Manejamos mucha información en las empresas, aunque suele hacer falta más, especialmente sobre el mundo exterior. Pero el mayor problema reside quizá en la traducción de la información disponible a conocimiento aplicable, tanto durante el aprendizaje y la realización de tareas, como en la toma de las decisiones más trascendentes. Se diría que la sociedad está enfocada a la alfabetización digital, al manejo de herramientas informáticas; pero el acceso a contenidos no supone encontrar lo que se busca, ni supone asignar el correcto significado a los significantes hallados.
Hace ya casi quince años que se predica en las empresas el
aprendizaje permanente y la denominada gestión del conocimiento; pero ni
lo primero se limita a la asistencia a los cursos que bajo la etiqueta
de la formación continua se orquesten, ni la segunda —un avance sobre
los anteriores sistemas de gestión de la información— se ha consolidado
suficientemente. Se habla de la “Sociedad de la Información y el
Conocimiento” y de su álter ego, la “Economía del Conocimiento y la
Innovación”, pero las iniciativas se despliegan en torno a la
tecnología, y no tanto en torno a las personas.
Ya en los años 90 empezamos a hablar con insistencia de la Sociedad de
la Información, y ahora sabemos que la información disponible en el
mundo se duplica cada pocos meses. Quizá no siempre encontramos lo que
buscamos, pero sin duda es mucho lo que se nos ofrece y hemos de saber
extraer el máximo conocimiento de la información disponible. Éste es un
reto a encarar: llegar a lo que se nos ofrece, separar lo bueno de lo
mediocre, incorporarlo a nuestro acervo de conocimientos y encontrarle
idónea aplicación. Casi nadie cuestiona ya el aprendizaje permanente, y,
más allá de asistir a cursos periódicamente, éste nos obliga a
manejarnos bien con la mucha información técnica y científica, impresa o
electrónica, a que podemos acceder.
Vivimos ciertamente inmersos en la economía del conocimiento y la
innovación. Nos hemos venido transformando en los nuevos trabajadores
del saber, que el incansable Peter Drucker —a quien, ya fallecido,
podemos imaginar en paz, pero difícilmente en descanso— había estado
describiendo más o menos así:
§ Visible grado de desarrollo personal y profesional.
§ Destreza digital e informacional.
§ Lealtad a su profesión.
§ Autonomía en el desempeño y el aprendizaje permanente.
§ Capacidad creativa y actitud innovadora.
§ Autotelia profesional y apego a la calidad.
§ En suma, un valioso activo para la recta economía.
Si el PC es nuestra herramienta, la información viene a ser, en muchos
casos, la materia prima de nuestro quehacer cotidiano. Debemos dominar
el saber del campo en que nos movemos, y además hemos de estar generando
nuevo conocimiento: ampliando el campo. Ésta parece ser la fórmula de la
prosperidad, de la supervivencia, del acceso al futuro en la economía de
nuestros días.
Hace algo más de diez años, empezaron a extenderse de manera separada
dos conceptos relacionados con la Sociedad de la Información: en las
empresas, la gestión del conocimiento; y en las universidades, la
suficiencia o destreza informacional. El primero (knowledge management)
parecía suponer una especie de reingeniería conceptual de los
tradicionales sistemas de gestión de la información en las empresas,
atendiendo con mayor cuidado a la información técnica, funcional y
relacional de la actividad empresarial: el know what, el know how, el
know why, el know who... El segundo (information literacy) surgía entre
documentalistas y en algunas universidades, en sintonía con la creciente
preocupación por el aprendizaje permanente (self directed lifelong
learning). La idea de suficiencia informacional —hoy, más que hablar de
suficiencia, había que hablar de excelencia— apuntaba ya entonces al
acceso, uso y aprovechamiento de la creciente información disponible,
aunque todavía no utilizábamos Internet.
