La verdad es que algunas cosas que leemos sobre el liderazgo —quizá el más sonoro buzzword del momento en la literatura del management— en la empresa, nos recuerdan más la Teoría X de McGregor, que su más idónea Teoría Y, quizá origen ésta de los cambios culturales de los años 90. Lo cierto es que el compromiso resulta fundamental en las organizaciones de la economía de nuestros días…, al menos mientras dure (el compromiso). Hemos conocido, por cierto, primeros ejecutivos que, sin llevar dos años en su empresa, se han ido a la más directa competidora, con el mismo cargo (quizá más sueldo), después de predicar el compromiso entre sus seguidores.
Recientemente, me decía un trabajador de pyme que le gustaría
involucrarse más, comprometerse más, que desearía contribuir en mayor
medida a la prosperidad de su empresa (en la que llevaba poco tiempo),
pero que su jefe, uno de los dueños, no le dejaba; que le ocultaba
información, quizá para neutralizar sus sugerencias y críticas; que le
restringía información, quizá para no desvelar lo mal que se estaban
haciendo las cosas; que parecía temer sus opiniones e iniciativas,
justamente por atinadas. Este comentario me llegó al mismo tiempo que la
lectura de algunos artículos sobre el compromiso de directivos y
trabajadores, y me animó a reflexionar.
Cuando en la empresa hablamos de la contribución de cada persona a los
resultados colectivos, surgen términos como la responsabilidad, la
motivación, la inteligencia, la competencia, el talento, la diligencia
y, entre otros más, el compromiso.
Estamos ante conceptos complejos e
interrelacionados que hemos de interpretar con rigor; en estos párrafos
nos detendremos, sí, en el último citado: el compromiso. Mediante el
compromiso, que apunta a nuestra voluntad, generamos una obligación
intrínseca que es preciso identificar bien, y someter a un análisis de
reciprocidad.
He observado que algunos de nuestros expertos nacionales, los
pertenecientes al club de los autodenominados top ten ―quizá una especie
de oficioso establishment nacional del management― vienen hablando y
escribiendo con frecuencia sobre el compromiso, y no debe ser gratuito;
se trata ciertamente de un tema del que hay mucho que decir. Yo mismo,
con cierto atrevimiento, me ocupé del tema en 2002. Entonces recordaba
que, como profesionales, hemos de comprometernos “con las metas
individuales y colectivas compartidas”, lo que naturalmente abarca
resultados cuantitativos y cualitativos (satisfacción de los clientes).
Me parecía importante subrayarlo entonces, aunque quizá en la práctica
siempre hemos vinculado el compromiso “con la empresa” y aun “con el
jefe”.
Dentro del campo de los sentimientos, actitudes y conductas, enfocaba
yo, en efecto, hace seis años, algunas fortalezas en que me parecía que
se desplegaba el compromiso en la actuación cotidiana. Destacaba yo
entonces:
• El espíritu de comunidad.
• La responsabilidad.
• La proactividad.
• El afán de superación.
El espíritu de comunidad suponía someterse a las reglas de convivencia,
compartir los objetivos comunes y subordinar los intereses propios a los
colectivos; suponía también una actitud de colaboración con los demás,
compartiendo tareas y conocimientos. Con la responsabilidad, me refería
a comportamientos caracterizados por la lealtad, la autodisciplina, la
integridad y la coherencia. Con la proactividad, apuntaba a la
iniciativa, la diligencia, el optimismo, la perseverancia y la
anticipación. Finalmente, identificaba yo el afán de superación, para
recordar que el compromiso nos mueve al desarrollo personal y
profesional, al servicio de las metas compartidas y del propio
desarrollo de la organización.
