento
7. Aseguramientos
8. Gestión de los recursos humanos
9. Gestión Económico – financiero
10. Servicios técnicos.

Estos procesos pasan a la estrategia de la organización como las áreas de resultado claves.
Fase 2: Selección los procesos claves.

Una vez identificada el listado de procesos relevantes, se necesita establecer prioridades para poder seleccionar cuáles de éstos pueden considerarse críticos para la organización, aportan mayor valor al producto y repercuten directamente en el cliente externo. Para la determinación de estos procesos claves es utilizado el enfoque integrado de selección, (Machado, 2003), el cual se basa en la integración de tres enfoques existentes en la literatura, resultando insuficiente la aplicación de cada uno de ellos. Estos enfoques son:
Enfoque de selección gerencial: Implica la participación de los directivos en la determinación de los procesos que comprometen el cumplimiento de las estrategias, en particular de los objetivos estratégicos.

Enfoque con Información: Implica la recolección de información interna / externa referida a los procesos seleccionados, atendiendo a los criterios del cliente; a los que se les solicitan criterios referidos a los distintos productos y/o servicios que se le brinda, además de utilizar informaciones disponibles en las distintas partes de la organización.

Enfoque Ponderado de Selección: Teniendo en cuenta los resultados anteriores el consejo de dirección y el equipo de trabajo, elabora la matriz de objetivos estratégicos vs. Impacto con el proceso, repercusión con el cliente (Amorzarrain, 1999) y el peso del proceso, este último elemento aportado por la autora:

El equipo de trabajo analiza los siguientes aspectos para su mejor comprensión y así facilita la elaboración la matriz:

1. Impacto del proceso: Contribución actual y potencial de cada proceso al cumplimiento de los objetivos estratégicos y/o metas de la organización,
2. Repercusión en el Cliente: Impacto en el cliente externo. ¿Satisface una necesidad básica del cliente? o ¿Contribuye indirectamente a satisfacerla? (Carballal, 2006)
3. Peso: Se incluyen dos elementos; el éxito a corto plazo del procesos y los recursos necesarios (incluyendo los costos)
Con estos criterios se debe conforma la matriz de Impacto del Proceso /Objetivo Estratégico / /Repercusión con el cliente/peso, éxito a corto plazo, recursos. Se le da una puntuación a cada proceso (Harrington ,1997) donde:
 0 = ninguna repercusión
 5 = moderada repercusión
 10 = alta repercusión
Se realizara el análisis por cada uno de los procesos relevantes de la siguiente manera, según la expresión 1:
(1)
Donde:
 TP: Total de Puntos
 IP: Impacto del proceso
 RC: Repercusión en el Cliente
 P: Peso
 ECP: Éxito a corto plazo
 R: Recursos
Resultados de aplicación
En la tabla 1 se muestra como quedo la selección de estos procesos:

Tabla 1. Matriz de Objetivo Estratégico /Impacto del Proceso/Repercusión con el cliente/Alcance(A), Tamaño (T), Tiempo (I), Recursos(R).
*Adaptación de Amozarrain (1999)

Una vez dadas las puntuaciones se determina la tendencia central de cada proceso y se calcula la puntuación media para seleccionar los procesos clave a través de expresión 2:
(2)
Donde:
Mpc: Media de los procesos claves.
Ptp: Puntuación total de proceso.
N: Número total de procesos.

Los procesos claves son aquellos que tienen valores por encima a la media total calculada por ser los que mayor puntuación alcanzaron en cada una de las categorías. (Machado, 2003). El número final de procesos claves estará relacionado directamente con la misión y visión de la organización, de este resultado también se determinara el orden de prioridad con que serán estudiados y analizados los procesos claves que previamente fueron seleccionados, ya que a veces no es posible acometer el estudio y diseño de todos los procesos claves al mismo tiempo, por lo que es necesario trabajarlos con determinado orden que facilite, en primer lugar, que el Equipo de la Gestión por Procesos, gane en experiencia y también que el cambio en la organización no sea tan traumático, sino más gradual, en base a como éstos se vayan implantando. Esto contribuye, a su vez, a que la cultura de la organización transite de manera gradual de una concepción o enfoque funcional a un enfoque por procesos. (Carballal, 2006).

Resultados de aplicación

Mpc = 87,5
Los procesos claves seleccionado fueron:
 Gestión estratégica.
 Atención al cliente
 Servicios gastronómicos
 Alojamiento
Fase 3: Clasificación de los procesos.

Para complementar este orden y para conocer como se manejaran desde el punto de vista estructural la toma decisiones a corto y largo plazo estos procesos claves se clasifican en dos grupos, según las autoras:

 Procesos claves estratégicos: Son aquellos procesos claves que su mayor puntuación fue otorgada al impacto de los procesos, con los objetivos estratégicos.
 Procesos claves operativos: Son aquellos procesos claves que su mayor puntuación fue otorgada al peso y a la repercusión con el cliente.

