Nuevas bases de un conflicto estratégico: el factor humano

Autor: Rodeloy Castellanos Crúz

Estrategia

23-07-2007

La Nueva Economía, el valor dominante del Conocimiento, la rápida dinámica de los cambios dentro del mundo empresarial, todo contribuye a configurar un escenario donde la relación entre empresas, que quizás antes no competían entre sí, puede verse alterada. El Capital Humano deviene en piedra angular, nuevo ingrediente para un nuevo conflicto estratégico, recurso necesario y discutido. La tradicional Gestión de RRHH está llamada a un cambio, a celebrar su enlace definitivo con la Estrategia.

Capital revalorizado

Ha sido dicho tantas veces que casi se pierde la credibilidad de esta idea, pero vale insistir una vez más, acudiendo a algunos argumentos tan concretos como inapelables. Los Recursos Humanos, en este entorno que denominamos Nueva Economía o Sociedad del Conocimiento, ganan para la empresa y su proyección estratégica una relevancia sin igual.

Son varias las fuentes que reconocen en el Aprendizaje Organizacional el verdadero soporte de toda ventaja empresarial (Dierickx y Cool, 1989; Amit y Schoemaker, 1993) y la obtención de estas ventajas se concibe sobre la base de una adecuada gestión de personas (Kamoche, 1996; Lorange, 1996; Mueller, 1996).

El ser humano, desde esta reflexión, no es sólo el actor del proceso estratégico, constituye a su vez una Variable Crítica de Competitividad, un recurso diferencial.

Ciertamente nada haremos con la apropiación del amplio volumen de herramientas descritas en la literatura sobre el tema de la Planeación Estratégica si no ponemos al ser humano como centro. Al final es con él y para él que trabajamos.

1. Formación

Sucede que estamos compitiendo con (y por) nuestros Recursos Humanos, un Capital Intelectual y Humano cada vez mejor cotizado en el Mercado Laboral. Se hace clara la necesidad, en cualquier empresa, de aprender cómo fomentar campeones internos, gente capaz e implicada que un día cualquiera se pregunten en medio de la jornada: ¿Me emplearé a fondo? ¿Aprenderé a la velocidad requerida? ¿Sé cuál es mi capacidad?¿Podré compartir el conocimiento?, y su respuesta sea un seguro Sí.

Incentivar aprendizajes efectivos y multiplicarlos en la organización consiguiendo niveles superiores de desempeño y competitividad se convierte en estos días en un problema estratégico de primer orden (encontraremos ejemplos en cada una de nuestras empresas y situaciones de negocios)

2. Retención

En torno a este nuevo escenario, con el aumento de valor del Capital Humano aparece otro efecto notorio, la intensificación de lo que se ha dado en llamar “Guerra por el Talento” (McKinsey & Co., 1997) Observaremos como se incrementa la rotación de personas, especialmente los trabajadores más calificados y valiosos, pues todas las empresas apuestan al mejor, y una nueva situación de "poder del empleado" se dibuja frente a nosotros.

Varios expertos llaman la atención sobre como deja de ser la empresa y comienza a ser el hombre, dueño del Capital Intelectual, quien “controla la situación”. En este sentido “se producirá el mismo fenómeno que ha tenido lugar en el área de relaciones con los clientes” (Improven Consultores, 2002) Ya aparece, aunque a veces sólo se maneje en forma implícita, el concepto de "segmentos de empleados", cada uno de ellos diferente del resto y con propuestas de valor ajustadas a sus niveles de contribución, tal y como sucede en el área de gestión de clientes.

Fidelizar al trabajador que realiza los aportes más significativos a la empresa y posicionarse en el Mercado Laboral (1) como una institución atractiva a los ojos de quienes están en condiciones de trabajar se convierte en otro de los no fáciles desafíos que enfrenta la organización moderna en busca de competitividad.

3. Aprovisionamiento

Un último tema que consigue llamar nuestra atención y poner el acento sobre este nuevo conflicto estratégico es la modificación drástica que van sufriendo las técnicas de reclutamiento y selección.

No es más que un corolario de lo que comentamos. Si vamos a competir con y por los trabajadores más capaces tendremos que aprender a implementar planes fuertes de reclutamiento con los mismos análisis e investigaciones que un plan básico de marketing. El buscador de empleo debe ser entendido de la misma manera que un cliente potencial (Capelli, 2001. Cit. por Pin, Loarden y Sáenz-Diez, 2001)

Un examen rápido de nuestro entorno evidencia que la actividad de aprovisionamiento de personas se ha enriquecido notablemente. Ideas y métodos más o menos novedosos encuentran ahora la necesidad imperiosa de ser aplicados.