Desde aquellos años 90, por una parte el avance de la gestión del
conocimiento en las empresas no ha sido siempre satisfactorio (a pesar
de las potentes herramientas disponibles), y por otra, la información ha
seguido multiplicándose sensiblemente y poniéndose a nuestra disposición
a través de las TIC. Hoy, aquellos conceptos —gestión del conocimiento y
destreza informacional (information fluency)— se han aproximado muy
visiblemente entre sí en el mundo empresarial, para entrar en sinergia
con las emergentes figuras del nuevo directivo y el nuevo trabajador,
también muy especialmente con la idea del aprendizaje permanente, desde
luego con la necesidad de innovar, y, en definitiva, con la evolución de
la economía.
En las organizaciones, la destreza en el uso y aprovechamiento de la
información interna y externa accesible parece más que necesaria, aunque
no siempre la poseemos en el grado preciso. Quizá las nuevas
generaciones salgan de las universidades con sólida preparación para el
aprendizaje permanente, pero las empresas ya necesitan hoy mayor dosis
de conocimiento, para mejor encarar sus retos de competitividad y
prosperidad en la nueva economía. El concepto de excelencia empresarial
ha evolucionado con las nuevas realidades, y no parece cuestionarse que
debamos ser asimismo excelentes en la traducción de información a
conocimiento, y en el flujo de éste en las empresas. Todo apunta
ciertamente a la necesidad de que mejoremos nuestra competencia
informacional.
(Curiosamente, en un libro reciente el editor cambió mi expresión
“competencias informacionales” por la de “competencias informativas” y
me encontré con esa sorpresa. Lo cierto es que los expertos hablan de
alfabetización informacional (“alfin”) y yo me he adherido al adjetivo
aunque haya elegido otros sustantivos. En vez de hablar de
alfabetización o suficiencia, prefiero hablar en la empresa de
excelencia, competencia o destreza).
En los últimos años se ha insistido en esta inquietud, y como ejemplo
recuerdo ahora un párrafo del director del think tank navarro
Institución Futuro, Julio Pomés, en Expansión, en 2002:
“Cuando permitimos que las nuevas tecnologías nos hipnoticen, caemos en
la gula de engullir una información abrumadora que nos impide
concentrarnos en lo capital: la síntesis. Hay algo peor que no tener
información: carecer de criterios de selección que filtren y
proporcionen únicamente las referencias que tienen significado para
estudiar un asunto. Cuando el que debe decidir no dispone de toda la
información, pero conoce la realmente esencial, suele aplicar un sentido
común adicional, que con frecuencia logra intuiciones holísticas, más
geniales que aquellas derivadas de valorar información no relevante”.
Aquí ya se nos alertaba sobre esa especie de hiato existente entre la
información y el conocimiento. Venía pareciendo años atrás, y aun hoy
todavía, que lo importante era manejarse con la tecnología para acceder
a la información, pero hemos de enfocar también nuestra atención sobre
cómo traducir la información a conocimiento, en lo que llamamos
aprendizaje permanente, a lo largo y ancho de nuestra vida laboral.
Tampoco estaría mal profundizar en el paso del conocimiento a la acción
—o en el del conocimiento a la innovación—, pero centrémonos ahora en la
nada automática consecución de nuevo saber, a partir de la información
logística, técnica y científica disponible.
Y hay otro importante mensaje en el texto reproducido: la creciente
importancia de la intuición en el perfil de los nuevos directivos y
trabajadores del conocimiento. La intuición no debería sustituir al
análisis detenido de la información precisa, pero sí resulta un
complemento valioso del que podemos obtener mayor provecho. Nos ayuda a
leer entre líneas, a comprender, a evaluar, a establecer conexiones, a
abstraer, a aplicar lo aprendido.
Cómo nos relacionamos con la información
Puede decirse que muchos de nosotros somos procesadores humanos de
información: consultamos muchos papeles y generamos más. Aprendemos
continuamente y contribuimos, mediante la innovación, a extender las
fronteras de nuestro campo del saber. Lo que hacemos está lleno de
conocimiento: el que hemos adquirido, el que seguimos adquiriendo y el
que nosotros mismos hemos generado. Sin embargo, el paso de la
información (que yace en soportes) a conocimiento (que yace en personas)
es extremadamente complejo —nada automático— e invita al análisis y la
reflexión. Puede decirse que el tratamiento de la mucha información que
se nos ofrece consta de los siguientes pasos:
§ Conciencia de la necesidad de información.