El resto de los procesos relevantes también se clasifican en:
 Procesos estratégicos
 Procesos de Apoyo.

Resultados de la aplicación

En la tabla 2 siguiente se muestra como quedaron los procesos claves del hotel clasificados:
Tabla 2: Clasificación de los procesos claves.

Los restantes procesos relevantes quedaron clasificados como se muestra en la tabla 3:
Tabla 3: Clasificación de los procesos relevantes.

Documentación del proceso.

En esta etapa se realiza la documentación del proceso mediante la elaboración de la ficha del proceso. Incluye la selección de los responsables de procesos, la definición de los límites, las personas que participara en el proceso, es decir, el Equipo del proceso (EP), la definición de subprocesos y actividades, los recursos y la documentación necesarios, el análisis del valor añadido, el diagrama de flujo del cual se puede inferir datos como: entradas y salidas con sus requerimientos, se calculan los indicadores de la mejora y la gestión.

Objetivos:
 Elaborar todo lo referido a la documentación del proceso.
 Construir la ficha de proceso.

Seleccionar los responsables de los procesos:

Los responsables de procesos, son seleccionados por el equipo de trabajo, los cuales para esta selección tendrán en cuenta que estos responsables de procesos, serán directivos de la organización y deben cumplir con todos los requisitos establecidos en la literatura internacional y en caso del sistema empresarial cubano, la autora, propone sean revisadas las bases del perfeccionamiento empresarial, como documento rector. Sin embargo, para esta selección y en aras de ser consecuente con el proceso de cambio que trae consigo el procedimiento propuesto, se propone que aparte de los estos elementos de obligatorio cumplimiento, los responsables del equipo de proceso, posean además las siguientes características:
 Fuerte mentalidad de cambio
 Deben conocer detalladamente cómo es el trabajo orientado a proceso.

El responsable del proceso junto con el equipo de trabajo son los encargados de definir los límites del proceso, dónde dar comienzo y dónde terminarlo Esto es algo que no es fácil de realizar teniendo en cuenta todos los elementos que interactúan en un proceso, como las Inputs, recursos humanos y materiales, procedimientos, outputs, etc.

Resultados de la aplicación

En esta fase se seleccionaron los responsables de todos los procesos y los limites de los procesos clave. Esta selección se realizó teniendo las Bases del Perfeccionamiento Empresarial que corresponden al segundo subsistema "Métodos y estilos de dirección", se agrega los requisitos propios del turismo para los directivos. (Tabla 4).
Tabla 4: Responsables de Procesos y límites de los procesos claves.
Fase 2. Conformar el equipo del proceso:

Una vez cumplimentada la fase anterior, se debe crear un Equipo de Proceso (EP), integrado por trabajadores de las diferentes áreas o unidades organizativas por donde el proceso cruza actividades claves, es decir, actividades que aporten valor directo al proceso.

El equipo será conformado a propuesta del responsable del proceso, siguiendo los artículos emitidos en el Decreto no. 281 del Comité ejecutivo del consejo de ministros, que abordan el tema relacionado con la brigada (equipo, grupo) de trabajo socialista y con la selección e integración al empleo, de los artículos del 232 al 239 y del 315 al 317. El mismo debe ser formalizado por la dirección de la empresa, se deben tener en cuenta con vistas a que estas personas van a comenzar una nueva ocupación en la empresa, por lo que cambiaran algunos elementos (Carballal, 2006):

 Se necesita un equipo que represente todas las disciplinas funcionales interesadas. Son equipos transfuncionales e interorganizacionales.
 Se debe otorgar el mandato por el equipo gerencial.
 Debe tener cierta cobertura para tomar decisiones.
 Es necesario que este equipo tenga una preparación en todos los elementos que formaran parte de la documentación del proceso.
 El equipo de proceso es el encargado de hacer todo lo referido a la documentación del proceso.

Resultados de la aplicación

En esta etapa a partir de esta fase se trabajará solo con el proceso de Alojamiento, por ser el proceso distintivo de toda instalación hotelera el cual esta compuesto por dos subprocesos: recepción hotelera y limpieza y avituallamiento, en la tabla 5, se muestra como quedo formado el equipo del proceso.

Tabla 5: Equipo del proceso de Alojamiento.
Fase 3: Construcción del proceso

Primeramente se elaborará la misión y visión del proceso que sirva de guía para todos sus miembros y que defina exactamente la razón de ser del equipo y del proceso. Se utiliza como técnica el trabajo en equipos con integrantes del equipo de proceso (Machado, 2005).

