“Pocas personas son capaces de expresar con ecuanimidad opiniones que difieren de los prejuicios de su entorno social. La mayoría son incapaces de formarse tales opiniones”. ALBERT EINSTEIN.
“Como en el caso de los artistas, los científicos destacados eran reverentes ante los misterios que investigaban, pero irreverentes con las creencias y actitudes reinantes, Son científicos eminentes aquellos capaces de hacer “ricas asociaciones de ideas”. MARILYN FERGUSON, El Mundo de Acuario Hoy.
La palabra de moda en la administración de hoy es innovación, no obstante pocos saben de lo que están hablando. Se preguntarán ustedes a qué se debe esta afirmación tan concluyente.
Sin tratar de ser concluyente en las respuestas, trataré de enfrascarme con ustedes en un diálogo creativo con el fin de ahondar en este tema.
Albert Einstein afirmó una vez: “…yo nunca he producido nada creativo con mi pensamiento racional”, frase que nos hace pensar en la validez del paradigma racional como promotor de la creatividad y la innovación.
El pensamiento racional puede entenderse de forma simple, como aquel “basado en reglas objetivas”, y simplemente constituye un modo de actuar dentro de los límites de objetividad de los sentidos y la mente, mediante el cual el ser humano interpreta, evalúa y da explicaciones a los fenómenos naturales basados en relaciones lineales de causa y efecto.
Por otro lado el método científico, es por lo general, un sistema para el estudio de los fenómenos observables, repetibles y predecibles, poniendo énfasis en la objetividad de los datos.
Ahora bien, todo lo anterior parece racional y aceptable y por tal aplicable a todo tipo de experiencias humanas, sean éstas propias de los sistemas cerrados o de los sistemas abiertos.
Mucho cuidado con las generalizaciones, porque si bien es cierto, el pensamiento racional y su hijo preferido, el método científico, son paradigmas diseñados para abordar la realidad de los sistemas mecánicos, o sistemas cerrados, como se los denomina en la Teoría General de Sistemas, son inaplicables en el tratamiento de las problemáticas de los sistemas abiertos o sociales. Al respecto Peter F. Drucker advirtió que uno de los problemas más importantes que viven las empresas del siglo XX es la sobre-administración al que han sido sometidas y consecuentemente la sub-dirección que han padecido. Lo cual se demuestra fehacientemente en el exceso de normas y sistemas orientados a definirles a las personas las mejores formas de realizar su trabajo, omitiendo sistemáticamente las capacidades intelectuales y creativas de su gente, dentro de las cuales podemos destacar las normas ISO, el Balance Scorecard, la Gestión por Resultados, Six Sigma, Control Estadístico de la Calidad, entre otras.
Fritjof Capra en su libro “El Punto Crucial”, afirma que uno de los problemas más serios que viven hoy las ciencias sociales o naturales es producto de las consecuencias de haber aplicado los métodos propios de los sistemas cerrados al tratamiento de los sistemas sociales o abiertos.
El enfoque tradicional seguido en el desarrollo de la teoría administrativa ha partido de considerarla como sistema cerrado, determinístico y sujeto a ser planificado en concordancia al comportamiento de causa-efecto-causa que sigue la lógica lineal.
En el mundo lineal, mecánico, de causa efecto, los sistemas creados por el ser humano son para servir a quién los creó, siendo su creador, el ser humano, éste se convierte en su amo y señor, entonces estos sistemas inanimados, por no tener “alma”, por ser inertes, por no ser autopoiéticos, dependen en un cien por ciento de quién los creó o de quién los opera para funcionar. Es decir son limitados e incapaces de de auto desarrollarse y mucho menos de cambiar de forma autónoma.
Incluso, aún cuando estos sistemas hallan sido constituidos por seres humanos, como es el caso de las organizaciones, a las personas que las conforman, que son sistemas abiertos, se les considera como un recurso inerte del sistema creado. De allí la denominación que la participación humana tiene en las organizaciones, “mano de obra”.
Claro está, la mano de obra, por ser un recurso, debe ser administrado de acuerdo a las normas de los sistemas cerrados, las cuales están sustentadas en la definición pormenorizada de todos los detalles de las rutinas del trabajo, delimitando así, no solo lo que las manos deben hacer, sino y más importante aún, cómo lo deben hacer, imposibilitando de esta manera la utilización de las capacidades creativas e innovadoras de las personas que conforman la empresa.