Una revisión del compromiso
Leí, por ejemplo, con atención un artículo reciente del prestigioso
experto José Aguilar López. Me interesó porque destacaba el carácter
estable del compromiso y porque decía cosas como: “Demandan y generan
compromiso los proyectos que, a su vez, se comprometen: con su mercado,
con sus clientes y, por supuesto, con sus empleados”. Creo, sí, que en
su trayectoria, el individuo celebrará un proyecto atractivo,
profesionalmente estimulante, pero también vinculará su compromiso con
la reciprocidad percibida, con una cierta continuidad en el tiempo.
No parece que deba hablarse del compromiso sin dejar claro con qué nos
comprometemos. Podemos considerar que lo hacemos con los intereses
colectivos, con las metas empresariales, con la prosperidad de la
organización: a ello nos movería la profesionalidad, ya fuéramos
directivos o fuéramos trabajadores expertos. Pero también cabe pensar
que una empresa contrate personas para misiones especiales, para que
obedezcan a un jefe, para que desarrollen una determinada tarea, por un
tiempo limitado..., sin exigir un compromiso organizacional. Quizá no
podríamos esperar mucho más que competencia y sumisión, si percibiéramos
a los trabajadores como meros empelados, subordinados, recursos,
seguidores, colaboradores… Otra cosa sería verles y tratarles, en su
caso, como profesionales, como capital humano, lo que parece una demanda
de la economía del conocimiento y la innovación.
Ciertamente, hay empresas (y jefes) que buscan en sus empleados la
obediencia, y otras, la inteligencia. Las primeras se nuclean sobre el
poder y las otras quizá más sobre el saber. Si uno ha de esperar
instrucciones, no se puede comprometer más que a obedecer de la mejor
manera; si uno se compromete a generar resultados, entonces sí queda
espacio para aplicar la inteligencia en todos sus recursos.
Se diría que en el pasado el compromiso, tal como lo entendemos, venía
marcando la frontera entre el “nosotros” y el “ellos” en las
organizaciones, es decir, entre directivos y trabajadores; pero quizá
hoy debamos pensar en un compromiso extensible a todas las personas, en
una empresa de individuos comprometidos, en un colectivo alineado (y no
alienado) y sinérgico tras objetivos de prosperidad. La división de las
personas, lejos de lo de líderes y seguidores, podría formularse de otro
modo: profesionales de la gestión y profesionales en sus respectivos
campos técnicos y funcionales.
Naturalmente, el grado de compromiso puede ser diferente en cada
persona, y así caben expresiones como las siguientes, de menor a mayor:
1. “Me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo”.
2. “Me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que
puedo”.
3. “Me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme.
4. “Me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él”.
5. “Asumo convencido responsabilidades colectivas tras los resultados.
De los trabajadores de hace cincuenta años no se esperaba siempre que se
identificaran con la empresa, pero ya en las décadas finales del siglo
XX iba pareciendo deseable que esa idea estuviera presente tanto en
directivos como en trabajadores: formar parte del proyecto de empresa.
De modo que, aun limitándonos cada uno al nivel de responsabilidad del
puesto ocupado en la organización, además de entregar tiempo, atención,
intención y hasta algo de intuición-corazón, algunas (quizá no todas)
empresas esperan hoy que alineemos nuestras metas con las suyas, y que
alcancemos nuestra realización profesional contribuyendo a la
colectividad. A este compromiso organizacional ―niveles 4 (trabajadores)
y 5 (directivos) señalados―, ya estudiado entre otros expertos por
Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, nos referimos como óptimo.
Pero nadie se sentiría muy comprometido si hubiera de limitarse a
obedecer, o si, por ejemplo, observara conductas corruptas en los
ejecutivos: pensaría que, más que compromiso, se le pide complicidad.
Hemos conocido ciertamente el enriquecimiento desmedido de algunos
primeros ejecutivos mientras sus empresas se empobrecían muy
visiblemente. El propio Peter Drucker destacaba en uno de sus últimos
libros la descarada codicia de los ejecutivos de nuestro tiempo.
