Generación del cambio organizacional

Autor: Ing. Clemente Valdés Herrera

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23-04-2008

Ante todo es necesario exponer que lo primero, es estar consciente de la existencia de una situación que requiere de un cambio, que existe una solución y que debemos encontrarla, este estado de ánimo y convicción es necesario no sólo trasladarla a los demás trabajadores sino garantizar que tome carácter interno en los mismos.

“Nada hay más difícil como empresa, más peligroso en su realización, ni más seguro de su éxito, que tomar la dirección en la introducción de un nuevo orden de cosas”. Machiavelli

“Ser capaces de generar el cambio y dirigirlo hacia donde lo deseamos puede constituir uno de nuestros bienes intelectuales más valiosos”.

INTRODUCCIÓN

Cambio en sentido general, es la acción de cambiar. Esto último es dar, tomar o poner una cosa por otra; además es variar, alterar.
Mediante una breve reflexión nos damos cuenta que con el transcurso del tiempo las cosas varían, cambian, en múltiples situaciones estas crecen, se empequeñecen, adquieren otra forma, envejecen, mueren. Lo planteado puede ocurrirle a los seres vivientes u otros elementos materiales cualesquiera, como consecuencia de factores externos o internos, según sea el caso.

Las organizaciones no están exentas de lo planteado anteriormente.
La posibilidad de afectación del cambio puede ser en nuestra vida social, familiar o laboral, puede también surtir efecto en los equipos de trabajo y/o en toda la organización.

Cualquier cambio ocasiona ansiedad, estrés, miedo ante la pérdida del equilibrio lo cual es necesario contrarrestar para restablecer nuevamente el equilibrio.

Hemos estudiado las organizaciones teniendo en cuenta que son sistemas abiertos, y como tal con una interrelación y una interdependencia con el entorno, lo cual permite que estas sean vulnerables a las variaciones que ocurren en el ambiente. De igual manera, como cada organización conforma un sistema, esta integrada por subsistemas cuya variación en alguno de estos trae consigo una afectación en los demás, así como en la organización en general.

Este trabajo, en el cual desarrollaremos el cambio organizacional, reviste una importancia enorme, no por moda, sino por la repercusión que tiene este fenómeno sobre el estado emocional y la salud de las personas, sobre los resultados de trabajo y en el cumplimiento de la misión, y porque no, por la supervivencia o no, de cualquier organización, como consecuencia de un inadecuado manejo y/o falta de previsión del cambio.

El estudio sobre el cambio organizacional es de gran amplitud, y aún continúan las investigaciones y ensayos prácticos al respecto, por lo que el tema no se agota, no obstante es consideración del autor que lo abordado en el mismo será de gran utilidad a los lectores, por su actualidad, enfoque que hace de éste y forma de presentarlo.

EL CAMBIO. SU DEFINICIÓN

Realmente el cambio ha existido siempre, lo que ahora se presenta con características distintas, hace algún tiempo atrás podíamos tener cierta confianza ya que éste no tenía la dinámica actual, tanto en su frecuencia como en su profundidad y generalidad, esto permitía hasta cierto punto actuar de manera reactiva, hoy día donde el cambio es permanente, acelerado y con todos los atributos vistos, no debemos ni podemos darnos ese lujo, ya que se corre el riesgo de sucumbir, por tal razón nuestra actuación debe ser proactiva y trabajar en función del cambio planeado, aspecto este que se desarrollará más adelante.

Como se expresó, el cambio puede surgir como consecuencia de fenómenos ocurridos en el entorno o en algún subsistema de la organización. Estos fenómenos pueden ser por factores sociales, económicos, tecnológicos, e incluso políticos. Esencial también es tener en cuenta que el cambio no lo origina una sola fuerza, en sentido general actúan varias de estas, dentro de un ambiente complejo, luego se puede decir que es multicausal y multidimensional.