§ Definición del patrón de búsqueda.
§ Identificación de las fuentes.
§ Acceso a las mismas (humanas, impresas o electrónicas).
§ Localización de información útil.
§ Descubrimientos paralelos.
§ Examen de la información.
§ Interpretación y evaluación de la misma.
§ Contraste de informaciones.
§ Integración y aprendizaje.
§ Combinación con conocimientos anteriores.
§ Establecimiento de conexiones.
§ Posibles inferencias y abstracciones.
§ Síntesis y conclusiones.
§ Reflexión sistémica.
§ Aplicación y difusión.
En efecto, los directivos y trabajadores del conocimiento, antes de
actuar —abrir nuevas líneas de negocio, realizar un estudio, analizar
oportunidades, definir un proyecto, preparar una oferta, diseñar un
proceso o producto, organizar una actividad, elaborar un plan,
solucionar un problema, etc.— nos informamos, aprendemos, reflexionamos,
y aplicamos finalmente lo aprendido, o lo difundimos. Cada nuevo saber
ha de encajar en el acervo existente y contribuir a resultados. He aquí
entonces la lista de subtareas del tratamiento de información como
materia prima; subtareas que marcan, por un lado, el camino de nuestro
aprendizaje permanente autodirigido, y que por otro constituyen buena
parte de nuestro desempeño cotidiano: el conocimiento es, básicamente,
capacidad de actuar (porque la ignorancia nos incapacita).
Se nos alerta sobre la importancia de definir buenos patrones de
búsqueda, de distinguir la información rigurosa y fundamentada de la que
no lo es, de conectar unos conocimientos con otros, de generar síntesis
enriquecedoras… Sin duda y entre otros, encaramos un reto especialmente
trascendente: evaluar la información a que accedemos, poniendo a
funcionar nuestro pensamiento crítico. Podemos, por ejemplo, encontrar
en Internet documentos de denso y aun convincente contenido, que sin
embargo haya quedado ya desactualizado y superado; podemos igualmente
dejarnos persuadir por información falta de rigor, o formulada con
intereses de cuestionable legitimidad.
Por otra parte, no siempre sabemos en qué fecha fue redactada una
información, ni tenemos suficientes datos sobre el autor y sus fuentes.
Por ser todavía más concretos, esto pasa a veces con los cursos on line
que se ofrecen en el marco de la formación continua: carecemos a veces
de suficientes referencias sobre el autor y la documentación que se ha
manejado en el diseño. Debido al ritmo con que avanzan los campos del
saber, habremos de acostumbrarnos todos a generar información
—metainformación: fecha, autores, fuentes, referencias, resúmenes,
conexiones, difusión, etc.— sobre la información que nosotros mismos
generamos, y a echarla de menos cuando hacemos consultas para
incrementar nuestros conocimientos. Pero tampoco resulta siempre
sencilla la combinación del nuevo saber con el anterior, o la
elaboración, en su caso, de conexiones, analogías, inferencias y
abstracciones, o la aplicación de las conclusiones alcanzadas.
Realizar satisfactoriamente estas operaciones mentales resulta tan
trascendente que no podemos eludir un análisis de competencias
necesarias. Necesitamos competencias de carácter funcional (conocimiento
del campo, estrategia de búsqueda e indagación, manejo de herramientas,
capacidad de comprensión y síntesis, cuestionamiento y evaluación de la
información, materialización del aprendizaje…), y también competencias
de carácter más personal (autoconocimiento, afán de aprender,
flexibilidad, concentración, tenacidad, intuición, pensamiento
crítico…). Pero éstas serían sólo las competencias informacionales de
tipo “pull”, es decir, las que ponemos en marcha para aprender; habría
que sumar otras de tipo “push”, para cuando somos nosotros quienes hemos
de generar información para otros.
