Dirección estratégica

Autor: Ing. Clemente Valdés Herrera

Estrategia y dirección estratégica

12-08-2009

“La estrategia competitiva no sólo responde al ambiente sino también trata de conformar el ambiente a favor de la empresa”. Michael Porter.

Introducción

El estudio de la estrategia y la dirección estratégica hoy día constituye un aspecto fundamental en todo el sistema de cualquier organización, no sólo por lo que representa para su estructura organizacional interna sino también por lo que le permite obtener con relación al conocimiento y trabajo en su entorno.

Realmente las condiciones de nuestro entorno han ido cambiando, cada día más rápido, con más incertidumbre y más turbulento, esto hace que las decisiones estratégicas vayan perdiendo su eficacia en un menor tiempo, por lo que se impone el cambio de estrategia con mayor frecuencia y celeridad.

Al respecto Davis, S. y Meyer, C., expresaron en The speed of change in the connected economy, lo siguiente:

“A medida que el entorno competitivo se acelera, el espectro de oportunidad en que una estrategia puede seguir siendo efectiva, sin importar lo bien que se haya pensado, disminuye constantemente”.

Estudiaremos la relación entre la dirección estratégica y la dirección organizacional, los distintos conceptos de estrategia, la dirección estratégica y el proceso para su desarrollo general, igualmente, las barreras que se oponen a su aplicación, y otros aspectos fundamentales de interés.

Constantemente debemos tomar decisiones y estas no deben ser sin un fundamento, sin una dirección y un sentido adecuados, esto lo posibilita la formulación, así como la utilización de una estrategia con un enfoque de dirección estratégica, ahora bien, lo apuntado con anterioridad nos inclina a tener en cuenta dos elementos muy importantes como son la disciplina y la imaginación, que hoy día gana muchos adeptos, de los cuales veremos, utilidad y aplicación.

En sentido general es preciso expresar que la estrategia puede tener distintos enfoques en dependencia de las necesidades y las condiciones concretas de cada organización, en gran cantidad de ocasiones están dirigidas al incremento de la productividad, en otras a la disminución de los costos, en algunos mercados también se dirigen hacia la demanda, en la cual debe establecerse una gran relación con los clientes, además de estos enfoques, en la práctica, se utilizan otros.

Evolución del sistema de dirección en las organizaciones.

Como expresa Cuervo García, A. (1995) en, La dirección estratégica de la empresa (Pág. 52) y cito: “La dirección estratégica es sinónimo de dirección de empresas por lo que el surgimiento y evolución de aquella no puede entenderse sin entender los sistemas de dirección”.

Basado en lo anterior expondremos una síntesis sobre la evolución de los sistemas de dirección planteados por Renau Piqueras, J. (1995) en La Dirección Estratégica: Su evolución y estudio actual., sobre la base del esquema evolutivo de Ansoff y cito:

• “Dirección por control. Es un sistema de dirección válido para entornos estables ya que centra su atención en el corto plazo y en los aspectos internos de eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de una correcta asignación de recursos por lo que el control es una técnica básica en este tipo de dirección.

• Dirección por extrapolación. En este sistema el entorno sigue siendo estable por lo que, es posible predecir el futuro a partir de la extrapolación de las situaciones pasadas. De este modo, se podrán fijar objetivos a largo plazo así como definir mediante la planificación el camino a recorrer para llegar a cumplir los objetivos.

• Dirección por anticipación. Esta etapa de la evolución de los sistemas de dirección surge a medida que el entorno se hace cada vez menos estable por lo que no es posible la extrapolación de las tendencias futuras. En este momento empieza a adquirir todo su significado y validez el concepto de estrategia y la dirección estratégica de la empresa. Aunque el entorno es ya dinámico, no es todavía turbulento, por lo que la dirección empresarial trata de anticiparse a la evolución del mismo dando respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de las fortalezas y debilidades internas.

• Dirección a través de respuestas flexibles y rápidas. La presencia de un entorno cada vez más turbulento con frecuencia no permite a la dirección empresarial ni siquiera una actitud de anticipación. Por ello, se hace necesario una actitud que permita detectar rápidamente los cambios del entorno y dar respuestas rápidas y flexibles a los retos planteados en cada momento”.

Concepto de estrategia

La etimología de la palabra estrategia es de la frase griega “strategeia” que expresa el arte de los movimientos y ejercicios, el arte de ser general, el arte del jefe.

Realmente, los seres humanos han utilizado la estrategia desde años remotos y en diversas vertientes como en su vida familiar o en su vida personal en general, otra aplicación ha sido en la guerra, ahora bien no es hasta después de la segunda mitad del siglo pasado que se utiliza o aplica en la esfera organizacional ya como concepto evolucionado, y en evolución aún, como un esfuerzo determinado y ajustado a una formalidad para que una organización pueda cumplir lo que se ha propuesto, y como técnica que forma parte del sistema de dirección.

Los conceptos sobre la estrategia han ido expresándose por los distintos autores o estudiosos del tema, cada uno con su enfoque o apreciación, expondremos algunos de los más conocidos:

Chandler, A. (1962). “Es la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo en la organización, junto con las acciones a emprender y la asignación de recursos necesarios para lograr las metas planteadas”.

Se observa que esta definición no sólo se ocupa de las metas en sí, sino de las acciones para su cumplimiento, en sentido general Chandler se interesó por la búsqueda de ideas claves.