Otro aspecto importante del cambio es que puede manifestarse de manera incremental o transformacional, el primero con pequeñas variaciones que se incrementan y el segundo con variaciones más profundas.

Lo importante es que tengamos claro varios aspectos tales como:

¿ Qué es el cambio?
¿ Cómo se manifiesta?
¿ Que efectos pueden ocurrir en el sistema organizativo?
¿ Como enfrentarlo?
¿ Que acciones tomar?

Se iniciará con su definición y durante el desarrollo del tema se estudiarán otros aspectos. Veamos:

“ una situación en la cual se hacen variaciones en las estructuras, en la tecnología, en el comportamiento de las personas, u otro aspecto, lo cual permita la adaptación a la situación ambiental, permitiendo una estabilidad con la cual se pueda garantizar la misión”.

Como se aprecia la esencia es lograr el paso de una situación existente hacia otra que se desee, donde lógicamente exista una dinámica o sea hay movimiento y además transformación.

Un cambio puede presentarse como una amenaza o como una oportunidad, en cualquiera de los casos se requiere darle el tratamiento adecuado.

Debemos tener en cuenta algo de suma importancia, el cambio como fenómeno natural y de ocurrencia continua es una realidad, por lo que es necesario tratar de actuar de manera proactiva, que no se produzcan sorpresas que nos desorienten, luego la mejor solución es el cambio planeado para crear acciones preventivas, este aspecto se estudiará más adelante.

PROCESO DE CAMBIO

Hoy día las organizaciones están expuestas a un sinnúmero de dificultades que atentan contra su integridad y resultados, algunas de las que se pudieran plantear son: incumplimiento de los objetivos estratégicos y de la misión, desaprovechamiento de las capacidades tanto en equipamiento como en recursos humanos, baja calidad de los productos y servicios ofertados, elevados costos, baja productividad, baja rentabilidad de la inversión, y otras muchas.

Estas dificultades son originadas por disímiles causas, inadecuado o indefiniciones en su diseño organizacional, mala comunicación, deficiente estructura organizacional, inadecuada misión y visión, incapacidad de jefes y/o trabajadores en general, entre otras. Lógicamente ante situaciones como las anteriores se impone revertir la situación, o sea una variación, un proceso de cambio que sea provechoso, el cual analizaremos.

Conocemos que el cambio no constituye un hecho aislado, ni en su acción ni en su repercusión, por lo que constituye un proceso en el que se destacan los aspectos siguientes:

¿Porqué cambiar? y ¿qué cambiar?

Se debe definir la necesidad del cambio y cuales son los aspectos que formarán parte del cambio.

¿Hacia dónde debe ir el cambio?

Una vez encontrado que es lo que se necesita cambiar, se precisa tomando como base donde nos encontramos definir el estadio deseado en el futuro.

¿Cómo cambiar?

En esta parte del proceso debemos con la evaluación del presente, definir como llegar desde un estadio al otro deseado con estrategias y acciones planificadas.

Con relación a este aspecto Kurt Lewin estudió y planteó elementos relacionados para la realización de un cambio con efectividad. Expuso que existían dos barreras para lograr lo anterior las cuales eran:

• Las actitudes y el comportamiento que durante tiempo poseían las personas, no estaban en disposición de cambiarlas.
• Las personas se mantenían poco tiempo realizando las cosas de manera diferente y que posteriormente regresarían a su comportamiento anterior.

No obstante, el mismo autor, expuso soluciones para erradicar esas dos barreras elaborando un modelo de tres pasos que consistía en:

1. Descongelar.

Consiste en exponer a las personas, de manera clara y precisa, toda la información relacionada con el cambio con el objetivo que estas lo asimilen con facilidad y lleguen a una toma de conciencia para que estén de acuerdo con él. Como aspectos fundamentales de la preparación a realizar se debe explicar el porqué del cambio, qué es lo que se pretende cambiar, la estrategia para alcanzar lo deseado, se debe pormenorizar lo más posible para que no queden dudas al respecto.