Más sobre el compromiso
Podemos ver el compromiso como una fortaleza del carácter que, como
otras —el afán de aprender, la amplitud de miras, la creatividad, la
integridad, la prudencia, la diligencia y algunas más—, apunta a la
voluntad para decidir nuestra actuación o postura ante un escenario que
la demanda. Decidimos comprometernos, o no hacerlo; y cuando nos
comprometemos, nuestros esfuerzos se orientan, nuestros intereses se
subordinan y nuestra conducta se modula. Hay personas más dispuestas a
comprometerse que otras, y al hacerlo no limitan su libertad sino que la
manifiestan.
Al consultar “La práctica de la inteligencia emocional”, de Daniel
Goleman, leemos: “La esencia del compromiso consiste en sintonizar
nuestros objetivos con las metas de la organización, generando así un
compromiso fuertemente emocional...”. Y también: “Quienes estiman y
abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran
esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestos a realizar
sacrificios personales cuando sea necesario”. Y todavía más: “Las
empresas u organizaciones que carecen de una misión explícita y
claramente formulada, o cuyas declaraciones al respecto son meras
artimañas de relaciones públicas, brindan muy pocas oportunidades al
compromiso”.
Insistiendo en que el compromiso auténtico de que venimos hablando nace
del vínculo emocional, Goleman nos recuerda que unas mismas
circunstancias adversas pueden ser vividas con cierta desesperación,
como onerosas y estresantes, por los no comprometidos, mientras que las
personas comprometidas, que se crecen ante presiones y desafíos, las
pueden vivir sin merma de satisfacción (sean directivos o sean
trabajadores).
Es evidente que todos los días hay obligaciones que atendemos sin frío
ni calor, pero he recurrido a Goleman porque se viene ciertamente
apelando a la dimensión emocional del compromiso: al alineamiento de las
personas con las metas y valores de la organización. La repetida idea de
la “visión compartida” (shared vision) —una de las disciplinas de que
nos hablaba Peter Senge— no es sino una expresión más de este vínculo
emocional. No se trata de acatar los objetivos de futuro, sino de
asumirlos y compartirlos: tal es el compromiso que parecen demandarnos
las denominadas organizaciones inteligentes.
Uno puede contraer esta obligación máxima desde los límites de su
responsabilidad, o bien puede simplemente “cumplir” con su trabajo. Esta
última es, desde luego, la opción natural de quienes se sienten
preteridos o desconectados de las decisiones que les afectan, de quienes
contemplan preocupados comportamientos corruptos de sus superiores, de
quienes se saben víctimas de un próximo recorte de plantilla, de quienes
perciben el cinismo subyacente en la comunicación interna...; pero lo
ideal es que no haya nada de esto, y que, más allá de “cumplir”,
contribuyamos decididamente a unas metas colectivas profesionalmente
atractivas.
Podrá pensarse, si el lector se detiene en reflexiones paralelas, que la
demanda generalizada de compromiso emocional no es coherente con las
distancias excesivas entre el “nosotros” y el “ellos”, por no hablar de
lo de los supuestos líderes y los supuestos seguidores; que tampoco es
coherente con los despidos masivos o con los contratos temporales; que
tampoco es coherente con el espectáculo de los CEO mercenarios que se
enriquecen para sí y para toda su descendencia mientras sus empresas se
van a pique; que es asimismo incoherente con la fuga de altos directivos
para ser mejor pagados por la competencia; que a menudo las metas
formuladas lo son para la galería mientras los auténticos propósitos de
la empresa son otros... Eso me parece a mí. Sin duda es saludable y
enriquecedor lo de vivir comprometido intrínsecamente con alguna meta,
tanto en lo profesional como en lo personal, pero hemos de ser cautos y
perspicaces al otorgar nuestra confianza y adhesión, y adoptar las metas
que se nos proponen.
Nuestra voluntad
A comprometernos de la forma a que nos referimos nadie nos puede
obligar, como tampoco dejamos que nos obliguen a casarnos o tener hijos.