Ansoff, H. (1976). “Es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto – mercado, que define la naturaleza esencial de los negocios en que actúa la organización y los negocios que prevé para el futuro”.

Expuso además y enumeró cuatro componentes de la estrategia:

• Ámbito producto - mercado: Los productos y los mercados en que actúa la organización.

• Un vector de crecimiento: Los cambios que la organización planea realizar en el ámbito producto – mercado.

• Ventajas competitivas. Las principales características de la organización que le otorguen poder competitivo en cada posición producto – mercado.

• Sinergia: Como medida del potencial de acción conjunta.

Andrews, K. R. (1977). “Es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en que clase de negocio la organización está o quiere estar y que clase de organización es o quiere ser”.

Porter, M. (1982). “La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente [....] y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa”.

Recordemos que las cinco fuerzas planteadas, en sentido general, son las siguientes:

• Amenazas al ingreso (economías de escala, necesidad de invertir grandes capitales, diferenciación de productos, y otros).

• El poder de negociación de los clientes.

• El poder de negociación de los proveedores.

• La amenaza de los productos sustitutos.

• La lucha por una posición en el mercado.

Drucker, P. (1993). “La estrategia de la organización es la respuesta a dos preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? Y ¿Cuál debería ser?”.

Según Drucker la primera pregunta a muchos empresarios les parece muy simple y no se la formulan, siendo esto causa principal de muchos fracasos en las organizaciones.

Hax, A. C. & Majluf, N. S., (1996).

“1. Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades de asignación de recursos.

2. Una definición del ámbito competitivo de la organización.

3. Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios mediante la adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la organización.

4. Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativas, de negocio y funcional.

5. Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.

6. Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se proponen para los grupos participantes de la organización.

7. Un camino para impulsar la organización hacia el logro de sus objetivos.

8. Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organización.

9. Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las suficientes capacidades que aseguren la ventaja competitiva sostenible en el tiempo”.

Estos autores expresan este concepto, como se aprecia, desde el punto de vista de varias dimensiones, de manera muy abarcadora y relacionada con las actividades más importantes de la organización, consideran además que con esta definición integral, la estrategia es la estructura principal de cualquier organización, ya que permite su adaptación al entorno y garantiza continuidad en su labor.

Otros autores como Mintzberg, H., han expresado sus criterios con relación a la estrategia, el mismo, citado en Davenport, T. (2006). Capital Humano, expresa la estrategia a través de cinco categorías y cito:

“Estrategia proyectada, son los planes formales de una organización para alcanzar el éxito. [....] algunas fructificarán y otras fracasarán. Las primeras son las estrategias premeditadas y las segundas estrategias irrealizadas.

Ocasionalmente, las empresas logran el éxito de una manera no planeada a la que denomina estrategia emergente. A todo lo que haya tenido éxito, proyectado o no, le llama estrategia realizada”.

Esta forma de Mintzberg, de exponer la estrategia, nos plantea que las ideas fértiles no sólo son expuestas por el personal directivo, que las mismas pueden brotar también de los trabajadores en general.

Para culminar este aspecto es preciso añadir, que la estrategia debe conducir a la organización hacia lo que ella debe ser y hacia donde la misma debe llegar, no obstante, verdaderamente no existe una certeza al ciento por ciento que esto será así hasta que la misma no se ponga a prueba y se obtengan sus resultados, dependiendo estos últimos de factores tanto internos como externos.

Dirección estratégica

La dirección estratégica no solamente guarda estrecha relación con la dirección organizacional, sino que se plantea que es parte de ella, ocupándose de la determinación de la estrategia y su puesta en marcha. La misma surge como consecuencia del desarrollo de las organizaciones y de la velocidad del cambio en el entorno, alcanzando una importancia tal que es muy difícil subsistir si no se emplea como instrumento central de trabajo una dirección estratégica adecuada.

De situaciones simples, a través del tiempo, hemos pasado a situaciones de más formalidad y complejidad siendo necesario la instrumentación de políticas de trabajo como vía para dirigirnos e incrementar la colaboración. Continuaron los estudios y aplicaciones que elevaron el nivel y profundidad en la dirección, surgen las definiciones de estrategia las cuales se profundizaron hasta alcanzar lo que Stonner en Administración llama enfoque de la estrategia inicial, hasta llegar a la dirección estratégica una forma más depurada y ajustada a las características de nuestros tiempos donde se tienen en cuenta aspectos como, el establecimiento de metas y una implantación efectiva, con alto nivel de desarrollo a través de un proceso el cual expondremos con amplitud más adelante.

Cuervo García, A. (1995) en La dirección estratégica de la empresa, (Pág. 52), plantea lo siguiente:

“La dirección estratégica esta caracterizada por: a) la incertidumbre acerca del entorno, del comportamiento de los competidores y de las preferencias de los clientes; b) la complejidad derivada de las distintas formas de concebir el entorno y de interrelacionarse éste con la empresa, y c) los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los afectados por ellas”.

El mismo autor plantea que en este contexto “ la dirección estratégica se ocupa de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la movilización de los recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales”. (Pág.51).

Niveles de estrategia

Las organizaciones para garantizar los resultados de su actividad poseen una estructura organizativa para la toma de decisiones y el desempeño del trabajo en general. Para el desarrollo de una dirección estratégica capaz de dar cumplimiento a la misión es necesario establecer tres niveles de estrategias los cuales son:

• Estrategia corporativa (de la organización).
• Estrategia de unidad, negocios o división.
• Estrategia funcional.