En este orden de cosas, la “mano de obra” es clasificada, de la misma manera en la cual se clasifican los demás materiales, para agruparla en subsistemas homogéneos y especializados llamados genéricamente departamentos, en los cuales se realizan tareas estándar y repetitivas, que luego se suman a otras de diferente especialidad para así ir construyendo los bienes o servicios que realiza la organización.
Nótese para empezar que este tipo de organizaciones operan en ausencia total y radical del conocimiento y el entendimiento de su gente, así como de sistemas que lo promuevan. Los gerentes y dirigentes de este tipo de organizaciones operan bajo la creencia que son, ellos, los únicos que saben todo de la empresa y de cómo dirigirla.
Todo esto parece lógico, y es la norma aceptada por muchos gerentes y empresarios, aún hoy, tiempo de nuevas realidades que demandan otras formas de gestión, basadas en el conocimiento y el entendimiento. No obstante, muchos siguen creyendo que para realizar este tipo de gestión simplemente se debe agregar a la empresa un nuevo recurso, el conocimiento, y tratarlo de la misma forma como han tratado en el pasado los otros recursos. Nada más equivocado.
Me explico, el sistema empresa ortodoxa o tradicional, es resultado de fragmentar la organización en subsistemas denominados departamentos, donde cada uno de ellos ha sido diseñado para realizar una función especializada, la cual es evaluada por indicadores también fragmentados.
Todo esto parece normal dentro de la lógica tradicional, no obstante, si profundizamos un poco y lo enfocamos desde los paradigmas holísticos, la normalidad aparece como anormal.
Veamos, al concentrarnos en las partes de forma independiente, lo lógico es que cada parte sea lo más eficiente posible como condición necesaria para el logro de la eficiencia del sistema total, no obstante, esto es cierto solo cuando las partes son independientes, condición que no se cumple en las empresas, ya que los departamentos son interdependientes y la existencia de cada uno se justifica por la existencia de los otros.
Con esta realidad de interdependencia y necesidad mutua, la eficiencia de las partes no conduce a la eficiencia del sistema total.
No obstante, las jefaturas ortodoxas actuando en consecuencia con los antiguos principios, definen desde las alturas de su posición los resultados esperados de su departamento, de donde parten para definir toda una serie de acciones pormenorizadas tendientes a identificar los trabajos manuales, sencillos y repetibles que sus subalternos deben realizar para alcanzar los resultados esperados. En este modelo empresarial no hay cabida para el conocimiento y el entendimiento, así como tampoco para la innovación creativa.
Los paradigmas administrativos actuales impiden a los gerentes darse cuenta que la innovación no es posible en organizaciones ortodoxas, y es que por ello que insisten en querer adicionar la creatividad y la innovación en las viejas estructuras administrativas.
Hasta aquí todo parece normal y es lo aceptado, a tal punto que muchas empresas asesoras siguen vendiendo programas de transición hacia las organizaciones del conocimiento sin remover los viejos paradigmas, produciendo lo que podríamos llamar “crónica de un fracaso anunciado».
Mientras la gerencia de las empresas siga orientada por el control y la jerarquía, su realidad operativa seguirá resistiéndose a ser administrada bajo los principios modernos de la gestión del conocimiento.
Para sintetizar, el entendimiento humano y su conocimiento, son imposibles de administrar por medio de los paradigmas de las ciencias exactas, debe haber un cambio paradigmático tanto en las estructuras de poder, como en las operativas.
Aquí empieza a perfilarse lo que algunos autores como Gary Hamel llaman “el futuro de la administración”. G. Hamel sostiene que “…mientras la tecnología ha avanzado significativamente en todos sus campos, la administración se quedó anclada a los paradigmas de principios del siglo XX”. Y eso hace imposible la creación y re-creación de empresas y organizaciones aptas para aprovechar las innovaciones, es más, por no poderse adaptar a los cambios del mundo de hoy, la administración se convierte en un retardador de los avances mundiales, o se muestra incapaz para poderla normar y conducir, situación que se evidencia en la problemática que vive el mundo en la actualidad.
