El cambio organizacional

Autor: MSC. Isabel Jover Jiménez

Gestión del cambio

25-02-2010

Los procesos de cambio

“No hay nada más recurrente en nuestras vidas que los cambios permanentes…prepararnos es la mejor manera de enfrentarlos”.

El cambio es cualquier modificación que permite a las organizaciones permanecer en un entorno espacial y temporal con carácter relativamente estable.

Según Alejandro Reeves:”Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.”

Otra definición suya sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional que no sólo puede referirse objetivamente a procesos organizacionales sino también subjetivamente a las personas involucradas.

La Profesora. Fayné Reggio apunta que:

“Cuando se habla de cambio, el término en sí hace que se evoquen los conceptos mentales que se tienen del mismo, esto implica desaprender pautas establecidas, aprender otras nuevas y hacer que éstas reemplacen a las primeras. Podría definirse cambio como la acción y efecto de cambiar cualquier patrón o conducta establecida. No es un proceso fácil ya que siempre habrá algo que bloquee o se resista al mismo”.

J. Martínez identifica que “El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:

1. Se da en alguna parte la empresa y afecta a toda la organización (dado su condición de sistema), se perciba o no por sus integrantes.

2. Es un reto tanto en el ámbito humano como en el técnico.

3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos y a favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes (individuos, grupos humanos, áreas funcionales, sistemas y procesos) a las nuevas circunstancias.

4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.

5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresión del grupo.

6. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.

7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos.

8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.

9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio.

10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio”.

Los cambios no son fáciles ni deben ser arbitrariamente impuestos o establecidos, pues implican: aceptar, reconocer, conceder, renunciar, transformar, formas de pensamientos y actuación individuales y establecidos desde mucho tiempo.

La Singularidad de cada proceso de cambio

Continua apuntando Reeves:” Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única.

Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar.

En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.

Factores para el cambio.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso”.

Para planificar un cambio debe partirse de un estudio minucioso de la Cultura de la organización y/o de la sociedad en cuestión, lo cual facilita delimitar los paradigmas y percepciones explícitas e implícitas que originan los comportamientos visibles, la relación entre individuos, las normas en los grupos, los valores aceptados y compartidos, y el ambiente o clima establecidos.

De forma integral, la CULTURA DE CAMBIOS involucra cuatro factores importantes:

• Clima
• Comportamientos
• Valores
• Relaciones

El cambio viene a ser una moneda de dos caras: Por una cara está presente el objetivo del mismo, vinculado al perfeccionamiento de la organización y por la otra, no menos importante, el enfoque de satisfacción de los individuos involucrados en el proceso de cambio, de modo que el resultado final contribuya a hacer más interesante y satisfactorio el trabajo de las personas.

Los cambios se caracterizan por:

Caracterización de los cambios.

• No deben ser espontáneos, ni implantados arbitrariamente.

• Generan oposición consciente y/o involuntaria.

• Tienen que vencer la tendencia de las organizaciones a mantenerse estáticas, conservando hábitos y costumbres establecidas.

• Tanto los cambios internos como los externos interactúan con el entorno interno y externo y – consecuentemente -. afectan a todos los actores con los que se relaciona.

• Ser inevitables y hay que aprender a convivir con ellos beneficiándose con su anticipación e identificando los problemas como oportunidades de perfeccionamiento.

Para lograr que los cambios (necesarios y oportunos) mantengan el EQUILIBRIO DINÁMICO de la organización, se requiere….

• Estabilidad......en los Objetivos.

• Continuidad; el cambio tiene que ser ordenado (tanto en sus fines como en los medios que se empleen.

• Adaptabilidad. Capacidad de la organización para reaccionar ante las oportunidades y amenazas.

• Creatividad e Innovación permanentes y Proactividad.

La determinación de objetivos de trabajo permite prever en el largo y corto plazos, hacia dónde debe dirigirse la acción organizacional y establecer una expectativa de desempeño (individual y colectivo) que involucre a todas las personas que laboran en ellas. Aunque, lógicamente los objetivos pueden se modificados como consecuencia de la necesaria adaptación a los cambios, no deben afectar la continuidad en el aseguramiento de la disponibilidad de medios necesarios.

Muy importante es dotar a la organización de una dosis (suficiente y balanceada) de proactividad que le permita interactuar con el entorno en la búsqueda de oportunidades en el e identificando las posibles amenazas de las que debe resguardarse.

Como no existen fenómenos sin causas; los cambios organizacionales también las tienen; ellas son – entre otras.

• Desequilibrios organizativos
• Ejecución de actividades inútiles
• Inadecuada ubicación y rendimiento de los recursos humanos
• Insuficiente comunicación
• Lentitud de decisiones
• Cambios de personal
• Fluctuaciones en demandas de producción o servicios.
• Insatisfacción del colectivo.
• Obsolescencia técnica o tecnológica

Entre los diferentes estilos que con más frecuencia se ponen en práctica para producir cambios en las organizaciones, se encuentran:

• El participativo
• El coercitivo

El Cambio participativo es un estilo en el que “participan” activamente todos los involucrados, es decir la dirección o gerencia, los niveles intermedios y operativos de la organización. Se caracterizan por ser comúnmente procesos lentos y que evolucionan paso a paso, pero su efecto es duradero (sostenibles en el tiempo).

Los procesos de cambio en los que se aplica este estilo, tienen en cuenta una secuencia de acciones relacionadas con la preparación de las personas involucradas en él; por ejemplo:

(1) Introducción de NUEVOS CONOCIMIENTOS.
(2) Estímulo y desarrollo de la ACTIVIDAD (forma de hacer) ADECUADA.
(3) Configuración del COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL a través de la participación y establecimiento de los objetivos.
(4) PARTICIPACIÓN (El colectivo acepta, se compromete e involucra con el cambio requerido).