Cada uno de estos niveles tiene sus características las cuales se expondrán a continuación.

Estrategia corporativa (de la organización).

La relación de la organización con su entorno es el elemento esencial de este primer nivel, constituye un plan directivo global que contempla las actividades en las que la organización pretende actuar y las decisiones y acciones que debe acometer para la dirección y cumplimiento de lo previsto. Es preciso plantear que el sentido más amplio de este nivel lo podemos apreciar en las organizaciones con diversos o productos o negocios, ya que las que solamente desarrollan su labor para un producto o un negocio este nivel estratégico se solapa con el segundo nivel, o sea, el de unidad o negocio, por lo que en sentido general podemos decir que la estrategia en este nivel se expresa para garantizar los intereses, las actividades y las operaciones de las organizaciones que tengan líneas diversas.

Importante, determinar en este nivel en cuales negocios se debe trabajar, así como que metas u objetivos tiene cada uno de estos, otro aspecto son las acciones a tomar y los recursos a emplear.

Los aspectos planteados hasta el momento son trascendentes pero estarán matizados y tendrán la influencia de los valores y enfoques que posean los jefes y trabajadores que determinarán y llevarán a efecto la misma. Esto permite una influencia a más largo plazo y una mayor motivación.

Esencial en este nivel, es la determinación del campo de acción de la organización relacionado con su entorno, así como la integración adecuada de todos los negocios en que debe intervenir.

Estrategia de unidad o división

Esta nivel se refiere solamente al tratamiento estratégico de una unidad o división para un sólo negocio o producto, por lo anterior podemos apreciar que el tratamiento es más específico y que se enmarca en el producto, servicio o negocio que debe atender con un enfoque hacia el cliente, enmarca el tratamiento a las actividades o funciones que debe garantizar para el cumplimiento de las metas u objetivos dentro del mercado en el cual se desenvuelve, y de manera también específica de los recursos necesarios para su actividad.

Resumiendo se debe decir, que este nivel intenta desarrollar con mayor eficacia y eficiencia las actividades que correspondan a su negocio, el cumplimiento de lo anterior debe basarse en la utilización y aprovechamiento de sus capacidades y habilidades, y con la interrelación e integración de todos los factores y áreas correspondientes.

Estrategia funcional

En este nivel la actividad es aún más especifica y de menor amplitud en cuanto al tiempo que en el anterior y se basa en la utilización racional de los recursos y capacidades que posee cada área funcional. Interés supremo cobra la ejecución con el mejor desempeño, con elevada calidad del trabajo y los productos, con una máxima productividad del trabajo. La coordinación adquiere también gran importancia. Las acciones a desarrollar como, la comunicación, la trasmisión de información, la motivación de los trabajadores, la solución de conflictos, son a más corto plazo, se requiere de un dinamismo mayor en virtud de alcanzar los mejores resultados.

No obstante, que cada nivel tiene su “jerarquía” y sus especificidades cada uno tiene una importancia vital, por lo que el éxito de la dirección estratégica global depende de la coherencia y la coordinación que exista entre ellos, ya que los problemas de la organización no son diferentes para sus integrantes, la misión de la organización es la misma para todos, lo que varía son las tareas específicas que cada nivel debe desarrollar para el cumplimiento de la misión acordada.

Proceso de Dirección estratégica

El proceso de dirección estratégica no es único para todas las organizaciones, sino se manifiesta en función de la misión y de las características de cada una de ellas, así como de las pretensiones y las nuevas necesidades que tenga ésta, no obstante, deben seguirse un grupo de pasos generales que son los que deben adecuarse, los pasos o etapas son las siguientes:

• Determinación y establecimiento de la misión y las metas o fines de la organización.
• Diagnóstico estratégico.
• Búsqueda y determinación de las opciones estratégicas.
• Evaluación y selección de estrategias.
• Implantación de la estrategia seleccionada.
• Seguimiento y control estratégico.

A continuación estudiaremos algunas de las características esenciales de cada uno de los pasos.

Determinación y establecimiento de la misión y las metas o fines de la organización.

La misión es la razón de ser de una organización, es su fin, la misma nos permite saber donde estamos y hacia donde debemos ir para alcanzar lo que nos hemos propuesto. En ocasiones los directivos no le dan el valor requerido pensando y actuando como si la misión fuera algo sencillo o sin importancia, lo cual consideramos un grave error, ésta debe ser comprendida y asimilada por todos los trabajadores para que los mismos actúen motivados y con plena convicción y coordinación para cumplirla.

La misión debe ser precisa para que no existan confusiones a la hora de su cumplimiento y que permita a través de ella determinar las metas esenciales.

Una misión bien definida debe garantizar la respuesta a las preguntas siguientes:

¿Cuál es la razón de ser de la organización?
¿Cuáles son los productos o servicios que ofrece la organización?
¿Para quiénes son los productos o los servicios, o sea los clientes o usuarios?
¿Cuáles son los elementos distintivos de la organización?

Cada organización de acuerdo a sus características, debe determinar el grupo de factores internos y externos que inciden en ella ya que bien utilizados servirán de ayuda y favorecerán la definición de una adecuada misión, pero utilizados inadecuadamente obtendremos resultados contrarios.