En efecto, nuestro perfil de directivos y trabajadores del conocimiento
nos obliga a generar información para los demás: a expresarnos
oralmente, pero sobre todo a escribir. Añadamos entonces otras
competencias informacionales, tanto de tipo operacional o funcional
(alegación, comunicación escrita...) como personales (rigor conceptual,
asertividad, empatía, espíritu colectivo…). Muchas grandes empresas han
desplegado sus modelos de competencias para la gestión de los recursos
humanos, pero puede que las competencias informacionales, como las
conversacionales, hayan sido subestimadas, si no preteridas, en algún
caso. El hecho es que no podemos dar por supuesta nuestra destreza
informacional en la economía del conocimiento: estupendo si somos
competentes en esta área, pero comprobémoslo.
Hay que recordar que, en nuestra asignación de significado a los
significantes (o sea, en el estudio de la información), influyen varios
elementos: nuestros intereses, inquietudes y deseos; nuestros
conocimientos y experiencia anteriores; las creencias y modelos mentales
que filtran la realidad…O sea, que todos hemos de hacer un notable
esfuerzo de objetividad —neutralizando sesgos crónicos y ocasionales—
del que no siempre somos conscientes. Dicho de otro modo, por un lado
hemos de neutralizar las interferencias endógenas (y en su caso las
exógenas), y por otro hemos de desarrollar las competencias
informacionales diversas (personales y operacionales) a que nos
referíamos.
La dirección de personas
Hemos oído muchas veces que, en realidad, la gestión del conocimiento
supone, en buena medida, la gestión de las personas que lo atesoran, y
yo les invitaría a considerar el perfil de autonomía, si no de
autoliderazgo, de los nuevos trabajadores de que nos hablaba Drucker.
Naturalmente, las consultoras siguen predicando el liderazgo
interpersonal de los directivos, y quizá llevan ya, al menos, unos 15
años haciéndolo. En los primeros años 90 vivíamos importantes cambios en
las grandes empresas, y también en las relaciones entre directivos y
trabajadores: hacía falta un nuevo perfil en los directivos, y empezamos
a hablar de líderes. Era una buena etiqueta para quienes habrían de
materializar los diversos cambios en curso. Diferentes expertos —Burns,
Fiedler, Hersey, Blanchard, Bennis, Kotter...— nos habían dado ya
importantes pistas sobre el nuevo perfil del directivo, pero desde
entonces muchos otros expertos han seguido dibujando al líder, y
poniéndole adjetivos.
Sin duda, el liderazgo es uno de los postulados de gestión empresarial a
que hemos añadido más adjetivos (transformacional, transaccional,
situacional, relacional, resonante, democrático, emocional, ético,
responsable, de servicio, participativo, inspirador, capacitador,
carismático, visionario…), y del que hacemos más diversas lecturas;
quizá habría que cuestionarse su significado —redefinir el liderazgo—
atendiendo al perfil de los nuevos seguidores emergentes. Puede que
sigamos pensando, en buena medida, en los trabajadores de la era
industrial, y no tanto en los profesionales expertos, practicantes del
lifelong learning. Aunque también podrá pensarse que la economía del
conocimiento está, solamente, en camino.
No deberíamos insistir tanto en una elitización equivocada o exagerada
de los líderes frente a los seguidores. En nombre del talento directivo,
hemos consentido muchas cosas a muchos jóvenes “con potencial”, y hoy lo
sabemos bien. En la economía del conocimiento y a medida que se vaya
consolidando, lo que vale es, sobre todo, el saber; una buena gestión
sigue siendo obviamente inexcusable, pero el conocimiento, nutrido por
el aprendizaje y desarrollo permanente, resulta asimismo vital,
determinante. Dejemos, si se me acepta la contundencia, de mimar en
demasía a los directivos y etiquetarles de líderes, para impulsar, desde
la profesionalidad y la ética, el aprendizaje continuo, el conocimiento,
la innovación, la productividad y la competitividad de toda la
organización.