2. Movimiento.

En este punto, a través del agente de cambio, se ponen en práctica todas las acciones que se planifiquen, esto se realiza con un enfoque global, o sea hacia las personas, los grupos y toda la organización en su conjunto.

Se establecen y se inculcan nuevas actitudes, valores y conductas a tomar para que todos se identifiquen con las mismas. Muy importante garantizar un control y una información, sistemáticos sobre los resultados del proceso de cambio.

3. Recongelar.

Lo esencial en esta etapa es el reforzamiento de los cambios realizados para que estos formen parte de la cultura organizacional de la entidad y se conviertan los nuevos patrones de conducta en hábitos sólidos. Si esto no ocurre el cambio no se producirá.

FUERZAS QUE ACTÚAN SOBRE EL CAMBIO.

Las fuerzas que actúan sobre o hacia el cambio pueden ser externas o internas a la organización, esto es de donde provienen, ahora bien, es de interés no sólo conocer esto sino tener presente que existen en ambos casos fuerzas que pueden favorecer, que impulsan el cambio y que constituyen una oportunidad para la realización del cambio, otras fuerzas que tienden a restringir, o sea hacer resistencia al cambio, constituyen un freno para la ejecución y desarrollo del cambio.

Son muchos los retos que existen hoy día, tales como: el avance incontenible de la tecnología, sobre todo en la rama de la informática, la globalización como fenómeno del desarrollo y de la concentración de capitales lo cual induce hacia una competencia despiadada y desigual, la rápida disminución de los ciclos de vida de los productos y servicios, las variaciones (o mejoras) de las materias primas y otros.

Por lo que reiteramos que nuestras posibilidades o capacidades de adaptación deben ser grandes y mejor aún nuestra previsión en la ejecución de un cambio planeado.

RESISTENCIA AL CAMBIO.

La resistencia al cambio es un obstáculo al desarrollo de nuevas metas, métodos o cualquier otra variación que se planteen.

Vimos que entre las fuerzas que influyen sobre el cambio se encuentran las de resistencia, las que tienen una doble actuación, negativa y positiva, aunque aparentemente no parezca acertada esta expresión, veamos:

• El sentido negativo lo constituye el freno que ofrece al desarrollo del cambio, ya sea para eliminar una amenaza o para aprovechar una oportunidad, esto hace que retrase este avance o en el peor de los casos que lo restrinja de tal manera que no permita su desarrollo.
• El sentido positivo es que actúa como elemento estabilizador, ya que de no tener este fenómeno actuando el comportamiento seria caótico y por supuesto podríamos tener resultados desastrosos en lugar de favorables.

La resistencia al cambio puede ser individual, del grupo o equipo o de la organización en general, puede manifestarse combinada o de manera conjunta.

En el caso de resistencia individual, puede ocurrir por diferentes factores, entre ellos: intereses individuales amenazados (salario, seguridad en el trabajo, poder, costumbres, prestigio, condiciones de trabajo, y otras) ; miedo ante una situación desconocida; conservador ante los riesgos; falta de información; variaciones en la cultura organizacional la cual es parte de la integridad del individuo; percepciones incorrectas sobre distintos aspectos como metas, resultados y objetivos, a lograr.

En cuanto a la resistencia grupal (o de la organización), puede ser originada la resistencia por las mismas causas anteriores manifestadas en el colectivo o en el grupo, unidas a otras como: la inercia del grupo u organización; la inercia de la estructura organizacional; así como determinadas amenazas contra el poder del grupo, a la experiencia del grupo, o contra los recursos que tenga asignado el grupo.

La resistencia al cambio puede manifestarse de una forma “abierta” o sea, con franqueza e inmediatez o de manera “cerrada” o sea, solapada y diferida.

Una adecuada atención, en ambos casos, es fundamental, no obstante es preferible la resistencia abierta ya que la otra es mucho más compleja su disminución o neutralización, trayendo también desmotivación, pérdida de lealtad, indisciplinas en los trabajadores.