Una vez definida la misión estamos en condiciones de determinar las metas de la organización, las cuales deben dotarnos de una dirección y un sentido correctos para que las energías desplegadas en su cumplimento no resulten desaprovechadas.

Las metas deben ser definidas también de manera precisa para garantizar que la evaluación que se realice sea efectiva, permitiéndonos realizar las rectificaciones pertinentes en los casos necesarios.

En ocasiones no se determinan metas correctas debido a determinados factores, tales como:

• Falta de comprensión de la misión.
• Desconocimiento de los que deben determinar las metas.
• Temor al fracaso.

Diagnóstico estratégico.

Determinada la misión y las metas o fines de la organización para el futuro, es preciso establecer un balance entre lo existente en el presente y ese futuro al cual debemos llegar, o sea que es necesario identificar la brecha entre lo que tenemos y lo que deseamos tener.

Para ello se impone la realización de un diagnóstico que permita una evaluación actual para determinar con la mayor precisión los aspectos, tanto internos como del entorno, que estén actuando en sentido positivo o negativo y que repercutan en el cumplimiento de las metas y la misión.

Unido a lo expresado existen otros objetivos generales del diagnóstico entre los que se encuentran:

• Determinar el conjunto de factores que caracterizan el negocio actual, los problemas principales y las causas que lo originan.

• Adquirir conocimientos sobre el proceso, el sistema y los procedimientos actuales de la organización, así como las características principales de la misma.

• Analizar y evaluar los aspectos estudiados de forma crítica.

El diagnóstico que se realice debe permitirnos obtener las fortalezas y debilidades de la organización, así como las amenazas y oportunidades que nos impone el entorno. Por lo que se requiere un análisis tanto interno como externo.

El análisis externo intenta y debe lograr, la identificación del conjunto de amenazas y oportunidades del entorno en que se encuentra la organización, entre otros aspectos se valoran factores sociales, políticos, económicos o tecnológicos; posición de los clientes relacionada con la organización; posición y relación con los proveedores.

Por otra parte el análisis interno permite determinar las fortalezas y debilidades de la organización, pudiendo valorarse la situación de los recursos humanos; los procesos utilizados, así como la tecnología y la relación entre ambas; posición económica y estado de las finanzas; relaciones internas tanto interpersonales como organizacionales; fluidez de la información; capacidad comercial y otras.

Como se expresó anteriormente debemos identificar las fortalezas y las debilidades internas y las amenazas y oportunidades que impone el entorno, recordemos estos aspectos:

Fortalezas (F). Factores internos de la organización los cuales son sus puntos fuertes que sirven de soporte para el cumplimiento de la misión.

Debilidades (D). Factores internos de la organización que se consideran puntos débiles y que es necesario atenuar, eliminar o convertir en fortalezas para contribuir al cumplimiento de la misión.

Oportunidades (O). Situación que se produce cuando las circunstancias prevalecientes en el entorno le ofrecen a una organización, sin la influencia de ésta, la posibilidad de ir más allá de las metas y los objetivos que se han fijado. Situación específica en la cual se pueden desarrollar acciones disfrutando de ventajas competitivas.

Amenazas (A). Retos procedentes del entorno con una tendencia o desarrollo desfavorable para la organización, igualmente sin la influencia de ella.

Con estos elementos estamos en condiciones de construir una matriz DAFO como herramienta de gran utilidad para la realización de una reflexión sobre las distintas variantes o estrategias que se pueden establecer:

• Relación O/F. Se utilizan las fuerzas de la organización para el aprovechamiento de las oportunidades del entorno. Se les llama también estrategias de avance o de ofensiva.

• Relación O/D. Para la superación de las debilidades internas aprovechando las oportunidades del entorno. Conocidas como estrategias adaptativas o de oportunidades.

• Relación A/F. Se utilizan las fortalezas para enfrentar las amenazas. Denominadas como estrategias de control o defensivas.

• Relación A/D. Se enfrentan las amenazas del entorno teniendo en cuenta las debilidades de la organización. Llamadas estrategias de supervivencia.

Para la determinación de los elementos necesarios que nos conduzcan a la realización del diagnóstico pueden utilizarse distintas técnicas como por ejemplo: entrevistas, cuestionarios, observaciones directas, análisis de grupo, investigaciones y otros.

Este paso de diagnóstico es gran relevancia e importancia para la ejecución de todo el proceso, ya que del alcance y precisión del primero dependerá el éxito del segundo.

Búsqueda y determinación de las opciones estratégicas.

Culminado el análisis estratégico a través del diagnóstico realizado, la organización debe determinar, y esta en condiciones de hacerlo, las opciones estratégicas en los tres niveles de estrategia para obtener las alternativas que le permitan el cumplimiento de la misión y de las metas y objetivos propuestos.

Trataremos dos aspectos que en los últimos tiempos cobran gran relevancia en la búsqueda y formulación de estrategias, estos son: la disciplina y la imaginación.

La disciplina consiste, en la formalidad, seriedad, consistencia y perseverancia que tengamos para la búsqueda y formulación de la estrategia en los distintos entornos y situaciones.

La imaginación se expresa, a través de la aplicación de distintos aspectos tales como: la intuición, la creatividad, la visión de futuro y otros que permitan la formulación de la estrategia con las mayores posibilidades de éxito.