Clarence Francis, que fue asesor del presidente Eisenhower, decía: “Uno
puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar
e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero
no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la
devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo”. De modo que uno se
compromete libremente, sobre todo porque le atraen las metas de la
organización. Y, ¿por qué le atraen estas metas?
Los psicólogos hablan del “afán propio”, o del “tema vital”, para
referirse a aquello a lo que una persona enfoca su voluntad por encima
de todo, y a los medios que para ello emplea. En la literatura del
management se habla de designio particular, de purpose. Nos lo dice
Robert K. Cooper: “El designio es la brújula interior de nuestra vida y
nuestro trabajo”. Si nuestro propósito en la vida sintoniza, o convive
en armonía, con los objetivos y estrategias de nuestra empresa, estamos
más cerca de la eficacia y la satisfacción perseguidas. Para los
directivos el purpose es fundamental, y si no lo tienen muy definido
habrían de adoptar uno que entronque en la visión o misión de la empresa
a que contribuyen. Ya saben lo del médico: según se mire, su misión es
recetar, o, más eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de
vida de sus pacientes y de su entorno.
Las personas que poseen un afán de esta naturaleza pueden dar
significado a todo lo que les sucede: será positivo si les acerca a su
meta, o negativo si les aleja. Quienes carecen de un afán definido,
tienen más problemas para interpretar los sucesos y, en general, se
pierden emociones positivas. Como nos señala el profesor
Csikszentmihalyi, cuando la energía psíquica de una persona se pone al
servicio de su tema vital, la conciencia logra armonía, y el individuo,
plenitud. Podemos aceptar que comprometernos resulta emocionalmente
inteligente: “llena” nuestra vida profesional; quizá por eso activamos
nuestra voluntad de comprometernos.
Claro, algún lector pensará, por una parte, que hay metas y “metas”, y
por otra que toda esta teoría se adultera en la vida real, y que a veces
lo que decide la voluntad es aparentar el compromiso y esperar varias
cosas: una buena subida de sueldo, una rápida ascensión y la consecución
de poder (quizá para utilizarlo en beneficio propio)... Sin descartar
que, una vez en la cima, el ejecutivo se vaya a ganar más dinero,
precisamente a la empresa competidora. También puede ocurrir que el
compromiso sea auténtico al principio, y se adultere o corrompa
después... Pero sigamos; sigamos en la hipótesis más virtuosa: la
integridad de las personas, sean directivos o trabajadores.
A qué nos comprometemos
Déjenme recordar —enseguida verán por qué— declaraciones de un
conocido bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su
producción y difundir su mejor vino por el mundo: “Para lograrlo fue
preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio
—decía don Julio Faustino Martínez en la revista Vino y Gastronomía— que
el objetivo básico y primordial era conseguir un terreno de excepcional
calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja...
Tuvimos que despedregar todo el terreno... Finalmente hubo que drenar,
estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena
labor de desfonde...”.
Don Julio parecía mostrarse orgulloso no sólo de haber alcanzado
exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no
hablaba de resultados económicos sino de logros profesionales, y esto
parece lo más frecuente en el sector vitivinícola, no solamente en
España. Pero también en la prensa económica, se pueden encontrar
declaraciones en esta dirección vocacional de ofrecer satisfacción a las
expectativas de consumidores. En El País-Negocios, por poner uno entre
muchos ejemplos posibles, aparecía un texto en 2006 sobre las Bodegas
López Hermanos (las del Málaga Virgen). Podíamos leer: “Más de 120 años
de una historia difícil y apasionante”, “La bodega apuesta por primera
vez en su historia por un vino tinto (Pernales), elaborado a partir de
la variedad Syrah”, “...cuatro variedades exclusivamente: Pedro Ximénez,
Chardonnay, Moscatel y Syrah”, “...el celebérrimo Málaga Virgen o la
Quina San Clemente, indicada en aquellos tiempos para abrir el apetito
de los niños”.