Algunas de las manifestaciones tangibles de resistencia al cambio son: freno en el desarrollo del trabajo, ausentismo, rotación (fluctuación) de la fuerza laboral, elogios y reforzamiento de los aspectos del pasado, criticar o cuestionar inadecuadamente las acciones tomadas, o exceso de ellas, otras.

ACTUACIÓN ANTE LA RESISTENCIA AL CAMBIO.

La eliminación o disminución de la resistencia al cambio es fundamental para lograr la eficacia del cambio, esta situación no se logra automáticamente sino que es imprescindible una voluntad encaminada a su solución, con una actuación conjunta y con elevada coordinación.
Unido a lo anterior es necesario:

• Determinación e identificación de las fuerzas restrictivas.
• Conocimiento con la mayor profundidad posible de las causas que originan la resistencia al cambio.
• Valoración de estas fuerzas, su intensidad, donde y como se manifiestan.
• Aplicar un proceso ce comunicación que garantice el convencimiento (no el vencimiento) a todo el personal (jefes y trabajadores).
• Utilizar distintas vías como: conversaciones individuales, reuniones, informes, según la situación para la comunicación de los aspectos fundamentales.
• Utilización del método adecuado en dependencia de la situación.
• Seguimiento, control y evaluación integral de la actuación, para extraer experiencias para el futuro.
Recordemos que una idea puede ser genial, pero si no es aceptada no se obtendrán los frutos deseados.

MÉTODOS UTILIZADOS PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO.

En la práctica uno de los aspectos principales es, como enfrentarse a la resistencia al cambio con métodos y estilos adecuados.

En tal sentido Kotter, J. P. y Schlesinger, A. propusieron un grupo de métodos para vencer la resistencia al cambio, muy aceptados en sentido general, los cuales se exponen a continuación:

1. Educación y comunicación.
2. Participación y compromiso.
3. Facilitación y soporte.
4. Negociación y acuerdo.
5. Manipulación.
6. Coacción.

Cada método debe ser utilizado en dependencia de la situación específica presentada ya que no son generales, presentando cada uno ventajas y desventajas. Veamos algunas características de cada método.

1. Se utiliza cuando no se cuenta con la información necesaria o ésta no es la precisa. Es lento, pero la disposición de ayuda es buena cuando las personas están convencidas de lo que van a realizar.
2. Cuando no se cuentan con los elementos necesarios para el diseño del cambio y determinados opositores poseen mucho poder. Es lento también si no se confecciona un buen diseño, aunque los participantes poseen un alto nivel de compromiso con el cambio.
3. Debe usarse cuando las personas son reticentes al cambio por situaciones de ajuste. Puede ser lento y caro, pero su funcionamiento es el de mejor resultados bajo la situación planteada.
4. Se debe utilizar cuando el cambio trae una situación desventajosa a para determinados grupos y estos pueden ofrecer gran resistencia. Acorta tiempo y trabajo si se realiza adecuadamente, aunque pudiera traer dificultades si otros grupos quieren utilizar esta vía en diferentes situaciones.
5. Aunque personalmente no me agrada este método, se utiliza cuando existe poco tiempo y recursos, tiene una desventaja y es que pudiera traer conflictos la situación de manipular a las personas.
6. Se utiliza cuando el tiempo es muy importante y los agentes tiene un elevado poder. Es muy rápido en su utilización, al igual que el anterior puede traer conflictos. Como el anterior no es agradable para este autor.

Estos métodos como se aprecia, se utilizan en dependencia de la situación existente, cada uno con sus aciertos y dificultades. En la práctica se ha demostrado que el método participativo es el que integralmente ofrece los mejores resultados.

CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.

En la introducción se expusieron algunas de las características esenciales del cambio, expresándose también la atención que debíamos darle para que los resultados estuvieran matizados por un salto cualitativamente y cuantitativamente superior.

