Las empresas que quieren permanecer participando en los actuales mercados requieren estar vigilante en lo concerniente a su potencial global.
En un interesante escrito sobre esta realidad, nos aporta Chris Zook, socio de la consultora Bain&Company’s de la oficina de Ámsterdam y director de Estrategia global de la firma, de que las claves para que cualquier empresa pueda sobrevivir al reto que supone una mayor actividad en los mercados internacionales. Zook ha recogido estas ideas en su libro Unstoppable:: Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel Profitable Growth. En él señala, que el problema principal al que nos enfrentamos actualmente, es al hecho de que las industrias son cada vez más activas, lo que origina un ritmo cada vez más rápido. Esto significa que las actividades más lucrativas de una determinada industria están transformándose más rápidamente, y que la diferenciación competitiva está haciéndose más difícil de mantener. Como el ciclo está en fase de aceleración, es cada vez mayor el riesgo de que se juzgue erróneamente la fase en que la empresa se encuentra en el ciclo.
Señala Zook, que muchas empresas fijan metas de crecimiento agresivas, pero pocas —sólo una de cada diez en todo el mundo— alcanzan algo más que un nivel modesto de crecimiento sostenido y lucrativo, es decir, por encima de un 5,5% de ingreso real y de crecimiento de los beneficios.
La investigación de crecimiento mostró que las estrategias de éxito siguen de forma natural un ciclo que se preocupa de entrada de los fundamentos de su ventaja competitiva, es decir, su negocio principal, extendiéndose a continuación a nuevos mercados o negocios “paralelos” al principal y llegando, finalmente, a la etapa más difícil, en que redefine su negocio.
Destaca, que las empresas se encuentran en etapas diferentes de su ciclo de vida, y no todas están atravesando una crisis en su negocio principal que exija una redefinición. Una de las decisiones más difíciles a la que una empresa tiene que enfrentarse consiste en saber si debe seguir sacando el máximo potencial de su negocio principal o, en vez de eso, si debe comenzar la búsqueda de fuentes ocultas de nuevo potencial.
A medida que las empresas alcanzan el potencial máximo de su negocio actual, surgen tres nuevos imperativos en la fase de Expansión: primero, desarrollar una fórmula recurrente que le permita replicar su diferenciación competitiva en los negocios o mercados ajenos a ellos; segundo, invertir en la aplicación de la fórmula a nuevas localidades, nuevos segmentos de clientes o nuevos canales; y, tercero, evitar la expansión excesiva al reconocer que las oportunidades de éxito disminuyen cuando el deseo de expandirse lleva a la empresa demasiado lejos de su negocio principal.
Finalmente, en la medida en que el ritmo de la turbulencia y del cambio continúe ganando velocidad, las empresas descubrirán que sus estrategias de crecimiento están alcanzando un límite natural extremadamente precoz en su desarrollo. Como las empresas se expanden globalmente, se hacen más sólidas, pero también más complicadas. Hay una acumulación de segmentos de clientes, plataformas de negocios y capacidades cuyo valor no se percibe de inmediato.
Sugiere que las redefiniciones de éxito se basan en “activos ocultos” — activos de clientes, plataformas de crecimiento o capacidades insuficientemente utilizadas que, de pronto, ganan un papel destacado en la forma en que usted analiza el desempeño de su negocio.
Zook en su comentario cita, que los tipos más comunes de activos ocultos, en lo que concierne a los clientes, consisten en segmentos infravalorados, influencias no exploradas sobre la clientela e insight sobre el cliente poco trabajado. Si usted cambia la manera en la que suele mirar a su cliente, será capaz de cambiar la percepción de lo que es posible. Harman Internacional, por ejemplo, pasó de una crisis inminente a un aumento de casi un 40% de valor de mercado al cambiar su estrategia en relación al cliente, dando prioridad a los fabricantes de equipos originales en el sector de automoción y en el de entretenimiento para el hogar. El negocio de equipamientos originales correspondía a menos del 10% de las actividades de la empresa en su punto más bajo. Hoy, representa un 75% de los ingresos y más del 90% de los beneficios. De Beers dejó de actuar en el sector de la minería en el momento en que decidió explorar el poder de su marca y así ganar acceso e influencia en los nuevos clientes. El insight poco explorado del cliente proviene, casi siempre, de la existencia de grandes bancos de datos que permiten la prospección de datos, creación de nuevos algoritmos y propician, de hecho, la redefinición de su modelo de negocio. FedEx, Amazon.con, Wal-Mart y American Express descubrieron nuevos medios de usar el insight del cliente para cambiar el modelo de su clientela y redefinir las relaciones con el cliente que estimulan aún más el crecimiento. El segundo tipo de activo oculto con potencial de transformación consiste en las plataformas de crecimiento infravaloradas. En algunos casos, se trata de una línea de productos huérfanos olvidados a lo largo del tiempo, o una función de soporte interno que se vuelve extremadamente robusta con el tiempo. La empresa PerkinElmer, por ejemplo, comercializaba equipos con tecnología de medición óptica para laboratorios industriales y científicos en todo el mundo desde la fundación de la empresa, en la década de 1940. Había, sin embargo, repartidos por el catálogo de la compañía, una serie de productos exitosos en el segmento de ciencias de la vida, sobre todo algunos relacionados con el creciente mercado de estudio del genoma humano y de la secuenciación genética. La empresa, entonces, hizo un repaso de su catálogo y reunió aquellos productos en una unidad de negocio que llamó biosistemas aplicados. En última instancia, se cambió el nombre de toda la empresa y pasó a llamarse Diplara, que tenía cerca de un 25% del tamaño del negocio original. Diplara creció y se hizo mucho mayor que la original PerkinElmer.
Las capacidades constituyen la tercera forma oculta, y en mayor grado, de los activos poco explorados. Equivalen a los elementos de la tabla periódica de los negocios. El elemento más importante para un negocio es la forma en la que son realizadas tareas específicas. Esto tiene que ver con las capacidades. Cuando observamos la causa principal de la ventaja competitiva, llegamos casi siempre a una serie de cosas —como menos coste y más innovación— hasta llegar, por fin, a una práctica elemental en que la esencia de la diferenciación competitiva del pasado o del nuevo modelo del futuro está en las capacidades. El ejemplo más conocido en este ámbito, hoy en día, es Apple. Su negocio de éxito fue mermando lentamente y desgastándose en un segmento muy difícil, el mercado mundial de ordenadores. Pero la empresa percibió que tenía una oportunidad en el segmento de la música, y que podría recurrir a capacidades que siempre fueron esenciales para su negocio —diseño e interface del usuario—. La empresa combinó esas capacidades con nuevos elementos para crear un negocio basado en gestión de derechos digitales, además de una web masiva que contabiliza millones de descargas al día: Túnez. Todas esas capacidades se reunieron y formaron un nuevo negocio, que se convirtió en la base de éxitos espectaculares. Recientemente, por ejemplo, la empresa lanzó el iPhone.
Definitivamente la comercialización dinámica de los actuales escenario conllevan a que las empresas estén muy atentas de cómo manejan su potencial, si realmente se cuenta con las estrategias, planes que le favorezca gracias a una gerencia que sabe interpretar las demandas de los escenarios donde compite y aprovechar las oportunidades que se dan *fuente Boletín de Universia-Knowledge@Wharton.