El reconocimiento explícito de la importancia que tiene el ser humano como ente integral e integrante de la sociedad del conocimiento, cambia radicalmente las bases y los principios paradigmáticos de la administración del siglo XXI.
Ya no podemos seguir conceptualizando a los colaboradores de las organizaciones como activos, ni como recursos, ni como mano de obra, aunque los sigamos denominando eufemísticamente, recursos humanos.
Recordemos que los recursos con los que cuentan las empresas son mano de obra, tierra y capital, a los que en la actualidad se les ha añadido la información y muy recientemente el conocimiento.
Los datos por ser recursos inertes han sido tratados desde los paradigmas de las ciencias exactas, por lo cual su administración ha sido una prolongación de la ortodoxia administrativa. Los datos y la información forman parte de lo que se denomina conocimiento explícito que es aquel conocimiento que puede ser articulado, codificado y almacenado en algún tipo de medio. Puede ser transmitido inmediatamente a otros.
La forma más común de conocimiento explícito se expresa en manuales, documentos y procedimientos. El conocimiento también puede ser audiovisual y es el producido por medios electrónicos multimedia, obras de arte y diseño de productos, expresiones que pueden ser vistas como otras formas de conocimiento explícito. Otras formas de conocimiento explícito son aquellas donde se externalizan habilidades humanas, motivaciones y conocimientos.
No obstante no solo existen los conocimientos explícitos, sino que también existen los conocimientos tácitos, que son aquellos que no están universalmente aceptados. Uno de los aforismos famosos de Polanyi es: «Conocemos más de lo que podemos decir». El conocimiento tácito consta comúnmente de hábitos y aspectos culturales que difícilmente reconocemos en nosotros mismos. En el campo de la gestión del conocimiento se hace referencia al conocimiento que únicamente la persona conoce y que es difícil explicar a otra persona (ejemplo: cómo montar en bicicleta).
Estas pequeñas grandes diferencias hacen evidente que el tratamiento administrativo jerárquico y de control aplicado a la administración de los recursos inertes, resulte aplicable en la administración del conocimiento explícito, no así a la gestión del conocimiento tácito, para el cual esta forma de administrar se muestra inadecuada. Podemos ir más allá y afirmar que para conducir empresas y organizaciones desde el conocimiento tácito y el entendimiento, los sistemas administrativos ortodoxos se muestran incapaces.
La innovación y la creatividad moran en el conocimiento tácito y en el entendimiento, no así en el conocimiento explícito, por tanto fácilmente podemos colegir que es muy poco el aporte que las llamadas ciencias administrativas actuales y ortodoxas brinda al conducir organizaciones inteligentes, motivadas por la creatividad y la innovación.
Creer que bajo la aplicación ortodoxa de la administración podríamos tratar la creatividad y la innovación administrativa es, en todos los casos, una gran falacia.
No obstante la evidencia nos muestra que seguimos en ese camino y aceptamos como válidas las propuestas de autores que siguen actuando y proponiendo más de lo mismo al querer someter la gestión del conocimiento y el entendimiento a los viejos moldes administrativos del control y la jerarquía. Vale la pena mencionar la aparición profusa de métodos para medir la inteligencia emocional, métodos para identificar las competencias, o establecimiento de instancias de mando, donde de forma implícita sigue estando presente la idea de manejar la empresa como tablero de ajedrez.
Siendo así, los actos administrativos tradicionales se pueden asimilar a los actos que realiza un jugador de ajedrez, el jugador es el “Rey y Amo” de la fichas, las fichas, si bien es cierto realizan funciones especializadas, no pueden decidir cómo ni cuándo utilizarlas, porque solo pueden ser movidas por el jugador de acuerdo a su estrategia, estrategia que no es conocida y mucho menos entendida por las fichas, porque son recursos que el jugador mueve a su antojo, aún sacrificándolas si la estrategia definida así lo demanda. El jugador jerárquicamente es el mandamás o gerente, que da órdenes a las fichas para que éstas se muevan de acuerdo a sus competencias y a la estrategia escogida para el juego. Tanto en la victoria, como en la derrota, las fichas no son responsables.
No obstante, en el juego empresarial, la victoria es del jugador, no de las fichas, y la derrota si es culpa de las fichas.
Este es un juego propio del paradigma “juego suma cero”, porque el gane de uno de los contendientes es la consecuencia que el otro pierda. La estrategia del juego está orientada por acciones que hagan fracasar al contendiente al cual se le considera como el enemigo.