Muy importante y esclarecedor es señalar el consenso entre investigadores y estudiosos del tema sobre la utilidad de utilizar de manera combinada ambos elementos tal como lo llaman Day y Schoemaker al expresar el término “imaginación disciplinada”. Esta combinación se debe a las dificultades que presentan los elementos de disciplina e imaginación en su utilización por separado.

La imaginación disciplinada permite obtener estrategias, las cuales lleven implícitas toda idea o aspecto imaginativo que sin la utilización de estos, las características del entorno no nos darían la posibilidad de alcanzar una estrategia adecuada, de igual manera sin una disciplina que lleve el proceso de manera coherente, realista y con la rigurosidad consecuente no alcanzaríamos nuestro objetivo.

Lo que a continuación se expondrá no está en contradicción con lo anterior sino por el contrario su realización debe tenerlo en cuenta.

Se imponen pasos de decisión para la toma de la mejor opción, pero esto no es posible si no hemos realizado un trabajo previo de búsqueda, sin limitarnos en el tamaño del grupo de estrategias para elegir, esto es importante, no autolimitarnos con una o dos alternativas, por lo que sin inventar alternativas innecesarias, cuantas más tengamos para elegir, mayor será la posibilidad de encontrar la de mejores posibilidades de éxito, o sea, no deben ser ajenas a las metas y a la misión a desarrollar.

Recordemos, que en la formulación de una estrategia nos encontramos varios inconvenientes, como lo incierto del ambiente que nos rodea, nuestras capacidades tanto del factor humano como del material, lo expresado nos reafirma que estas posibles limitaciones y otras, tanto objetivas como subjetivas, estas incertidumbres hacen que la certeza de éxito no sea total, no obstante debemos tratar que nuestro trabajo sea lo más certero posible.

Cada una de estas estrategias encontradas puede determinar una dirección para el desarrollo posterior de la organización en su conjunto, en otros casos se elige el camino de determinar varias direcciones con un enfoque funcional: recursos humanos, marketing, gestión, operaciones y otros, pero en este último caso no se debe perder la integralidad para la obtención de la misión y de las metas propuestas en su conjunto.

Evaluación y selección de estrategias

Las tendencias y cambios del entorno en sentido general, determinan que en la organizaciones sea necesario realizar modificaciones, en muchas ocasiones profundas y en periodos de tiempo breve. Por lo anterior cobra gran importancia la aplicación de una orientación estratégica que permita no sólo un ajuste a la nueva situación sino adelantarse a los acontecimientos, o sea un trabajo proactivo, esto nos permitirá el alcance de las ventajas competitivas necesarias para mantener la salud organizacional y la permanencia y desarrollo de la organización en su negocio.

Determinadas y diseñadas las distintas alternativas encontradas se requiere una evaluación profunda de cada una de ellas.

Rumelt, R. P. (1974). Strategy, structure and economic performance, expone cuatro criterios de evaluación y cito:

1. “La estrategia y los elementos que la componen deben ser congruentes.

2. Separar los aspectos relevantes de los que no lo son, concentrándose el esfuerzo y los recursos en los primeros.

3. Se debe concentrar en los problemas que tengan una posible solución de acuerdo a los recursos y capacidades que posea la organización.

4. La estrategia debe tener la posibilidad de alcanzar los resultados propuestos”.

Con el grupo de alternativas evaluadas debemos seleccionar la que nos brinde la mejor solución y que a la vez sea factible su utilización de acuerdo a las capacidades de la organización, para proceder a su implantación. Se recuerda algo que en ocasiones suele olvidarse que son las consecuencias, tanto positivas como negativas, así como el análisis sistémico y no evaluaciones individualizadas.

Con relación a la formulación y la evaluación y selección de estrategias Day, G. y Schoemaker, P., en Wharton, Gerencia de tecnologías emergentes, expone lo siguiente:

“El proceso de construcción de la estrategia puede ser concebido como un conjunto de experimentos en la mente del estratega (o de los estrategas), por medio de los cuales se crean varias estrategias y se selecciona una para su aplicación (y continúa) [.....] la calidad de la capacidad de la organización para crear una estrategia afectará finalmente la calidad de la estrategia y sus resultados ”. El paréntesis es del autor.

Implantación de la estrategia seleccionada

Definida la estrategia que se aplicará, es necesario ponerla en práctica incorporándola a los planes de la organización, sólo así obtendremos los beneficios deseados.

La implantación de la estrategia consiste en poner en acción la estrategia seleccionada.

La implantación es un proceso complejo, donde aparece en las personas la resistencia al cambio, por lo que el imprescindible aprendizaje y adaptación de los trabajadores, requiere por parte de los jefes el ejercicio del liderazgo con un alto compromiso y un enfoque concentrado al cambio requerido.

El plan de acción elaborado debe posibilitar el cumplimiento de las metas y objetivos a alcanzar con la estrategia seleccionada y en ejecución.

Tengamos en cuenta, que el diseño de un plan de acción es, aunque este bien conformado y detallado, por si sólo insuficiente para garantizar la obtención de buenos resultados, se requiere además su puesta en práctica observando los requerimientos necesarios al efecto.

La implantación de la estrategia no se perfila por ella misma, sino que se requiere que la organización, movilice los recursos y despliegue sus capacidades, entre ellos la mejora continua de los productos o servicios que brinda, manejo adecuado de la información, atención al cliente de forma efectiva y con rapidez, estas capacidades, así como los recursos utilizados deben coordinarse coherentemente para que estén dispuestos y sean utilizados en el tiempo, lugar y cantidad de manera eficaz y eficiente.

