Los prototipos que hemos experimentado convergen para impulsar la innovación del aprendizaje organizacional. Transforman las organizaciones convencionales en organizaciones sistémicas capaces de adelantarse al azar. Su implantación será permanentemente progresiva. Y, habrá pronto nuevos prototipos.
¿Qué pasó con los primeros aviones de mayor capacidad de aprendizaje?
Se estrellaron.
Los hermanos Wright volaron en Kitty Hawk en 1903, a una altitud de unos 40 metros, durante 12 segundos y se estrellaron. De 1903 hasta 1939 hubo muchos intentos sin poder inaugurar una industria importante y segura.
Sin embargo, estos vuelos prototípicos fueron esenciales para descubrir y resolver los problemas que se interponían entre su invención y su implantación.
El papel tan importante que tiene la evolución del transporte aéreo se ha logrado a base de probar y aprender con prototipos. No cobró una importancia decisiva hasta que se difundieron dos prototipos fundamentales: el motor jet y el radar. El motor jet y el radar impulsaron una infraestructura de mecánicos, pilotos, industria, aeropuertos, compañías… la base de la estructura de la industria moderna del transporte aéreo.
Las seis disciplinas que estudiamos convergen para impulsar la innovación de organizaciones inteligentes. Transforman las organizaciones convencionales en organizaciones sistémicas capaces de adelantarse al azar. Su implantación será permanentemente progresiva. Y, habrá pronto nuevas disciplinas.
Como pasó con la industria de la aviación, es muy probable que otras organizaciones prototípicas generen nuevas disciplinas en hace poco que ni siquiera nos imaginamos.
La era de prototipos
Los prototipos son muy eficaces para resolver problemas que se interponen entre un proyecto y su implantación.
El coaching está todavía en el camino que va de la invención a la innovación.
Estamos en la era de los prototipos. Estamos en un tiempo de búsqueda de la sinergia para intentar integrar elementos diversos en una nueva totalidad. Y, esta búsqueda es arriesgada. Cuando tenemos pocos elementos de un conjunto de una nueva metodología puede ser más peligroso que no tener ninguno. La historia de la aviación es muy ilustrativa en este sentido.
Muchos de los primeros aviones se estrellaron. Sus consecuencias dolorosas para todos los implicados desempeñaron un importante papel en su desarrollo posterior.
La innovación significativa se logra entrenándonos y experimentando con prototipos. Este es el fundamento del coaching con prototipos. Nos permite abordar interrogantes y generar nuevas ideas.
La falta de apertura es el primer problema que encontramos
La apertura constituye el antídoto para la meta comunicación de lo que se llama coloquialmente politiqueo tan frecuente en muchos grupos de personas y organizaciones.
El politiqueo es la perversión de la verdad y el fomento sutil de la deshonestidad. Siempre hay ganadores y perdedores.
En algunas organizaciones hay personas que acumulan poder y otras que lo pierden arbitrariamente. Esto es la esencia del autoritarismo. Peor todavía, muchas veces, las personas que ejercen el poder no ocupan posiciones visibles.
Muchas personas creen que no se puede hacerse nada para cambiarlo. En cambio, estas mismas personas no desean trabajar en organizaciones corrompidas por el politiqueo interno. Por esto, este es un elemento muy cuestionado por las organizaciones inteligentes.
La visión compartida es la primera disciplina para arrancar el egoísmo generado por la falta de apertura.
La visión compartida y la apertura desarrollan el compromiso con valores genuinos para que lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo. Cuando las personas empiezan a describir y escuchar visiones profundas el cimiento del politiqueo interno comienza a derrumbarse. Las personas quieren formar parte de algo más amplio. Quieren participar en la construcción de algo importante y hacerlo con otras personas. Pero este compromiso, muchas veces, no es suficiente para eliminar los hábitos que permanecen inmersos en la organización. La apertura participativa es el aspecto más conocido y aceptado. Incluso hay Escuelas de management participativo y organizaciones que institualizan la comunicación abierta. Sin embargo, producen poco aprendizaje.
¿Por qué?
Porque se concentran en los medios de interacción y no en sus resultados.
Además de la apertura participativa es necesaria la apertura reflexiva.
La apertura reflexiva induce a las personas a examinarse, no solamente a hablar. La apertura reflexiva se basa en aptitudes, no sólo en buenas intenciones. Muchos directivos y organizaciones, creen que son abiertos. Pero en realidad sólo están practicando un estilo más avanzado. La apertura no se produce hasta que se integran sus dos aspectos fundamentales: el participativo y el reflexivo. Esto requiere tiempo.
Los prototipos nos pueden ayudar a acelerar este proceso.
¿Cómo podemos crear prototipos de apertura participativa y reflexiva?
Alentando e integrando los dos aspectos: el participativo y el reflexivo.
La aptitud participativa es la más aceptada. En cambio, los resultados son de muy poco aprendizaje.
Hace tiempo que la dirección participativa, permite una cierta participación en la toma de decisiones y goza de mucho prestigio. Muchas organizaciones la han transformado en su estilo de management. Aparentemente todos contribuyen al aprendizaje colectivo. Pero no es así. Las personas mantienen muchas reservas. Dicen, por ejemplo, “fue una reunión muy abierta, todos pudimos expresar nuestros puntos de vista”. Pero en la sesión corporativa nadie se atreve a criticar las decisiones y sus resultados. Un eficaz ejecutivo, me decía los primeros días, en una sesión personal: … “es que el Gerente cree que la solución consiste en que todos podamos manifestar nuestros puntos de vista”.
La apertura participativa induce a las personas a hablar. La apertura reflexiva induce a examinarse. La apertura reflexiva empieza con la disposición de cuestionar nuestro propio pensamiento.
