En muchas organizaciones la información valiosa que debió verse en las juntas se expone en los pasillos, las comidas y las reuniones informales:
- ¿Oíste su propuesta?, es absurdo pensar que podemos alcanzar las metas que sugiere. Te aseguro que nadie cree que eso es posible.
- Tienes razón, además ni siquiera sabe que el gerente de ventas piensa renunciar, me enteré que está en conversaciones con un “head hunter”.
- El colmo fue cuando dijo que en esta compañía tenemos una política de “puertas abiertas”. Imagínate que entráramos a su oficina y le dijéramos lo que realmente pensamos y lo que sucede acá en el mundo real.
- ¿Qué no se da cuenta que sólo le decimos lo que quiere oír? De hecho, me pregunto si en el fondo lo sabe pero prefiere que no le digamos lo que realmente creemos.
- En fin, todos sabemos que ese proyecto no funcionará, pero ni hablar, el director se dará cuenta hasta que explote la bomba por no alcanzar el resultado esperado.
Tristemente conversaciones de este tipo son comunes y afectan los resultados de muchas juntas, proyectos, presupuestos, sugerencias y órdenes, las cuales no se cuestionan a fondo por temor, apatía o el cansancio, generado este último, por no ser tomados en cuenta en ocasiones previas.
Este tipo de información es la que se necesita tratar en las
reuniones de trabajo, en ella descansan muchas de las verdaderas
barreras y soluciones para lograr el apoyo y compromiso de la gente, así
como datos relevantes de quienes están en contacto con la operación y
tareas diarias. Lamentablemente en lugar de hablarse en las juntas se
convierten en parte de la programación diaria de los “radio pasillos”.
Tanto en la empresa como en la familia, las personas en autoridad
solemos generar temas indiscutibles, los cuales generan problemas de
resultados y en las relaciones. Nos hacemos de artimañas retóricas para
evadir esos asuntos y sugerimos que haremos uso de nuestra autoridad o
poder si la otra parte insiste en tocar ese tipo de cuestiones: “No le
contratamos para traernos problemas, sino soluciones, así que si no trae
buenas noticias mejor ni se acerque”. “Mira mujer, estoy muy cansado por
trabajar todo el día, otro día hablamos de eso, no seas desconsiderada”.
Lo más grave de los temas “innombrables” es que posteriormente se
convierten en tabúes familiares u organizacionales. Para colmo, después
bloqueamos la posibilidad de hablar acerca de que hay temas que no se
pueden hablar. Como dice Kofman1, “hacemos indiscutible que existen
temas indiscutibles”. En otras palabras, convertimos en tabú el hablar
de que tenemos temas tabúes. Así, bloqueamos indefinidamente la
posibilidad de ventilar información sumamente valiosa y continuamos
repitiendo los mismos errores que cada vez se manifiestan de maneras
diferentes. Por ejemplo, si no se alcanzó el pronóstico de ventas,
concluimos que el mercado está decreciendo, la competencia hizo su
parte, la gente no se comprometió lo suficiente, etc. Sin embargo varios
de los representantes de la compañía pensaban desde el principio que la
meta era irreal y exagerada, pero no se atrevieron a comentarlo, porque
ese tema se ha convertido en un tabú. Así, continúan guardando silencio
y respaldan las conclusiones de que la falta de compromiso, el mercado y
la competencia son las verdaderas culpables. Esta historia se repite en
cada departamento en que se dan los indiscutibles y para desgracia de la
empresa, siempre habrá alguien a quien culpar para evitar así, poner en
la mesa esos temas tan incómodos.
Cuando esto sucede los últimos en enterarse suelen ser quienes están en
autoridad, ya que por lo general, la actitud de bloquear esas cuestiones
no es conciente, sino que la personas con esa jerarquía poseen fuertes
argumentos que les hacen creer que su percepción es correcta y que casi
siempre, por no decir siempre, tienen la razón. Además caemos en la
terrible inferencia de que “el que calla otorga”, cuando, ante el
silencio de los demás, deberíamos considerar la gran posibilidad de que
“el que calla no está de acuerdo, pero quiere salvar su pellejo”. La
solución a situaciones como ésta es muy sencilla: hay que hablar de que
no hablamos. Podemos reunir a nuestro equipo cercano y abrir este tema,
aclarándoles que realmente son sus subordinados los que conocen cuáles
son esos indiscutibles, ya que ellos, como autoridad, lo más probable es
que tampoco estén enterados.
Si la solución es tan sencilla, ¿por qué no lo hacemos?, ¿por qué esto
es tan frecuente? La respuesta, nuevamente, es muy simple: por orgullo.
Hemos crecido en una cultura donde el no saber o no tener una respuesta
contundente lo interpretamos como debilidad o falta de competencia.
Tenemos pavor de que nuestros subalternos se enteren que no tenemos
solución a todo y que en ocasiones no sabemos qué hacer. Reproducimos
una cultura en la que la duda es un defecto y donde el director, gerente
o ejecutivo debe tener cualidades de gurú, sabio ancestral o de hada
madrina. Creemos que la autoridad radica en tener la razón y que
manifestar nuestra vulnerabilidad es un pecado mortal. La solución,
entonces, es tener una actitud humilde e invitar a nuestros
colaboradores y sus equipos a participar con sus comentarios,
sugerencias y, por supuesto, cuestionamientos de las propuestas de
otros, incluidas las de aquéllos que están en autoridad. Esto no quiere
decir que cualquier propuesta o cuestionamiento es válido o invalida el
de otros. La participación y colaboración no anula la autoridad, por el
contrario, cuando quien tiene el poder fomenta la participación, no sólo
mantiene su función de mando, sino que obtiene el reconocimiento de su
gente, lo cual finalmente, legitima su autoridad.
Recordemos que este fenómeno también se da en nuestras familias y aquí
las consecuencias suelen ser más severas que en las compañías, ya que en
nuestro hogar no están en riesgo un presupuesto, el estado de resultados
o la certificación ISO, sino el corazón de las personas que más amamos.
Dejemos a un lado ese pequeño gigante que ciega nuestro entendimiento y
nos impide abrirnos para hablar de las cosas que, aunque incómodas, son
realmente importantes y nos enfrentan a desafíos que seguramente
resolveremos con la ayuda de los demás.
1. Kofman, Fredy, Metamanagement, Ed. Granica, Buenos Aires, 2001.