En todas las organizaciones se efectúan constantemente cambios, en la mayoría de los casos estos son pequeños, los mismos se realizan como consecuencia de hechos o situaciones ya ocurridas por lo que tienen un efecto reactivo, estos cambios aunque necesarios no son los cambios planeados que se realizan con una visión adelantada, con un plan premeditado, o sea, de manera proactiva.

El cambio organizacional planeado podemos expresarlo de la forma siguiente:

“ Proceso intencional, premeditado y sistemático que a través del rediseño de la organización tiene como propósito la adaptación a los cambios del entorno o a desarrollar nuevas metas”.

El cambio planeado debe realizarse por razones variadas, tanto externas como internas, en el primer aspecto por la influencia del entorno, cuya situación puede crear una amenaza que dificulte el desarrollo de la organización y/o el cumplimiento de sus objetivos principales y en el peor de los casos dicha amenaza puede poner en peligro la supervivencia de ésta. En el segunda las razones pueden ser variadas también y relacionadas con la estructura organizacional, necesidad de nuevas tecnologías, situaciones con el personal u otras.

Ahora bien, este proceso de cambio planeado debe ser participativo y exige de los integrantes de la organización una verdadera conciencia y que tome carácter interno el compromiso de todos por atenderlo con toda la reflexión y flexibilidad necesarias y que las acciones a desarrollar sean creativas, innovadoras y con un carácter proactivo como se expresó, o sea, con una adecuada planificación, todo esto con acciones que ayuden y permitan fundamentalmente un trabajo sobre las fuerzas que obstaculizan el cambio.

Debe tenerse en cuenta el período de aprendizaje y de asimilación del cambio por todos los integrantes de la organización.

El cambio planeado permite, con el tiempo suficiente, realizar un trabajo efectivo para la erradicación , o al menos atenuar, las fuerzas de resistencia, así como el fortalecimiento de las fuerzas que impulsan al cambio.

Igualmente posibilita que los agentes de cambio puedan lograr procesos de cambio sobre las estructura organizacional, la tecnología en todos sus elementos y sobre los integrantes de la organización, aspectos estos muy interrelacionados en cualquier organización.

Entre los objetivos esenciales que se persiguen tenemos:

• Influenciar y cambiar el comportamiento de los integrantes de la organización.
• Incrementar las capacidades de la organización, permitiendo su adaptación y ajuste a los cambios del medio ambiente.

Con relación al cambio organizacional planeado es preciso exponer que no basta solamente con su planteamiento y la buena voluntad de los agentes de cambio, sino que es imprescindible la comprensión y actuación de los demás miembros de la organización, por lo que se impone la forma en que se haga llegar, así como con un enfoque adecuado, por lo que plantearemos algunos pasos lógicos a seguir, que no constituyen un esquema ni una camisa de fuerza sino una guía que debe ser adecuada en función de cada organización y de las circunstancias en que la misma se desarrolla.

Los pasos son:

1. Realización de un diagnóstico.

Para la realización del diagnóstico se deben recopilar una serie de datos que permitan obtener de ellos la información precisa para determinar con exactitud cual es el problema (además, su localización, su magnitud, los implicados, frecuencia y otros) en función de los síntomas presentados, conocido éste, debemos determinar y analizar las causas que lo originan, enfatizamos las causas, ya que en ocasiones pensamos en una sola causa cuando la mayoría de los problemas es multicausal..

O sea, debemos identificar el ¿qué? y el ¿porqué?.

2. Planificación de las acciones a ejecutar.

Cada plan estará en dependencia del problema, de la organización y de la situación por lo que deberán valorarse estos aspectos para su elaboración.

Unido a lo planteado los demás elementos son los generales de un plan, o sea, entre otros aspectos tiempo para su desarrollo, recursos a utilizar, costo, ejecutantes y responsables.
En fin, debemos solucionar el ¿cómo?.