Sin embargo, también encontré reportajes y declaraciones (año 2004) de
ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de
mesa como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra, por
entonces presididas por don Miguel Canalejo, conocido financiero), que
me resultaron inusuales: “El vino español tiene un problema de
competitividad en el exterior: las Denominaciones de Origen” (Expansión,
en junio); “El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un
ebitda de 15 millones, un 17,1% más” (Expansión, en junio); “El ebitda
estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida
del 20,8%” (Cinco Días, en diciembre); “Cumbres de Gredos prepara su
desembarco en la denominación Rioja” (Estrategia empresarial, en
diciembre); “El año que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas
en Rioja y Ribera del Duero” (Expansión, en junio); “Cumbres de Gredos
prepara su desembarco en el mercado de EEUU” (Cinco Días, en diciembre).
Se trataba del sector del vino, pero las intenciones parecían distintas.
Hay ciertamente empresarios, directivos y profesionales que intentan
alcanzar la mayor calidad y competitividad de sus productos o servicios
(ganando dinero como consecuencia), y otros que se orientan sobre todo a
los parámetros financieros, es decir, a generar beneficios con la
actividad profesional, vivida ésta como medio; ello con todas las
posibilidades intermedias y sin menoscabo de la legitimidad. (Sería
quizá una digresión que nos detuviéramos ahora en recordar que don
Miguel tuvo que vender Vinartis en 2007, a un precio sensiblemente
inferior al pagado por estas bodegas en 2003).
Lo anterior me sirve para sugerir que quizá un buen profesional prefiera
desplegar su compromiso en una empresa más autotélica (las del primer
tipo), más que en una empresa exotélica, orientada sobre todo a las
cifras; pero no debemos descartar que haya también buenos profesionales
técnicos en empresas de perfil exotélico, como los hubo en ITT en los
tiempos de Geneen (permitan que recurra aquí a mi experiencia personal
en ITT, donde yo era un modesto empleado en los años 70, pero pude
convivir con magníficos profesionales españoles, en el Centro de
Investigación de Madrid: recuerdo a Rafael Burriel, por ejemplo).
Compartimos —hemos dicho— las metas “profesionales” de la organización,
y ello nos mueve a trabajar para el corto y el largo plazo. Cuando
conducimos nuestro automóvil en la carretera, atendemos a nuestro
entorno próximo pero no perdemos de vista el horizonte, ni olvidamos el
destino. Acertada o no la analogía, debemos atender al corto y largo
plazo, asegurando que lo que hacemos cada día nos aproxima a —y no aleja
de— la denominada “visión”. De modo que, aunque los directivos abordan
cada día lo que les dicta su agenda y también alguna cosa imprevista, su
punto de mira está en las metas de fin de ejercicio y, quizá
especialmente, en las del futuro deseado (ganar clientes, liderar el
mercado, consolidar las innovaciones introducidas, etc.).
Tan saludable parece esta manera de trabajar, que la formulación y
asunción de objetivos se extendió también a los trabajadores, en no
pocas grandes empresas, en los años 80 y 90. Temo que la cosa no
funcionara bien —es conocida la frecuente adulteración del sistema de
dirección por objetivos—, pero el hecho es que se viene alentando el
compromiso con los resultados a obtener, más allá del desempeño
cotidiano de tareas. Ahora bien, ¿de qué, o quién, depende el resultado
perseguido? Efectivamente, tal como estará pensando el lector, a veces
se nos piden resultados que no dependen de nosotros, y ni siquiera de
que trabajemos en equipo... A veces, la Alta Dirección parece más
ocupada en fusiones y adquisiciones que en la marcha de la compañía, y
aparece un cierto vacío en la coordinación.