Luego se procede a la definición de objetivos, para lo cual se ejecutan los siguientes pasos:
1. Buscar los impactos registrados por cada proceso con los objetivos estratégicos y el contraste con el cliente, para ello es necesario apoyarse en la tabla donde se seleccionaron los procesos claves.
2. Desplegar los objetivos estratégicos que impactan a través del proceso.
3. Analizar como repercute el proceso con el cliente, mediante la realización de un aval emitido por el cliente o preguntar directamente a los clientes acerca de sus necesidades y recoger sus respuestas.
4. Redactar los objetivos estratégicos del proceso.

Resultados de la aplicación

Misión del proceso de Alojamiento: Ofrecemos a nuestros clientes, el servicio de alojamiento en el Hotel, con una esmerada atención en el servicio de recepción y ofreciendo nuestras habitaciones con una adecuada higiene, para lo que se cuenta con un personal preparado y comprometido con la instalación.

Visión del proceso de Alojamiento: Somos el proceso líder, por ofrecer un servicio excelente de recepción, ostentando en nuestras habitaciones la mejor limpieza, por lo que contamos con un personal que posee alta profesionalidad en el servicio que brinda, garantizando la máxima satisfacción del cliente.

Objetivos del proceso, elaborados según los subprocesos recepción hotelera y limpieza y avituallamiento, como se muestran a continuación:

1. Ofrecer servicio de limpieza y avituallamiento de habitaciones y áreas nobles con el estándar de calidad establecido.
2. Ofrecer servicio de alojamiento y todas las facilidades anunciadas.
La selección de los subprocesos, con su actividades y documentación quedaron seleccionados en la tabla 6

Tabla 6: Subproceso, actividades y documentación del Proceso de Alojamiento.

Conclusiones:

1. Esta investigación solo puede ser aplicada en empresas en perfeccionamiento que estén las condiciones creadas para el enfoque de procesos.

2. El equipo formado para el trabajo con los procesos es el encargado de la selección, clasificación y documentación de los mismos.

Recomendaciones

1. La aplicación de la investigación en las instalaciones hoteleras que cumplan con las condiciones establecidas, así como en otras empresas en perfeccionamiento.

2. La continuación de los estudios en el trabajo con los procesos en las organizaciones.

Blbliografia

• http://consultores.com
• http://aulafacil.com
• Minor: Arce. Gestión basada en procesos, grupo kaisen,com/sig/Gestion_basada_procesos. 01/11/2007.
• Amorrazarain, M, (1999). La gestión por procesos. Editorial Mondragón Corporación Corporativa, España.
• Caballal. E.(2006) La estructuración de la organizaciones, Capitulo 1, 3 y 8
• Harrington, H,J,_(1993): Mejoramiento de los procesos de la empresa. McGraw-Hill de Management. Santa Fe de Bogota.
• Harrington, H,J,_(1998):Administración total del mejoramiento continuo. McGraw-Hill de Management. Santa Fe de Bogota.
• Domingo Peteiro, R (2006) La gestión tradicional y la gestión por procesos. I
• Nogueira Rivera, D & Medina León, A. (2002). Fundamentos para el control de la gestión empresarial. Editorial Pueblo y Educación.
• Saballo Daniel, E & Gutiérrez Iglesias, M, (2004) Nombre de la ponencia: Procedimiento para realizar Estudios de Procesos, Entidad: Consultoría CIGET-CITMA, Camagüey.
• Trischler, W. E.: Mejora del valor añadido en los procesos. Ediciones Gestion 2000 S.A., Barcelona, 1998.

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Msc. Darkys Edith Lujan García

Graduada en la "Universidad Central de la Villas" de la Carrera de Ingeniería Industrial, 2003, Master en Dirección, 2007, Profesora del Centro de estudio de Dirección Empresarial, perteneciente a la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo, ha impartido la asignatura de Administración de Empresas y Dirección Estratégica, en cursos de pregrado y la asignatura de Gestión de Calidad, en cursos de postgrado, dirigidos a directivos de Empresa Cubanas, también ha impartido temas de Dirección Integrada de Proyectos. Además de su maestría ha cursado diferentes cursos de postgrado, entre los que se destacan: Diplomado en Formación del Adiestrado en la Educación Superior, la Escuela de Aspirantes a Doctores, entre otros. Su tema de investigación esta relacionado con los Diseños organizativos con enfoque de procesos, como tema de doctorado, sin embargo, ha realizado, otros trabajos investigativos en los que se destaca: Procedimiento para medir el impacto de la formación a directivos, y Propuesta de un Estudio empírico sobre necesidades de conocimientos, en los temas de Administración de Empresas, Administración de Operaciones y Logística. Aplicación en la provincia de Villa Clara; ha participado en varios eventos tanto nacionales como internacionales y ha publicado en las menorías de los eventos.

darkyslgarrobauclv.edu.cu

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