La implantación de la estrategia no es ajena a otros elementos esenciales de la organización, que hoy día cobran cada vez más fuerza en su relación con la implantación, entre otros podemos destacar: la estructura organizacional; la importancia del rol del personal directivo, por su conocimiento desde la formulación de la nueva misión y la estrategia; otros jefes, por el papel que juegan de manera directa en la implantación; los procedimientos establecidos y su utilización; el compromiso adquirido por los trabajadores; la aplicación de la tecnología; es muy difícil tener éxito en la implantación de una estrategia si no se manejan eficazmente estos elementos.

Seguimiento y control estratégico

Este último paso o etapa del proceso de dirección estratégica no deja de mantener gran relevancia ya que garantiza su atención sistemática, verifica si los movimientos están orientados hacia las metas y hacia la nueva misión, si las decisiones tomadas son las correctas, y la adecuación pertinente en caso necesario, o sea en función de los cambios que se originen en el entorno o en el interior de la organización.

Si importante es el control, igualmente lo es el seguimiento ya que posibilita obtener elementos actualizados en cualquier instante o parte del proceso de dirección estratégica.

En síntesis el seguimiento y control del proceso de dirección estratégica nos posibilita:

1. Verificar si la estrategia se desarrolla acorde a lo indicado.

2. Si con la estrategia seleccionada se están obteniendo los resultados esperados.

Como línea general en el análisis de estos aspectos debe tenerse en cuenta, no sólo los factores objetivos sino además los subjetivos, tales como la adaptación o cambio de las personas hacia la nueva situación que se enfrenta, a la forma de pensar y actuar que tenía anteriormente.

Otro elemento consiste en observar que las mayores deficiencias ocurren en la transición hacia la nueva situación.

Si muy importante es no desatender los elementos o factores que inciden o repercuten sobre el proceso de dirección estratégica, también lo es, la prontitud en la determinación y puesta en marcha de éste, para no correr el riesgo de su obsolencia antes de aplicarse, debido a la aceleración del cambio organizacional.

Relación entre la estrategia y la estructura organizacional

La necesidad de implantar una estrategia diferente trae consigo transformaciones que pueden ser variadas, en función de la estrategia en sí y de las características de la organización. En ocasiones el directivo o jefe no valora con profundidad la incongruencia de la estructura organizacional con la nueva estrategia, o se aferra, a veces inconscientemente, a la estructura vigente.

Cuestión esencial, debe constituir la valoración de la concordancia entre estos dos aspectos para variar la estructura en caso que sea necesario, ya que de no hacerlo así el trabajo estará condenado al fracaso.

Según expresan Galbrait, J. y Kasanjian, R. (1996). Strategy implementation: Structure, systems and process. Y cito:
“La estrategia de una organización varía con el tiempo, por lo que también debe cambiar su estructura”.

La importancia vista a esta temática ha determinado que otros investigadores y conocedores hayan emitido su criterio al respecto por ejemplo, Miles, R. y Snow, Ch. (1978). Organizational strategy, structure and process, han planteado la relación entre la estrategia, la estructura y los procesos, señalando en el caso que nos ocupa que las organizaciones deben apoyar la estrategia con estructuras y procesos diseñados correctamente.

Stonner, J.F. (2004). Administración, expone un modelo propuesto por la Consultora Mc Kinsey & Co. Denominado “Modelo de las siete – eses”. En el mismo se plantea que siete factores pueden afectar negativamente el cambio, no permitiendo la obtención de buenos resultados, estos factores deben estar interrelacionados y son: estrategia, estructura organizacional, sistemas, estilo, personal, habilidades y metas superordinarias.

En el modelo se plantean algunos aspectos interesantes sobre los factores:

• Que en la estrategia, en la práctica, el desarrollo plantea menos problemas que su ejecución.

• Una organización puede realizar cambios en su estructura para lograr los objetivos estratégicos.

• Sistemas, son todos los procedimientos formales o informales que le permiten a la organización funcionar.

• Que el estilo no se refiere a la personalidad, sino al patrón de acciones que llevan a cabo los administradores.

• Concebir al personal como elementos muy valiosos a los que hay que desarrollar, conservar y proteger.

• Las habilidades, hacen referencia a las actividades que mejor realizan las organizaciones.

• Las metas superordinarias, son los conceptos guías, los valores y las aspiraciones que unen a la organización a un propósito común.

Algunos aspectos a tener en cuenta

No obstante, desarrollarse el tema con amplitud, consideramos necesario la exposición, o reiteración, de determinados aspectos que poseen gran influencia en el proceso integral que incluye, formulación, selección, aplicación, desarrollo y rectificación de estrategias en la organización.

Estudiamos como el entorno es cada vez más complejo y cambiante hasta ser turbulento, cuestión esta que impone la toma en cuenta de algunos aspectos entre los que se expresan:

• Incrementar la velocidad. Este aspecto es clave y en muchas ocasiones decisivo, no sólo es importante la previsión sino la capacidad de reacción ante determinados fenómenos que ocurren en el entorno y que en no pocas ocasiones dan un giro total muy acelerado. La obtención o mantenimiento de una ventaja competitiva puede depender de nuestra rápida actuación.

• Flexibilidad en la actuación. Si importante es la velocidad , igualmente lo es la flexibilidad que nos permite invertir o cambiar el comportamiento y/o la toma de acciones ante hechos o situaciones que ocurran.