Si hacemos un parangón entre lo que hace un gerente o un jefe tradicional con su gente y lo que hace el jugador de ajedrez con sus fichas, no pareciera haber mucha diferencia, entonces pensemos ¿qué sucedería con el juego, con el jugador y con las fichas si éstas fueran seres vivos e inteligentes, autopoiéticos, autónomos, con capacidad de pensar, crear e innovar?; ¿las reglas y reglamentos serían los mismos?; ¿la estrategia de ganar-perder sería la aplicable?; ¿cómo hacer para que cada una y todas las fichas estuvieran alineadas a la consecución de un solo objetivo?; ¿cómo lograr la sincronía de las diversas mentes?, evidentemente, las reglas de juego deben cambiar. Ya el jugador todo poderoso que mueve fichas a su antojo, no tiene cabida en el juego donde las fichas son inteligentes y capaces de pensar colectivamente en las próximas jugadas, en definir estrategias vivenciales, en cambiar de estrategia si el entorno así lo demanda.
En este nuevo juego o “juego con toda mi capacidad” tanto el jugador como el gerente y las fichas son actores, no “espectadores”, lo cual implica la utilización de capacidades diferentes, dentro de las cuales destacan las siguientes: la visión holística; los paradigmas inductivos y creativos; la autopoiesis como capacidad de auto desarrollo; la no linealidad; la conciencia de ser parte de un todo interdependiente e interrelacionado, entre otras.
Entonces los nuevos gerentes ante esta nueva realidad deben de dejar de verse como los espectadores del juego de la empresa, como los únicos capaces de tener una visión integral y holística del juego o de la empresa, para pasar a concebirse como un participante más. Al respecto Francis Bacon dijo: “Pero los hombres deben saber que, en el teatro de la vida humana, ser espectadores sólo está reservado a Dios y a los ángeles”, colijo entonces, todos nosotros somos actores.
Vivimos en un mundo que demanda frenéticamente empresas inteligentes, gestionadas desde el conocimiento y el entendimiento, no obstante, queremos seguir atados a las viejas recetas de la administración, sea porque las conocemos o porque nos sentimos seguros con ellas. Aquí tanto el conocimiento ortodoxo como la seguridad impiden que los gerentes den el salto hacia la creación de climas organizacionales proclives al aprendizaje y el cambio.
Los gerentes ortodoxos creen y se comportan como si fuesen los dioses de las organizaciones, porque creen que las organizaciones son sistemas cerrados que ellos controlan y dominan por medio de la aplicación de los sistemas administrativos mecánicos inspirados en los paradigmas deterministas y deductivos. Esta concepción hace que los gerentes sientan que tienen en sus manos todos los hilos de la marioneta empresarial.
Una marioneta empresarial no puede ser conducida por la gestión del entendimiento y el conocimiento, ya que sus hilos lo impiden al fluir por ellos solo órdenes, y recíprocamente obediencia.
En una organización inteligente el titiritero empresario debe desaparecer porque él es el principal cuello de botella en el camino hacia la gestión del conocimiento y el entendimiento. Su labor debe mutar del control y la jerarquía hacia el desarrollo de un proceso de acompañamiento asistido o coaching del conocimiento, mediante el cual debe cortar todos los hilos que mueven al títere, dándole su libertad y confiando en él para que producto de ello genere una cultura cuyo punto de apoyo sea la colaboración y la confianza en las capacidades de sus colaboradores. En esta nueva realidad los hilos de dependencia del títere mutan a relaciones de interdependencia, ayuda mutua y sinergia.
Evidentemente para la creación de esta cultura no es aplicable el viejo recetario de los sistemas administrativos tradicionales, sino de un nuevo y emergente sistema de gestión que utiliza el coaching del conocimiento y el entendimiento en la potenciación de las capacidades de todos sus pupilos o colaboradores en el desarrollo de una cultura teñida por la confianza, la ayuda mutua, la intra-disciplina, el trabajo para el equipo y el aprendizaje continuado como producto de ponerse al servicio de los demás.