3. Desarrollo y seguimiento del plan de acciones.

Durante el desarrollo de las acciones es necesario mantener un seguimiento adecuado que permitan ir viendo las dificultades que se van presentando y realizar las correcciones pertinentes.

Ver ¿cómo marchan las acciones para rectificarlas?.

4. Evaluación.

Con independencia que al culminar el proceso aún no podemos expresar fehacientemente cuales serán los resultados de los cambios realizados, pero es saludable evaluar lo que hasta ese momento sea permisible, evaluando también el proceso en sí, lo cual permite tomar experiencias para procesos siguientes, recordemos las características actuales del cambio.

ENFOQUES DE CAMBIOS PLANEADOS.

Se emplean distintos enfoques de cambios planeados, Harold Leavitt “Applied organizational change in industry: structural, technical and human approaches” en Stonner, J.F. “Administracion” (Pág. 447) expresa:

“se puede cambiar una organización alterando su estructura, su tecnología, su gente, o con alguna combinación de estos aspectos”.

Amplían lo planteado exponiendo que estos enfoques pueden realizar los cambios en distintos subsistemas internos tales como:

Cambio estructural. En el rediseño de la estructura organizacional, haciéndola más plana y/o reordenándola; cambios del proceso de comunicación; descentralización en unidades más pequeñas que puedan ajustan por si mismas su estructura y tecnología; cambio del flujo de trabajo.

Cambio tecnológico. Los cambios pueden efectuarse en los equipos, en los procesos productivos o de servicio, en las actividades de investigación, en los métodos de producción.

Cambio en las personas. Generando el cambio en el comportamiento de los trabajadores en distintos aspectos como actitudes, habilidades, expectativas y otras.

Lo expuesto por los autores incluye también la posible combinación de algunos de estos enfoques dada la interrelación entre ellos dentro de una organización.

VENTAJAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.

El proceso de cambio planeado tiene una serie de ventajas que proporcionan a la organización beneficios cuantitativos y cualitativos en los subsistemas y en el sistema integral que constituye.

Entre las ventajas podemos mencionar:

• Los cambios y sus efectos son más duraderos.
• Como es un proceso participativo, los participantes estarán más motivados e interesados en el mismo.
• Se pueden realizar con mayor efectividad las acciones para contrarrestar la resistencia al cambio.
• Los enfoques para el cambio se realizarán con tiempo, permitiendo un trabajo con mejor calidad y mejores resultados.
• Los objetivos y metas deseadas se pueden analizar y desarrollar acorde a las necesidades.

ASPECTOS QUE PUEDEN HACER FRACASAR EL PROCESO DE CAMBIO.

Aunque la voluntad de acometer el cambio es un aspecto esencial para su consecución, no basta con esto, es necesario tener en cuenta otros elementos que de no tenerse presente pudieran frenar o hacer fracasar el proceso.

Entre los más frecuentes tenemos:

• No permitir la participación de todos en el proceso de cambio.
• Falta de información y comunicación entre los involucrados.
• La visión y objetivos deben ser claros, precisos y medibles.
• Falta de preparación en aquellos que deben tomar acciones dentro del cambio.
• No violar pasos ni plantear su culminación hasta que verdaderamente no lo esté.
• El exceso de confianza o subestimar la envergadura del trabajo.
• Atemorizarse o no tomar las acciones correspondientes ante dificultades presentadas.
• Los cambios deben consolidarse ya que se corre el riesgo de retroceder al estado inicial.

Estos no son los únicos aspectos pudieran existir otros, por lo que antes, durante y al culminar el proceso, se debe mantener un seguimiento adecuado para tomar las acciones en el momento oportuno.

Michael Green desarrolló un modelo de ocho obstáculos expuestos en Hatvany, I. “Como poner presión en el trabajo”. (Pág.112 – 115), que se exponen a continuación:

• Falta de visión y misión.
• Falta de valores corporativos.
• Falta de convergencia.
• Falta de adaptación.
• Falta de habilidad para el liderazgo.
• La ineficacia del equipo superior.
• Ineficacia individual.
• La resistencia de los empleados al cambio.