Se ponen en boga las Ferias de Reclutamiento Universitario (Pacheco, 2004), se consolida el Mercado Laboral Online y la práctica del reclutamiento en este medio (e-recruitment); los Cazadores de Talentos o Head Hunters no son una figura extraña dentro del reclutamiento especializado. Ganan predominio las técnicas de selección con enfoque en competencias y grados de validez predictiva muy superior a lo tradicional: Entrevista de Eventos Conductuales (Behavioral Event Interview), Entrevistas Situacionales (Situational Interviews), Pruebas de Rendimiento Profesional o Trader Tests, y el Assessment Center, metodología de excelencia donde se organiza una evaluación real del comportamiento en un ambiente simulado, constituyen buenos ejemplos.

La organización que no se sume a esta renovación del proceso de aprovisionamiento del Capital Humano probablemente se descapitalice, no sería extraño: malas selecciones, grandes costos inútiles en formación, oportunidades desperdiciadas, proyectos abandonados, insatisfacción de clientes, deterioro de la dinámica interna de los equipos de trabajo, fluctuación… perdida de competitividad.

En síntesis…

El mensaje que aspiro dejar en el lector es claro: Estrategia y Gestión de los Recursos Humanos han devenido en un binomio inseparable. La Alta Dirección debe asumirlo así, al ser humano en su lugar de principal actor del proceso estratégico y dueño indiscutible de un recurso vital, inteligencia y motivación, esto sin dudas nos conducirá a un uso más inteligente de las tecnologías puestas a nuestra disposición, así como a la toma de decisiones más eficaces.

Notas

(1) Esta acción se conoce como “Employer Branding”, un sistema de gestión de la marca de la empresa, su nombre comercial e imagen corporativa para atraer el talento hacia la misma.

BIBLIOGRAFÍA

Amit, R. y P. Schoemaker: “Strategic Assets and Organizational Rent” en Strategic Management Journal, Vol. 14, 1993. pp. 33-46.
Dierickx, I. y K. Cool: “Asset Stock, Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage” en Management Science, Vol. 35, 1989. pp. 1504-1511.
Improven Consultores: La guerra por el Talento. Junio 2002. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/39/talento.htm
Kamoche, K.: “Strategic Human Resource Management within a Resource-Capability View of the Firm” en Journal of Management Studies, vol. 33, No. 12, marzo, 1996. pp. 213-233.
Lorange, P.: “A Strategic Human Resource Perspective Applied to Multinational Cooperative Ventures” en International Studies of Management and Organization, Vol. 26, No.11, 1996. pp. 87-103.
Mueller, F.: “Human Resources as Strategic Assets: An Evolutionary Resource-based Theory” en Journal of Management Studies, vol. 33, No. 16, noviembre, 1996. pp. 757-785.
Pacheco, O.: Talentos direto da fonte. ¿Por que grandes corporações investem nas feiras de recrutamento dentro das universidades?” en Canal Rh, Año 4, No. 37, agosto de 2004. pp. 7-9.
Pin, J. R., M. Loarden y I. Sáenz-Diez: Internet Recruiting Power: Opportunities and Effectiveness. Research paper No. 439. Julio 2001. Publicado por The International Research Centre on Organizations (IRCO) Universidad de Navarra, España.

Rodeloy Castellanos Crúz

Con una experiencia de nueve años en el campo del desarrollo de personas, equipos y organizaciones empresariales, ha ofrecido sus servicios como consultor gerencial a múltiples empresas, ubicadas fundamentalmente en el sector de la industria petrolera y la siderurgia. Se desempeña actualmente como facilitador y promotor de procesos estratégicos y de cambio dentro del Grupo Empresarial GMG, integrado al Ministerio de la Industria Sideromecánica. Actúa como asesor en el diseño y aplicación de sistemas de gestión, la creación y ordenamiento de empresas dentro y fuera del país, así como su redimensionamiento o extinción. Se encuentra certificado por Bureau Veritas como Auditor Líder de Sistemas de Gestión de la Calidad y es miembro del Comité Técnico encargado de desarrollar las Normas Cubanas NC-3000, 3001 y 3002 correspondientes al Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano. Como investigador se ha interesado por la evaluación del Impacto de las Acciones Formativas y el Aprendizaje Organizacional, colaborando en proyectos asociados al Centro de Estudio de Técnicas de Dirección (CETDIR) Se graduó en Psicología por la Universidad de La Habana, con Diplomado en Dirección Integrada de Proyectos en la Escuela Superior de la Industria Básica (ESIB) y Administración de Recursos Humanos en el Instituto de Comercio Exterior (INCOMEX).