El coaching del conocimiento y el entendimiento se desarrolla dentro de una cultura acordada donde cada participante es a la vez un coach de sí mismo y un coach de los demás pupilos creando así una comunidad empresarial del aprendizaje, en la cual compartir y enriquecer puntos de vista es la norma para la creación de nuevo conocimiento.
Una de las limitantes más poderosas que atenta contra el coaching del conocimiento y el entendimiento es el tipo de educación al que han sido sometidos nuestros profesionales. Algunas de las características que más atentan son las siguientes: una educación memorista; repetitiva; competitiva; sujeta a una evaluación constante; individualista; especializada; fragmentaria; absoluta; orientada hacia las recetas y de aplicación universal.
Para conducir organizaciones “por el conocimiento”, éstas deben operar como comunidades de aprendizaje.
En una comunidad del aprendizaje, las personas aprenden cuando comparten sus puntos de vista, así que el conocimiento se crea continuamente producto de este intercambio. Cuando una organización se comporta como una comunidad del aprendizaje, su valor dominante es el aprendizaje continuo.
Cuando nos referimos al aprendizaje continuo, no estamos refiriéndonos al conocimiento explícito, sino al conocimiento tácito, de manera que la comunidad organizacional del aprendizaje necesita estar conformada por sistemas administrativos que provoquen a los colaboradores a pensar en nuevas formas de hacer negocios o prestar servicios innovadoramente, que compartan sus puntos de vista con sus compañeros con el fin de encontrar siempre nuevas y novedosas formas de hacer el trabajo. Para ello se necesita que la empresa labore en climas de confianza, de ayuda mutua, de participación activa, y con sistemas operativos flexibles, simples e innovadores, además su liderazgo debe poner especial énfasis en procurar la creación de una cultura organizacional que promueva y premie la innovación, las nuevas ideas, que incite a los colaboradores a atreverse y sobre todo y de una manera especial hacer que los procesos administrativos sean cada día más eficientes, fáciles y sobre todo transparentes para los clientes.
Por transparencia administrativa entendemos que los procesos administrativos colaboren con la obtención de los resultados organizacionales, sean un medio muy simple y no un obstáculo como lo son cuando se burocratiza la organización, análogamente debe comportarse como el sistema inmunológico del cuerpo humano, que está allí para ayudar en la consecución de resultados donde su participación es necesaria, aunque no suficiente.
En este sentido y para que las organizaciones sean verdaderas comunidades del aprendizaje en la práctica deben tener presente algunos principios vitales como los siguientes:
- Todos los colaboradores de la organización como comunidad del aprendizaje deben estar conscientes de lo mucho que tienen por enseñar y lo mucho que tiene por aprender.
- Todos los colaboradores de la organización como comunidad del aprendizaje deben saber que les falta mucho por saber y que lo aprenden compartiendo lo que ya saben.
- La actitud de los colaboradores de la organización como comunidad del aprendizaje hacia el cambio debe ser vista como oportunidad de desarrollo, que se refleja en la conciencia de entenderse como seres en formación constante, autopoiéticos y que siempre se encuentran en la incompletud.
- El éxito de los demás miembros de la organización como comunidad del aprendizaje es el éxito propio, el cual se logra mediante la colaboración y la coopetencia practicada en un ambiente de intensa, interesada y franca participación.
- Las amenazas que normalmente son percibidas como consecuencia del cambio son interpretadas como oportunidades.
- Hace que la organización como comunidad del aprendizaje actúe como un solo ente en la realización de acciones inteligentes, comunes y simples de sus colaboradores para tratar situaciones de significativa complejidad.
- La organización como comunidad del aprendizaje opera como un equipo que se desarrolla y potencia mediante la interacción que producen los intercambios constantes de puntos de vista y conocimientos especializados, prácticas e información, para ayudarse mutuamente en el desarrollo de la nuevas capacidades que moran en cada participante de la comunidad para tratar oportunidades de avanzar en ideas o proyectos novedosos de interés común.
- Las organizaciones como comunidades del aprendizaje parten de la experiencia colectiva e individual a la vez, orientada y conducida por la figura de un coach del conocimiento y el entendimiento el cual mediante la duda socrática mantiene vivas las ilusiones de los pupilos en buscar siempre un sistema mejor; además juega un rol de facilitador, retador, maestro, para que el equipo logre su cohesión y su sincronicidad en la búsqueda constante de respuestas creativas que hagan únicas las oportunidades que los cambios del entorno generan.