Insisto en la importancia del saber, porque hoy cualquier producto
medianamente complejo cuenta con un componente esencial: el conocimiento
incorporado. Muchos productos, sin referirme a los propios PC, están
llenos de “inteligencia”, de ingeniería electrónica o mecatrónica: los
automóviles, los electrodomésticos, los teléfonos, las tarjetas… Los
trabajadores constituyen un activo para la empresa en la medida en que
sepan, y en que puedan contribuir a la inexcusable innovación. Saben más
que sus jefes gestores, y son conscientes de la importancia de su saber.
Los trabajadores necesitan a las empresas, pero éstas también necesitan
a los trabajadores del saber. Los trabajadores no piden que se les mime,
pero sí que se les respete algo más. (Creo que todo esto lo decía
Drucker, con bastante claridad).
Aprovechar el conocimiento existente y generar nuevo conocimiento (la
innovación) son objetivos para cuya consecución se ha de contar con
personas competentes, cuyo compromiso, confianza y lealtad se gane. Hace
poco leía que una consultora ofrecía un nuevo modelo de liderazgo, cuya
herramienta de implantación eran “las propias conductas de los
directivos que servirán de ejemplo para lograr los hábitos de los
colaboradores”. Sin duda todas las conductas deberían ser ejemplares,
pero yo me quedé pensando en el peligro de que los trabajadores se
pasaran también mucho tiempo reunidos... El hecho es que resulta difícil
dirigir a los trabajadores expertos, que no estoy seguro de que la clave
esté en pedirles que sigan el ejemplo de los directivos, y que lo mejor
podría ser practicar una versión plus del empowerment, siempre que se
dieran las condiciones.
En la economía del conocimiento tal vez debería haber más liderazgo
intrapersonal, y el interpersonal debería ajustarse a las
características de los seguidores. Al fin y al cabo, uno no es líder si
como tal no le ven los supuestos seguidores (diría yo). Pero en el fondo
y entre líneas, estoy sometiendo a consideración del lector la necesidad
de valorar debidamente el saber; si no lo valoráramos, no crecería en
suficiente medida, ni facilitaríamos la innovación. La distancia entre
directivos y trabajadores habría de ser revisada sin aferramiento al
statu quo.
Conclusión
Hemos hablado de 16 pasos precisos en el tratamiento de la información
técnica y científica (y quizá la operativa, financiera, logística…) como
herramienta y aun materia prima, y hemos de insistir finalmente en que,
en general, cualquier deficiencia en cada uno de ellos se arrastra en
los siguientes. Lo que está en riesgo es la adquisición del conocimiento
que resulta necesario en cada momento para mejor decidir, y al respecto
insistiríamos en que quizá hay algo peor que la ignorancia: un falso
aprendizaje. Si ya los buenos aprendizajes pueden quedar obsoletos en
poco tiempo y no siempre estamos atentos a su renovación, imaginemos lo
peligroso que pueden resultar los aprendizajes equivocados o
incompletos, fruto quizá de sensibles deficiencias diversas: en el uso
de herramientas, en la perspicacia y tenacidad durante la búsqueda, en
el pensamiento crítico durante la evaluación, en el rigor de las
inferencias, en la integración de saberes, etc.
Recordemos que el conocimiento es capacidad de actuar, pero que actuar
bien requiere todo un perfil competencial de habilidades, actitudes,
fortalezas, hábitos… Y recordemos también que la intuición es una fuente
de conocimiento nada despreciable y que deberíamos cultivar más. Esta
facultad complementa a la razón y viene a ser una especie de joya de la
corona de la inteligencia; se nutre del conocimiento consciente y
también del menos consciente u oculto.
Un último detalle para el lector interesado que nos haya acompañado
hasta aquí: no olvidemos los posibles serendipitosos descubrimientos
durante nuestros accesos a información. Podemos topar con interesantes
informaciones que, aunque no respondan a nuestro patrón de búsqueda,
convenga dejar registradas para un futuro próximo. Encontramos este tipo
de descubrimientos casuales detrás de muchos avances técnicos y
científicos. Seguiríamos diciendo cosas —como, por ejemplo, que casi
nunca agotamos las posibilidades de aprender a partir de cada
información considerada valiosa—, pero lo dejamos por hoy. No olviden
evaluar sus destrezas informacionales, con ánimo de mejorarlas.