Los procesos de cambio coercitivos, se basan en decisiones impuestas desde la dirección o gerencia (liderazgo autoritario y centralizado) sin en compromiso, el convencimiento, ni la participación activa de los involucrados.

Generalmente son procesos externos, rápidos e inestables cuyos efectos son muy cortos y –generalmente-, provocan el retorno al estado anterior.

La secuencia de acciones que lleva implícitas estos procesos, veremos que con completamente inversas a las del estilo participativo.

(4) Autoridad IMPONE AL COLECTIVO las decisiones.
(3) La modificación hacia el comportamiento deseado se lleva a cabo mediante la coerción y generalmente es inestable y aparencial.
(2) Las actividades muchas veces no son la mejor respuesta a las condiciones del entorno, sino a los deseos, expectativas e intenciones de “la autoridad”
(1) Pobre influencia en los conocimientos (Se desaprovecha la experiencia y el conocimiento de los miembros de la organización).

El proceso de cambio más efectivo es aquel que se PLANIFICA, y evita – por su ANTICIPACION y PROACTIVIDAD-, afectaciones a la estabilidad, los rendimientos, eficiencia y eficacia organizacional; el cambio efectivo es aquel que establece previamente los mecanismos para evaluar su IMPACTO en todos los ámbitos, estructuras y procesos de la organización y en la relación de ésta con todos los grupos de interés y actores implicados.

Asimismo hay diferentes enfoques para enfrentar el proceso de cambio:

Proceso de cambio.

REACTIVO: Trata de mantener la organización en un curso fijo – soluciona los problemas a medida que se presentan. Tiene un enfoque operativo.

PROACTIVO: Fija nuevos cursos de acción correctiva; es anticipado porque se adelanta a los acontecimientos, previéndolos y preparando a la organización para disminuir la afectación.

En todo proceso de cambio deben estar presentes algunos:

PUNTOS CLAVES:

§ Clima y ambiente (confianza mutua)
§ Buena comunicación.
§ Interacción de grupo.
§ Participación de involucrados.
§ Libre expresión, opiniones.
§ Atención individualizada.
§ Argumentos, mejoría funcional.

Un cambio planeado se define como “el diseño premeditado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio de filosofía de operación, clima o estilo”.

Los cambios planeados se diferencian de los cambios reactivos por su alcance y magnitud. El primero aspira a preparar a la organización total o a la mayor parte de ella; a adaptarse a los cambios significativos en las metas y dirección.

No son sencillos y las organizaciones los emprenden por tres razones:
1. Los cambios del ambiente amenazan la sobrevivencia de la organización.
2. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.
3. La estructura de la organización retrasa, a menudo su adaptación a los cambios del entorno.

Por otro lado el liderazgo se relaciona activamente con el manejo de los cambios y la eficacia de los cambios, el establecimiento de una visión de futuro, la atracción de sus seguidores hacia el logro de esa visión, y la constante inspiración para superar obstáculos.

El motor impulsor de la mayoría de los procesos de cambio es la presencia y acción de un LIDER y su función de LIDERAZGO; como proceso de influencia sobre las demás personas para alcanzar las metas. Ese liderazgo es variable y dependiente de algunos factores objetivos como el escenario y los seguidores y de otros subjetivos como son:

Personalidad, carisma, oportunidad

Para que un líder pueda movilizar y conducir a una organización a un cambio efectivo debe reunir algunas características indispensables:

1. Conocimiento de sí mismo.
2. Conocimientos profesionales de su propia ocupación.
3. Adecuada proyección de su autoridad.
4. Automotivación como fuente de motivación de sus seguidores.
5. Manejo adecuado de su tiempo y el de su personal.
6. Adecuado autocontrol emocional.
7. Claro sentido de la justicia.
8. Decisión en sus decisiones.
9. Conducción adecuada de otros.
10. Dominio progresivo de sus actividades teóricas y prácticas.
11. Capacidad de adecuar su experiencia a las condiciones de su organización.
12. Eficiencia.
13. Iniciativa y creatividad.
14. Enseñar y adiestrar constantemente al personal en el “saber hacer”.
15. Solución adecuada de problemas.
16. Gran capacidad de comunicación.
17. Poder de asociación e integración.
18. Poder analítico y de enseñanza.
19. Estímulo al aprendizaje de sus seguidores.
20. Colaborar y cooperar con sus seguidores (trabajo en equipos).
21. Capacidad de aglutinar.
22. Perfección constante (mejora continua).

Estas características le permitirán lograr seguidores voluntarios y despertar en ellos el deseo de colaborar por alcanzar metas comunes con agrado, eficacia y alegría.

Hay múltiples teorías sobre los procesos de cambio. Una de las más conocidas es la del PROCESO DE CAMBIO EN TRES ETAPAS (de Kurt Lewin).

I. Descongelación.
II. Cambio.
III. Recongelación.

Proceso de cambio en tres etapas. Kurt Lewin.

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MSC. Isabel Jover Jiménez - ingenieriaarrobadivch.empet.cupet.cu

Pedagoga. Máster en Consultoría y Desarrollo Organizacional. Profesor Principal .Amplia experiencia docente impartiendo cursos en Pregrado en el ISPJAE y en Posgrado en Centros de Capacitación del MINBÁS, Industria Médico Farmacéutica. PREGER. Fundadora del SUPSCER en Cuba y Secretaria del Sector Industrias. Directora de Trainmar-Cuba. Secretaria Ejecutiva de la Red Trainmar del Caribe. Consultora. Especialista Principal de GECYT. Gerente de Proyectos.

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