- Las organizaciones como comunidades del aprendizaje actúan sobre la base de relaciones de confianza, ayuda mutua y la búsqueda constante de la excelencia y el éxito colectivo y por ende individual.
- Cada participante o pupilo debe sentirse cómodo por ser reconocido como fuente de sabiduría fresca, así como reconocedor de las virtudes de sus compañeros, al ser consciente que al reconocer las virtudes de los otros crea las suyas propias.
- Cada participante en la organización como comunidad del aprendizaje percibe la importancia de sentirse importante, lo que lo hace aportar lo mejor de sí al enriquecer al grupo con sus puntos de vista y sus paradigmas.
- Los aportes de los pupilos de la organización como comunidad del aprendizaje siempre están orientados al enriquecimiento de los puntos de vista de sus compañeros, mediante acciones de coopetencia, que los hace aportar su competencia a la competencia de los demás. Nunca a la crítica ni a la destrucción.
- Siempre las necesidades de la organización como comunidad del aprendizaje tienen prelación sobre las necesidades individuales, porque éstas se satisfacen al satisfacer las de la comunidad.
- El conocimiento y el entendimiento que vale en la empresa para ser diferente, no es el que se adquiere por medio de la contratación de cerebros, sino el que se crea en la comunidad tomando como base el contratado.
- Tanto el conocimiento como el entendimiento no pueden ser medidos y mucho menos acumulados en medios electrónicos ni físicos, por lo tanto no son susceptibles a ser dirigidos desde las estructuras ortodoxas, ni mucho menos controlado.
- Las comunidades del entendimiento y el conocimiento son transdisciplinarias y las disciplinas tradicionales dan campo a nuevas disciplinas aptas para el desarrollo específico de cada organización como comunidad del aprendizaje.
Gracias al conocimiento, las personas, las organizaciones y las instituciones crean nuevas realidades, se adaptan a los cambios del entorno para aprovechar fundamentalmente, sus oportunidades. En la Sociedad del Conocimiento, el saber se ha convertido en un medio eficaz para entender y comprender lo que sucede en el entorno. Con ello, las empresas son más flexibles y capaces en la generación de un importante valor para la sociedad; las personas son más activas y emprendedoras; y los gobiernos son más democráticos y representativos para servir mejor a los intereses de los ciudadanos.
Ante el importante nivel de transformación e inestabilidad de la Sociedad del Conocimiento la gestión del conocimiento ha pasado a ser un elemento estratégico y clave en las organizaciones.
La gestión del cambio exige, en primer lugar, que los colaboradores adquieran nuevos conocimientos producto de muy diversas síntesis de los conocimientos ortodoxos profesionales. Pero además, las organizaciones deben saber crear el ambiente idóneo para lograr motivar a los pupilos de las organizaciones gestionadas como comunidades del conocimiento y el entendimiento en procesos mutantes de desarrollo humano como producto del aporte colectivo de los conocimientos individuales.
Esta nueva y diferente experiencia laboral crea y recrea el conocimiento de las personas, y, al mismo tiempo, genera también un aprendizaje colectivo, más allá de aquello que se aprende de manera individual. Las personas aprenden realmente cuando comparten sus experiencias de trabajo con otras personas que se encuentran en situaciones nuevas. De esta manera el aprendizaje es, primero, un proceso interpersonal que luego se transforma en intra-personal.
El aprendizaje colectivo se genera por medio de la sinergia que provoca la integración de los diferentes saberes, haciendo que el conocimiento organizacional sea más que la suma de ellos cuando son tomados de forma independiente. Recodemos que el conocimiento y el entendimiento se generan cuando se usan y se comparten.
Es muy importante tener claro los tipos de conocimiento que las organizaciones utilizan, porque de ellos se deriva su inteligencia, además de entender que esos conocimientos son interdependientes y que producto de su relación emerge el entendimiento, tan necesario en los procesos de creatividad e innovación.