• Creatividad e innovación. La elección de acciones creativas ante situaciones complejas e impredecibles nos dan la posibilidad de concebir estrategias que se ajusten a las condiciones existentes, la aplicación de esa creatividad a través de adecuadas innovaciones constituyen el punto central en muchos casos en los momentos actuales.

• Certera selección del producto o negocio. Pienso que una frase de nuestro Héroe Nacional José Martí es más que elocuente para definir este punto y cito: “Debe hacerse en cada momento lo que en cada momento es necesario”.

• Información y preparación a los trabajadores. Doblemente vital es la información y la preparación de todos aquellos que intervendrán en cualesquiera de los aspectos que conforman el proceso integral.

Estos, lógicamente, no son los únicos aspectos, muchos otros en función de las características de la organización y de la situación, son importantes, pero a juicio del autor estos elementos son generales para todas las organizaciones, teniendo en cuenta las adecuaciones convenientes.

Barreras contra la implantación de la estrategia

Durante el proceso seguido “no todo es color de rosa” , nos encontramos elementos adversos que constituyen verdaderas murallas o barreras que obstaculizan el trabajo y que en ocasiones si no estamos al tanto de ellas para contrarrestarlas, pueden llevarnos al fracaso de la estrategia tomada.

Estos desafíos pueden ser de carácter objetivo o subjetivo por lo que se impone desenmascararlos y tomar las acciones para su neutralización, entre otros se plantean algunos:

• Temores de enfrentar con profundidad las distintas situaciones.
• Prejuicios relacionados con situaciones anteriores.
• Estilos o métodos de dirección que se tengan.
• Cultura organizacional con extremo arraigo.
• Regulaciones internas de la organización o externas ya sean territoriales, del país o de la rama a la que pertenezca la organización.
• Cambios en el entorno.
• Dificultades con los recursos existentes ya sean humanos, financieros o materiales de cualquier índole
• Desconocimiento de los procesos de la organización, de la tecnología aplicada, de los mecanismos para poner en práctica una dirección estratégica correcta.

Resumen

Estudiamos como la estrategia y la dirección estratégica hoy día constituyen un aspecto fundamental en todo el sistema de cualquier organización, así como la relación entre la dirección estratégica y la dirección organizacional, aspectos estos que deben estar claramente definidos para llegar a un cabal entendimiento y desarrollo del tema tratado.

Igualmente, vimos como la estrategia puede tener distintos enfoques en dependencia de las necesidades y las condiciones concretas de cada organización.

Dentro del contexto anterior es importante destacar lo planteado por Cuervo García, A., donde expresa “La dirección estratégica es sinónimo de dirección de empresas por lo que el surgimiento y evolución de aquella no puede entenderse sin entender los sistemas de dirección”.

De la misma manera conocer la evolución del sistema de dirección en las organizaciones que son: dirección por control, dirección por extrapolación, dirección por anticipación, dirección a través de respuestas flexibles y rápidas.

Partimos expresando como la estrategia se utiliza desde años remotos y en diversas vertientes, aunque la esencia de nuestro trabajo lo constituye su aplicación en la esfera organizacional ya como concepto evolucionado, y en evolución aún, como técnica que forma parte del sistema de dirección.

Los conceptos sobre ella se han expresado por distintos autores, cada uno con su enfoque o apreciación, deben estudiarse y extraerse de cada uno su esencia, expresada en cada caso después de exponer la definición.

Tener en cuenta que la estrategia debe conducir a la organización hacia lo que ella debe ser y hacia donde la misma debe llegar.

Estudiamos como la dirección estratégica no solamente guarda estrecha relación con la dirección organizacional, sino que es parte de ella, ocupándose de su puesta en marcha.

Considero, deben estudiar con exactitud lo planteado sobre el desarrollo desde el llamado enfoque de la estrategia inicial, hasta llegar a la dirección estratégica como forma depurada y ajustada a las características de nuestros tiempos, así como lo expuesto por Cuervo García, A., que plantea lo siguiente:
“La dirección estratégica esta caracterizada por: a) la incertidumbre acerca del entorno, del comportamiento de los competidores y de las preferencias de los clientes; b) la complejidad derivada de las distintas formas de concebir el entorno y de interrelacionarse éste con la empresa, y c) los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los afectados por ellas”.

Se destacó para el desarrollo de la dirección estratégica en las organizaciones el establecimiento de tres niveles de estrategias, para ser capaces de dar cumplimiento a la misión y a las metas organizacionales.

Recordemos que estos niveles son:

• Estrategia corporativa (de la organización).
• Estrategia de unidad, negocios o división.
• Estrategia funcional.

No obstante, que cada nivel tiene su “jerarquía” y sus especificidades cada uno tiene una importancia vital, por lo que el éxito de la dirección estratégica global depende de la coherencia y la coordinación que exista entre ellos ya que los problemas de la organización no son diferentes, la misión de la organización es la misma para todos.

Se exponen con amplitud las características de cada uno y deben ser estudiadas con profundidad.