La Dirección desempeña ciertamente un papel fundamental en la
consolidación del compromiso de las personas; puede alentarlo, pero
también puede bloquearlo o sofocarlo, con mayor o menor conciencia de
ello. Al hilo de esto, el propio Tom Peters señala que la gente tiene
buen olfato para detectar el compromiso —o su ausencia— en los líderes;
si éstos persiguen metas distintas de las declaradas, se acaba sabiendo.
También recuerdo a Peter Senge diciendo que la Dirección tendría que
empezar por dejar de desmotivar a la gente.
Materialización del compromiso
Insistiría en la necesaria reciprocidad del compromiso, de modo que si la empresa nos considerara un mero coste inevitable, cuidaremos de ajustarnos; pero sigamos imaginando el mejor escenario: la organización inteligente. Así las cosas, la mejor relación de compromiso catalizaría conductas como las siguientes:
• Desarrollar con diligencia y esmero nuestras tareas.
• Asegurar su contribución a resultados colectivos.
• Neutralizar cualquier circunstancia o evento que ponga en riesgo las
metas.
• Guiar, en su caso, la actuación de nuestros colaboradores.
• Asegurar el alineamiento de éstos con las metas comunes.
• Seguir las reglas y métodos establecidos para la convivencia
profesional.
• Subordinar intereses propios a los colectivos.
• Cultivar los valores corporativos.
• Colaborar con los demás.
• Ejercer crítica constructiva, inteligentemente formulada.
• Hacer fluir la información y conocimientos de que disponemos.
• Ser leales, íntegros y coherentes.
• Ser preactivos o proactivos, lejos de la reactividad o la inactividad.
• Conjugar la percepción de la realidad con el optimismo.
• Perseverar ante las dificultades.
• Superarnos a nosotros mismos cada día.
• Perseguir la mejora continua y la innovación.
• Representar dignamente a nuestra organización ante terceros.
• Equilibrar la relación personal con la ejecución de tareas.
• Contribuir a la calidad de vida en el trabajo.
El lector puede completar esta lista porque la he improvisado con las 20
primeras ideas surgidas: la dejo abierta. Son, por decirlo así, algunos
indicadores del compromiso. Si quisiéramos medir el compromiso de las
personas, habría que observar conductas como las anteriores y comprobar
su autenticidad.
Pérdida del compromiso
Con lo ya comentado sobre el compromiso organizacional, podemos
convenir en que se hace sólido por la catálisis de elementos como la
confianza, el alineamiento con las metas, el progreso hacia ellas, las
relaciones internas, la cohesión y coherencia de la comunidad, la
satisfacción general, la ética y justicia reinante, el reconocimiento
interno, el prestigio social de la organización, etc. Y podemos
igualmente convenir en que se perdería al debilitarse sus fundamentos;
de esto hablaremos ahora. En verdad, puede haber dudas hasta que
decidimos comprometernos en plenitud, pero, en su caso, el descompromiso
podría ser bastante automático, llegado el caso.
Nuestro compromiso se puede desvanecer por razones endógenas y exógenas;
entre estas últimas, podemos destacar algunas quizá más frecuentes:
• La corrupción de los ejecutivos.
• La desviación de las metas originales.
• La pérdida de vigencia de las mismas.
• La falta de transparencia de la organización.
• El fracaso en los resultados.
• El sentimiento de ser preterido, excluido o subestimado.
• El desacuerdo con las tácticas o los métodos.
Las razones endógenas para romper los compromisos son igualmente
importantes, pero pueden variar más de unas personas a otras. Me he
detenido en esto de la fragilidad del compromiso porque creo que las
organizaciones tienen más problemas para mantenerlo en sus personas, que
para conseguirlo inicialmente. De todos modos, hay que insistir en que
no todos los compromisos lo son realmente: o sea, en que también cabría
hablar de falsos compromisos o compromisos extrínsecos.