Conocimiento tácito: este tipo de conocimiento requiere del contacto humano mediante el cual las personas comparten sus puntos de vista con el fin de enriquecerse de los puntos de vista de otras personas. Por ello las estrategias para crearlo deberán ir encaminadas a fomentar su intercambio compartido a través de comunidades de práctica (grupo especializado en una determinada materia), ferias de conocimiento o simplemente creando una cultura organizacional que facilite y promueva los contactos informales y formales entre los colaboradores, las tecnologías para el tratamiento y trasiego de datos pueden ser instrumentos útiles para el intercambio del conocimiento tácito. Es importante recalcar que el conocimiento tácito no puede ser administrado ni por los principios de la ortodoxia administrativa ni por los sistemas de información y el uso de tecnologías.
Conocimiento explícito: Consiste en conseguir que los poseedores de ese conocimiento accedan a plasmarlo en documentos. De esta manera puede ser almacenado y recuperado por cualquiera que lo necesite en el momento adecuado. Aquí juegan un papel fundamental las tecnologías para el tratamiento de datos, equivocadamente llamadas tecnologías de la información.
Podemos combinar en cuatro formas estos conocimientos, a saber:
- Pasamos del conocimiento tácito al tácito: El paso de conocimiento “de tácito a tácito” se produce a través de procesos de socialización, es decir, a través de la adquisición de conocimientos mediante la interacción directa con el mundo exterior, con otras personas, con otras culturas, etc. Ejemplo: profesor y estudiantes.
- Pasamos del conocimiento tácito al explícito: Se produce a través de la externalización, que podríamos definir como el proceso de expresar algo. Externalizar es convertir imágenes y/o palabras utilizando el diálogo. Ejemplo: Escritura de autobiografías.
- Del conocimiento explícito al explícito: Este paso se denomina combinación. Como su propio nombre indica, se combinan diferentes formas de conocimiento explícito mediante documentos o bases de datos. Ejemplo: Un libro que se hace tomando ideas de varios libros.
- Del conocimiento explícito a tácito: Es la internalización del conocimiento, y consiste en la incorporación del conocimiento tácito por parte de los individuos de cualquier organización. Ejemplo: Vivir experiencias, conocer otros países, Noticias, Etc.
Una vez entendido que el conocimiento tácito es más entendimiento que conocimiento, gestionarlo se convierte más en un arte que un proceder científico.
Por otro lado podemos inferir que el conocimiento tácito es aquel en el cual moran la creatividad y la innovación, ambas energías imprescindibles en las empresas del siglo XXI.
La gestión del conocimiento tácito debe ser abordada desde principios holísticos; inductivos; probabilísticos; creativos; únicos; en ambientes poco estructurados y organizados como equipos de realización; competentes; solidarios, y conducidos por coaches que hagan emerger lo mejor de cada pupilo en beneficio de la comunidad organizacional y consecuentemente en el suyo propio.
El conocimiento tácito se desarrolla a partir de las relaciones sociales, por ello no puede estar sometido a los límites y a las fracciones del conocimiento explícito, sino tratar de percibirlos como un todo indivisible que Ken Wilber, en la introducción a su obra “La conciencia sin fronteras” dice: “Es como si nuestra percepción habitual de la realidad no fuera más que una isla insignificante, rodeada por un vasto océano de conciencia, insospechado y sin cartografiar, cuyas olas se estrellan continuamente contra los arrecifes que ha erigido a modo de barreras nuestra percepción cotidiana” del conocimiento explicito, para desarrollar esta cultura dentro de la organización es preciso tener presente los siguientes principios:
- Lo primero que debemos hacer es convencer a los colaboradores de que el aprendizaje corporativo no es simplemente producto de la capacitación del aula, en cualquiera de sus modalidades. La mejor capacitación es la experiencia. «Las aulas son buenos establecimientos para formar las habilidades básicas y las fundamentaciones subyacentes, pero, en la experiencia, es donde se adquiere el saber-cómo”.
- Los colaboradores o pupilos necesitan saber que el aprendizaje es una actividad grupal. El aprendizaje más profundo y útil viene de compartir conocimientos tácitos, no sólo datos. Dice Wicks, “Los equipos deben trabajar y aprender juntos y no sólo en su unidad, sino con otras de toda la empresa. Daniel Kim escribió: «Si los modelos mentales, esas determinaciones mentales, los marcos de referencia y estructuras de valor que todos utilizan para ver la realidad, no son explícitos y compartidos, entonces la información y el conocimiento pasan, pero no se conectan”.