El contexto teórico inicial es la base fundamental para llevar a la práctica la dirección estratégica a través del proceso de dirección estratégica, que como se planteó no es único para todas las organizaciones, sino se manifiesta en función de la misión y de las características de cada una de ellas, así como de las pretensiones y las nuevas necesidades que tenga ésta, no obstante esta realidad objetiva contamos con un grupo de pasos generales que deben seguirse y adecuarse, los pasos son:

• Determinación y establecimiento de la misión y las metas o fines de la organización.
• Diagnóstico estratégico.
• Búsqueda y determinación de las opciones estratégicas.
• Evaluación y selección de estrategias.
• Implantación de la estrategia seleccionada.
• Seguimiento y control estratégico.

Solamente expresaremos en este resumen algunos de los elementos que con profundidad se detallan en el capítulo.

La misión es la razón de ser de una organización. Enfatizamos que en ocasiones los directivos no le dan la importancia requerida, lo cual consideramos un grave error, ésta debe ser comprendida y asimilada por todos los trabajadores para que los mismos actúen motivados y con plena convicción y coordinación para cumplirla.

Definida la misión estamos en condiciones de determinar las metas de la organización, las cuales deben dotarnos de una dirección y un sentido correctos. Las metas deben ser definidas también de manera precisa.

Determinada la misión y las metas o fines de la organización, es preciso establecer un balance entre lo existente en el presente y ese futuro al cual debemos llegar, esto se logra con la realización de un diagnóstico que permita una evaluación actual para determinar con la mayor precisión los aspectos, tanto internos como del entorno, que estén actuando en sentido positivo o negativo y que repercutan en el cumplimiento de las metas y la misión.

El diagnóstico que se realice debe permitirnos obtener las fortalezas y debilidades de la organización, así como las amenazas y oportunidades que nos impone el entorno.

El análisis interno permite determinar las fortalezas y debilidades de la organización y el externo las amenazas y oportunidades que impone el entorno.

Con estos elementos construir una matriz DAFO para la reflexión sobre las distintas estrategias que se pueden establecer:

• Relación O/F. Se utilizan las fuerzas de la organización para el aprovechamiento de las oportunidades del entorno. Se les llama también estrategias de avance o de ofensiva.

• Relación O/D. Para la superación de las debilidades internas aprovechando las oportunidades del entorno. Conocidas como estrategias adaptativas o de oportunidades.

• Relación A/F. Se utilizan las fortalezas para enfrentar las amenazas. Denominadas como estrategias de control o defensivas.

• Relación A/D. Se enfrentan las amenazas del entorno teniendo en cuenta las debilidades de la organización. Llamadas estrategias de supervivencia.

Este paso es gran relevancia e importancia para la ejecución de todo el proceso ya que de su precisión dependerá el éxito.

El diagnóstico realizado permite a la organización determinar las opciones estratégicas en los tres niveles de estrategia.

Se trataron dos aspectos la disciplina y la imaginación tanto sus características como su aplicación y que esta última debía ser de forma combinada en lo que se llamó “imaginación disciplinada”, cuestión esta que tiene mucha importancia en la obtención de estrategias que se acercaran lo más posible a la realidad objetiva del entorno y de nuestras necesidades.

Con el grupo de alternativas evaluadas debemos seleccionar la que nos brinde la mejor solución y que a la vez sea factible su utilización de acuerdo a las capacidades de la organización, para proceder a su implantación.

Definida la estrategia que se aplicará, es necesario ponerla en práctica incorporándola a los planes de la organización.

La implantación de la estrategia consiste en poner en acción la estrategia seleccionada.

El plan de acción elaborado debe posibilitar el cumplimiento de las metas y objetivos a alcanzar con la estrategia seleccionada y en ejecución.

La implantación de la estrategia requiere que la organización, movilice los recursos y despliegue sus capacidades, que deben coordinarse coherentemente para que estén dispuestos y sean utilizados en el tiempo, lugar y cantidad de manera eficaz y eficiente.

El seguimiento y control del proceso de dirección estratégica tiene gran relevancia ya que garantiza una atención sistemática, verifica si los movimientos están orientados hacia las metas y hacia la nueva misión, si las decisiones tomadas son las correctas, y la adecuación pertinente en caso necesario.

Si importante es el control, igualmente lo es el seguimiento.

Observar que las mayores deficiencias ocurren en la transición hacia la nueva situación.

Se destacó una observación que se debe tener presente, que expresa: la prontitud en la determinación y puesta en marcha del proceso es muy importante, para no correr el riesgo de su obsolencia antes de aplicarse debido a la aceleración del cambio organizacional.

Se estudió que la necesidad de implantar una estrategia diferente trae transformaciones que pueden ser variadas, en función de la estrategia en sí y de las características de la organización. Aspecto esencial debe constituir la valoración de la concordancia entre estos dos aspectos para variar la estructura en caso que sea necesario.

Se estudiaron algunos criterios de distintos autores los cuales se deben valorar.

Deben estudiarse con la necesaria seriedad los aspectos a tener en cuenta para garantizar la obtención y desarrollo de la estrategia, algunos de los cuales, los más generales, fueron expuestos.

Durante el proceso podemos encontramos elementos adversos que obstaculizan el trabajo y que en ocasiones pueden llevarnos al fracaso de la estrategia tomada.

Estos desafíos pueden ser de carácter objetivo o subjetivo, algunos de los expuestos son:

• Temores de enfrentar con profundidad las distintas situaciones.
• Prejuicios relacionados con situaciones anteriores.
• Cultura organizacional con extremo arraigo.
• Cambios en el entorno.
• Dificultades con los recursos existentes ya sean humanos, financieros o materiales de cualquier índole.

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Ing. Clemente Valdés Herrera

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