Claro —no sé si esta reflexión encaja aquí, o debería haberla hecho
antes—, yo querría detenerme en que quizá resulte difícil esperar o
mantener el compromiso de aquellos a quienes visiblemente veamos como
meros recursos, empleados, colaboradores, seguidores o subordinados, y
de quienes sólo busquemos obediencia sin reparos. Lo digo porque de
algunos de nuestros top ten (el aparente establishment de que les
hablaba) salen pensamientos como éstos: “un buen directivo-líder es
aquel que sabe obtener los mejor de sus colaboradores”; “un buen
directivo-líder es aquel que consigue que los subordinados obedezcan
convencidos y contentos”, “un buen directivo-líder no pretenderá que un
empleado lo obedezca por temor o por una recompensa —como lo haría un
gestor—, sino motivado por el valor real de la acción”, “liderazgo y
coaching vienen a ser lo mismo”…
Si éste es el modelo mental que guía la concepción de programas
formativos, quizá hayamos dado con la explicación de los resultados
alcanzados; quizá nos expliquemos mejor la falta de calidad directiva de
que habla Juan Carlos Cubeiro. No lo sé: piénselo ustedes. Yo creo que
las relaciones no deberían establecerse sobre la base de mandar y
obedecer, o sobre la base del directivo ejemplar y el trabajador que lo
imite, sino en conformidad con el creciente peso del saber en la
economía del siglo XXI, que parece ser la economía del conocimiento y la
innovación, la economía de la profesionalidad de todos.
Reflexión final
Ya sabemos que unas empresas parecen más preocupadas por el deseable
bienestar social que otras, y que, de estas últimas, algunas persiguen
el beneficio económico aunque sea precisamente a costa de aquel
bienestar. Aquí les insistiría yo en la analogía del automóvil: creo que
una empresa puede liderar el mercado de la Telecomunicación, el mercado
del e-learning, u otro mercado, si lleva la mirada más lejos, a
horizontes más amplios; pero si se queda en perseguir el liderato, quizá
resulte más complicado alcanzarlo. Ante obsesiones de crecimiento
desmedido, una empresa podría, por ejemplo, empezar a considerar válido
el sobornar a quienes toman decisiones de compra, porque eso la
aproximaría a la meta...
Habrá quien piense que en los negocios el fin justifica los medios, pero
lo cierto es que, como leí hace tiempo en una columna de Juan F. San
Andrés, directivo de Oracle, “la ética es la gran creación de la
humanidad, para hacer posible la convivencia”. A menudo se declaran
incompatibles la ética y los negocios, y de hecho los medios de
comunicación nos trasladan casi todos los días casos de alta corrupción
en las grandes empresas. Cuando la corrupción reina, la organización lo
detecta y, o bien “la obediencia debida” socava nuestra integridad y
autoestima, o bien nuestra repulsa se vuelve contra nosotros; desde
luego no queda ya sitio para el compromiso intrínseco.
Uno cree que la prosperidad de las organizaciones pasa por la
efectividad tras metas de interés social, por la calidad de vida en el
trabajo y, en suma, por la opción del círculo virtuoso, lejos del
vicioso caracterizado por la entropía psíquica, la tensión nerviosa, el
imperio del corto plazo, el camuflaje de los malos resultados, la
degeneración de los buenos usos y costumbres... Hay sitio para otras
creencias, pero uno cree que el bien común es más nutritivo que el
particular.
Para terminar, si tienen la fortuna de pertenecer a una organización que
apunta a la prosperidad y el bien común, no duden en comprometerse; y si
se les presenta la oportunidad de enderezar una empresa en crisis o
malograda, también parece una meta estimulante. Me pareció, en suma, que
éste era un tema para la reflexión y aun para el debate, pero no he
pretendido agotar la primera sino alentar el segundo. Espero haber
logrado alguna dosis de asentimiento por parte del lector, pero anímense
a disentir o a abrir nuevas vías de reflexión. Gracias por su atención.
Ing.
José Enebral Fernández