- Sensibilizar a toda la organización en los paradigmas de la nueva ciencia, de forma tal que haga sentir a los colaboradores como organismos vivos capaces de hacerse y re-hacerse continuamente, como seres autopoiéticos y capaces.
- Despertar las capacidades humanas de compartir lo que conocen y perciben con el objetivo de enriquecerlo producto de nuevas y diferentes formas de ver la realidad que otras personas tienen.
- Constituir equipos de realización para que por medio de la práctica de crear nuevo conocimiento y entendimiento a partir del conocido, se resuelvan problemas puntuales y específicos imposibles de resolver con el conocimiento ortodoxo.
- Borrar los límites departamentales al constituir equipos de realización donde lo importante sea el resultado obtenido por el equipo, sin importar mucho los logros departamentales.
- Sinergizar el conocimiento tácito con el explícito de manera tal que se documenten las experiencias de éxito y de fracaso con el fin de tenerlas como referencia.
- Desde esta nueva perspectiva el colaborador requerido por las organizaciones inteligentes debe ser polivalente, estar orientado al logro de más y mejores resultados conjuntos, tener un mayor nivel de autonomía y ser capaz de adaptarse rápidamente a nuevas condiciones y roles, así como estar capacitado para el trabajo en equipo y la solución de problemas en conjunto.
- No son los conocimientos explícitos, teóricos adquiridos lo que se valora en este nuevo trabajador, sino su capacidad para adaptarse y aprender, obteniendo resultados con estos nuevos conocimientos. “Saber hacer en contexto”, es lo que se conoce como “Competencias Laborales”.
Como complemento veamos algunas direcciones del cambio necesarias para transformar organizaciones corrientes en organizaciones que aprenden:
- Del entrenamiento genérico de aula a la educación y el aprendizaje a la medida, basada en los conocimientos, capacidades, motivaciones y valores de cada cual.
- De los casos de estudio -simulación académica- al aprendizaje en la acción de solución de los problemas reales, con sentido real de responsabilidad sobre el éxito o el fracaso.
- De las capacidades individuales a las capacidades organizacionales.
- De la participación individual a la de equipo.
- Del aula al aprendizaje en todos los lugares y momentos, en los puestos de trabajo.
- De las clases basadas en conocimientos específicos, a las actividades basadas en estrategias holísticas que buscan la comprensión por medio de las relaciones.
- De los presentadores y facilitadores externos a la creación de retadores internos.
- De las sesiones de capacitación limitadas hacia las ilimitadas (continuas, permanentes).
- De la participación basada en la solución cognoscitiva de los problemas a la solución basada en los valores y motivaciones.
- De modelos de aprendizaje locales a modelos de aprendizaje globales aplicados a realidades locales.
Este enfoque integra elementos como: el trabajo en equipos o grupos, formados por sus áreas de conocimiento complementarias en función de los problemas, rebasar las fronteras organizacionales o flexibilizar la estructura funcional, lograr un sistema de comunicación eficiente a todo lo ancho y largo de la organización, el carácter estratégico de la dinámica de la segmentación o formación de grupos, que se funden o se separan coyunturalmente para el tratamiento de diferentes problemas, el carácter esencial del diálogo y la discusión, la descentralización en la toma de decisiones, y los factores de motivación mediante la estimulación basada en la participación, así como la auto-evaluación, como mecanismo de autorregulación de los equipos y de la organización. Todos ellos constituyen elementos que, como ha señalado Shein, “no se deben tomar en forma aislada sino integrada”.
Estos valores y principios constituyen la piedra angular de las organizaciones para el siglo XXI, los invito a que esculpamos en ella la obra de arte que distinguirá e identificará el ADN de su empresa u organización. Insisto en que cada empresa u organización es una obra de arte única, imposible de copiar, y la labor primordial de todo coach del conocimiento y el entendimiento es realizar, con la colaboración de sus pupilos dicha obra de arte, que dicho sea de paso nunca está concluida, pero siempre en paso de hacerse y re-hacerse.
“La riqueza de un pueblo no es la del suelo, sino la del cerebro”
EMILIO LLEDÓ
“Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y otra parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por recoger las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, las raíces deben estar sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo te preocupas de los resultados financieros e ignoramos los valores escondidos, la empresa no sobrevivirá en el largo plazo”.
EDVINSSON, Director de Capital Intelectual de Skandia.