Se amplían brevemente estos aspectos de acuerdo a los criterios de los autores nombrados.
Si no existe visión en la organización no habrá ni dirección ni sentido, si no se cuenta con misión no existirá un fin, un propósito.

Las organizaciones necesitan principios, que son modos de conducirnos, los cuales deben ser compartidos y formar parte de la cultura organizacional para la realización de un trabajo con resultados.

Si los objetivos y metas organizacionales no coinciden con los objetivos individuales se verá afectada la convergencia. Si no se actúa en correspondencia con ellos tanto la convergencia como la adaptación se verán afectadas y no se logrará cohesión, consistencia, confianza entre otros aspectos esenciales.

Si no se cuenta con un liderazgo adecuado y con un equipo eficaz, unido a una eficacia individual, tampoco se garantizará el cambio previsto.

Otro obstáculo planteado por Green es la resistencia de los empleados al cambio, aspecto este expuesto en detalle con anterioridad.

RESUMEN

Ante todo es necesario exponer que lo primero, es estar consciente de la existencia de una situación que requiere de un cambio, que existe una solución y que debemos encontrarla, este estado de ánimo y convicción es necesario no sólo trasladarla a los demás trabajadores sino garantizar que tome carácter interno en los mismos.

En el tratamiento sobre el tema del cambio se desarrollaron determinados detalles que considero son esenciales dominar para, no sólo dar el enfoque adecuado sino acometer la solución adecuada.

Los aspectos son los siguientes:

¿ Qué es el cambio?
¿ Cómo se manifiesta?
¿ Qué efectos pueden ocurrir en el sistema organizativo?
¿ Cómo enfrentarlo?
¿ Qué acciones tomar?

Se enfatiza en las fuerzas que actúan sobre o hacia el cambio y que pueden ser externas o internas a la organización, o sea de donde provienen, planteándose también que es fundamental tener presente que existen en ambos casos fuerzas que pueden favorecer, que impulsan el cambio y que constituyen una oportunidad para la realización del cambio, otras fuerzas que tienden a restringir, o sea hacer resistencia al cambio.

Las fuerzas de resistencia al cambio, tienen una doble actuación, negativa y positiva.
La eliminación o disminución de la resistencia al cambio es fundamental para lograr la eficacia del cambio.

Estudiamos los principales métodos para vencer la resistencia al cambio estos son:

• Educación y comunicación.
• Participación y compromiso.
• Facilitación y soporte.
• Negociación y acuerdo.
• Manipulación.
• Coacción.

El cambio planeado que se desarrolle debe ser participativo y que las acciones a desarrollar sean creativas, innovadoras y con un carácter proactivo.

El trabajo del proceso de cambio no debe ser arbitrario y debe tener un orden apropiado a través de los pasos siguientes:

• Realización de un diagnóstico.
• Planificación de las acciones a ejecutar.
• Desarrollo y seguimiento del plan de acciones.
• Evaluación.

BIBLIOGRAFIA

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Hatvany, I. (1996). Como poner presión en el trabajo. Barcelona: Folio S. A.
Kanter, R. M. (1983). The change masters. Nueva York: Simon and Schuster.
Moss Kanter, R. (1983). The change master. Nueva York: Simon & Schuster.
Peter, T.J. & Waterman, R. (1982). En busca de la excelencia. Nueva York:
Harper & Row.
Reddim, W. J. (1989). Como vencer la resistencia al cambio. La Habana:
MINBAS. Información para dirigentes.
Schein, E.H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco
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Stewart, R. (1983). Change: The challenge for management. Londres: McGraw
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Thomas, J.M. & Bennis, W.G. (1972). The management of change and conflict.
Baltimore: Penguin.
Tichy, N.M. (1983). Managing strategic change: Technical, political and cultural
dynamics. Nueva York: Wiley Interscience.

Ing. Clemente Valdés Herrera

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