Supone que nuestras certidumbres sobre los demás son simplemente nuestra idea sobre la realidad. Mediante el coaching con reflexión verificamos y perfeccionamos nuestras ideas.
¿Puedo estar equivocado?
¿Está la otra persona en lo cierto?
Con la reflexión podemos analizar nuestras ideas y examinamos nuestro pensamiento.
La apertura reflexiva se basa en aptitudes, no son suficientes las buenas intenciones. Tenemos que trabajar con los modelos mentales y el aprendizaje en equipo. Esto requiere tiempo.
La mayoría de directivos todavía creen que no tienen tiempo para ello y muchos no conocen, no valoran todavía estas aptitudes. Se produce así la estructura del arquetipo que hemos definido como desplazamiento de la carga.
En cambio, se acepta y valora la apertura participativa: pedir opiniones y hablar con todos sobre los objetivos e incluso los conflictos y problemas.
Se aplican bastante bien soluciones sintomáticas.
Se desplaza la carga alejándose de las soluciones fundamentales: dialogar con reflexión e indagación.
Diagrama de desplazamiento de la carga aplicado a la apertura válida
La trampa de la estructura de desplazamiento de la carga es que la solución sintomática debilita la solución fundamental. Cuanto más alientas a los componentes de una organización a que hablen y expresen sus opciones puedes pensar que has resuelto la necesidad de ser más abierto. Pero, ¿has conseguido una apertura más profunda? Casi siempre se produce una cerrazón abierta.
Todos se creen con el derecho a manifestar sus opiniones y no escuchan ni reflexionan.
Normalmente se habla contra los demás, erosionando así el diálogo reflexivo.
Entonces, ¿puede haber un concurso, una correlación positiva entre apertura participativa y la reflexiva?
Efectivamente. La clave de muchos prototipos para una apertura válida es la demostración práctica de que funciona muy bien hablar abiertamente y desarrollar aptitudes para cuestionar el pensamiento propio y ajeno.
Recientemente, en un Seminario de apertura, se presentó un caso que puede ayudar a ver su aplicación:
“El director comercial de una organización que pretendía ser muy abierta, notaba que en el Comité de Dirección cada vez recibía más críticas de sus decisiones y, sobre todo, de sus propuestas. Nadie le había comentado que se estaba divulgando la opinión de que se preocupaba más de sus agentes, distribuidores y clientes que de la organización en su conjunto. Los otros directores opinaban abiertamente a sus espaldas pero entendían que esas opiniones eran impropias para el Comité de Dirección.
El director comercial se sentía cada vez más aislado e incomprendido sin saber el porqué. En este estado, se dedicaba más tiempo a preparar y justificar cada caso de su departamento. Progresivamente los otros lo veían como una demostración de que sólo se interesaba por su departamento. Tanto si defendía sus opiniones como si guardaba silencio, los demás reforzaban su impresión negativa. El director comercial no hacía ninguna averiguación ni preguntaba siquiera:
¿Qué pasa?
¿Por qué estáis todos contra mí?
En la organización abierta que todos pretendían desarrollar, él defendía abiertamente sus decisiones y propuestas. Los otros hacían lo mismo criticando previamente lo que suponían un defecto. Se había generado el clásico brinco de abstracción. ¡Precisamente se rompió en este Seminario!
Además del director comercial estaban otros tres directores de departamento de la misma organización. El director comercial planteó la cuestión. Los otros directores reaccionaron inmediatamente. Cada uno manifestó que evidentemente creía que, al director comercial, le importaba únicamente su departamento. Este se sorprendió. Replicó, con sinceridad evidente, que lo que más le importaba era la organización corporativa, los resultados de su empresa. Esta visión era la que le motivaba a defender las propuestas en que creía, a sus equipos y a los clientes. Insistió, poniendo varios ejemplos, que la importancia que daba a sus programas, equipos y clientes era para los beneficios continuados de la Empresa y la satisfacción de toda la organización.
En unos instantes las cosas empezaron a cambiar. Los otros comprendieron que habían interpretado mal sus actitudes. Él también comprendió la preocupación de los otros. Todos se habían dado cuenta real de la sutil diferencia entre manifestar opiniones, entre una apertura participativa y la verdadera apertura.”
Esta experiencia se produce en muchas organizaciones que se consideran abiertas y sólo lo son en apariencia, dónde los brincos de abstracción son muy frecuentes y peligrosos.
Al valorar las opiniones expresadas libremente llegan a formar consensos que se transforman en hechos incuestionables. Solamente la apertura reflexiva puede impedirlo. Esta solución es fundamental.
Todas las personas de la organización comprueban que la aptitud de observar directamente los hechos les permite distinguirlos de las generalizaciones.
¿Cuál es la manera más fácil de conseguir la apertura de una organización determinada?
La búsqueda de entendimiento, sabiendo que no hay una respuesta única, constituye un proceso creativo que implica la apertura.
Distintos expertos responsables llegarán a conclusiones diferentes. Hay que pensar que los problemas divergentes no son problemas convergentes sin resolver. Son problemas para los cuales no hay una solución única. La última pregunta: ¿Cuál es la manera más fácil de conseguir la apertura de una organización determinada?, sólo podemos abordarla, de manera creativa, con la participación de todos sus componentes.
La apertura trasciende a un conjunto de aptitudes. A la calidad personal. A un conjunto de prácticas. Tiene poco que ver con las emociones.
El espíritu de la apertura es el compromiso pleno, incondicional, con la realización de los otros, para que puedan ser todo lo que desean ser.
No admite componendas. Es preciso compartir sentimientos y opiniones, estando abierto a que ellos cambien.