COMUNICACIÓN Y CALIDAD. UN CAMBIO EN LA CULTURA COMUNICATIVA

Autor: Jorge Aguilera

Comunicación

16-01-2008

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Desde Kaoru Ishikawa la calidad tiene que ver con la “capacidad de una organización para adaptarse a los requerimientos de sus usuarios”, este planteamiento aparentemente elemental en la actualidad ha generado cambios profundos en los enfoques de gestión de la organización en donde la organización ha pasado de centrarse en el producto a centrarse en el cliente.

Otros cambios que han traído los modelos de calidad a la gestión corporativa tienen que ver con que plantean la información como recurso vital de la organización para adaptarse al mercado y establecen la necesidad de la participación, de contar con el capital humano, sus conocimientos y sus aportes para generar mejoramiento continuo.

En este sentido la comunicación se convierte en un facilitador indispensable de esa gestión de adaptación en donde debe brindarse una estructura para el apropiado flujo de información ascendente del cliente, horizontal entre las áreas.

Las 3 acciones claves de comunicación para la calidad

1. Comunicación como soporte a la cultura de calidad

Los modelos de calidad pretenden cambiar el modelo de gestión de la era industrial en donde la información típicamente descendente desecha la atención de los requerimientos del cliente y antepone la especialización del trabajo que platean los modelos weberianos a la coordinación requerida entre las áreas.

El conocido modelo Weberiano que fraccionó los proceso para especializarlos y de esta manera hacerlos más eficientes, lo único que hizo fue interrumpir el flujo de información de las organizaciones.
Por ello hoy, cuando ese flujo es el vital sentido competitivo de la organización las estructuras organizacionales se sacuden buscando nuevos caminos.
La especialización del trabajo por departamentos incomunicó las partes del proceso, por eso hoy la comunicación es la herramienta fundamental para la reducción de tiempo y errores y para la comprensión global del proceso.

La comunicación es el pilar de la operación de la calidad, debe ser un agente innovador al brindar los elementos para el mejoramiento de los procesos y un canal para la información insumo de información y nuevas ideas que hagan de la secretaría de hacienda un ente modelo en la satisfacción de sus usuarios.
El paso del modelo taylorista tradicional al modelo de calidad requiere varios cambios fundamentales en las creencias y la cultura de la organización:

1. Arraigar la cultura de la necesidad de adaptarse a las expectativas del cliente.
2. Dar prioridad a la información para el mejoramiento.
3. El conocimiento debe implantarse frente al castigo.
4. Los colaboradores pueden hacer propuestas de mejoramiento.

El departamento de comunicaciones debe apoyar el desarrollo y arraigo de la nueva cultura ya sea a través de campañas mediáticas para hacer de la calidad una cultura en la organización, filosofía de la calidad.
Para el desarrollo de la nueva cultura la organización debe contar con un esquema de comunicaciones que permita el reforzamiento de los valores a través de medios internos y a través de campañas que muestren el beneficio de trabajar bajo sistemas de calidad.
Estos medios y campañas deben ser visibles en los lugares de mayor impacto interno de la organización, deben ser periódicos y deben facilitar la comprensión general de los colaboradores de la organización.

En este sentido la comunicación de una organización comprometida con la calidad deberá velar por:
• Hacer que la información del usuario ascienda en las estructuras administrativas para lograr un equilibrio entre las obligaciones del ciudadano y los requerimientos de éste para cumplirlos.
• Lograr que la información llegue a todas y cada una de las direcciones generando mejores procesos de servicio.
• Generar interacciones innovadoras entre las direcciones para ajustar procesos y evitar tanto reprocesos como desperdicio de recursos (Tiempo, etc.) e incluso procurando el desarrollo de sinergias entre las direcciones.
• Procurar que el direccionamiento desde el despacho del secretario llegue a todos y cada uno de los colaboradores de la organización generando dinámicas de gestión apropiadas a los requerimientos públicos.

No conformidades: Las no conformidades a este respecto generalmente se refieren a que durante los procesos de evaluación los trabajadores entrevistados desconozcan el desarrollo de las políticas de calidad o su efecto sobre los procesos.
Los trabajadores desconocen los objetivos estratégicos, la misión, visión o políticas de la organización.

2. La comunicación como soporte estructural a los procesos de calidad.

Brindar herramientas y estructuras de comunicación para fortalecer los procesos de mejoramiento continuo.
Grupos primarios
Bitácoras de mejoramiento, etc.

Principios fundamentales
1. Obtención de información sobre la satisfacción de los consumidores.
2. Hacer que la información del usuario fluya al interior de la organización para que ésta se adapte a través del mejoramiento continuo.
3. Comunicación para la optimización de la gestión.

COMUNICACIÓN DIALOGANTE CON EL CLIENTE

Para los sistemas de calidad la información más valiosa es la que ofrece el cliente o el usuario, dicha información debe ser canalizada, catalogada e historializada en las áreas de toma de decisiones de la organización.
Será referente para este ejercicio el historial de QRS (Quejas, reclamos y sugerencias) así como la información obtenida en los canales de comunicación que deberá establecer la organización para establecer relaciones de doble vía con su usuario.

No conformidades: Las no conformidades a este respecto se refieren entre otras situaciones a:
La organización no cuenta con canales para obtener quejas, reclamos o sugerencias del cliente.
La organización no ha desarrollado un sistema para tabular QRSs, o poder llevar de ellas un registro histórico.
La organización cuenta con un sistema de QRSs, pero sus respuestas son tardías o ineficaces.
Las solicitudes que el cliente hace a través de los canales facilitados por la organización no encuentran respuesta en la organización.

La comunicación pública y la crisis del estado nación, entre la democracia y el servicio.

El ciudadano de hoy no es el mismo de mediados del siglo pasado
Tabla de diferencias:

El ciudadano de hoy ha dejado de ver a la institución pública como un padre proveedor y lo visualiza como un ente de servicios para la sociedad.
En este sentido es exigente en procesos y expectativas de servicio que de no ser cumplidas buscará sean remplazadas por un modelo privado.

COMUNICACIÓN DIALOGANTE ENTRE EL NIVEL DIRECTIVO Y LOS COLABORADORES.

Este es un elemento fundamental de gestión dado que de este tipo de canales depende el direccionamiento estratégico y el soporte de la cultura de calidad.
A este punto se refieren desayunos de trabajo, encuentros semestrales u otro tipo de metodologías como:
Política de puertas abiertas: Que cualquier miembro de la organización pueda dialogar con los directivos de la organización y realizar propuestas o sugerencias.
Gerencia ambulante: Que con alguna periodicidad el nivel directivo visite instalaciones operativas y se reúna con los operarios.
Liderazgo en caliente: Que el directivo ocasionalmente atienda personalmente clientes en los puntos de atención.

No conformidades:
Anuncio latente por parte de los colaboradores de ausencia directiva. (No saben quién es el mayor directivo de la organización o desconocen cómo está compuesto el estaf directivo).
El directivo no conoce las instalaciones con las que cuenta la compañía.
Se supera un lapso de 6 meses en donde el directivo no ha visitado las instalaciones de la compañía y por tanto corre el riesgo de ignorar la aplicación práctica de sus decisiones.

COMUNICACIÓN ENTRE LAS ÁREAS

El mejoramiento continuo requiere no solo de la obtención de la información de los clientes, también requiere de la adaptación de la organización a dichos requerimientos y para ello necesita el fortalecimiento de la comunicación entre las áreas y los equipos de trabajo. A ello el Kaizen se refiere como la “Comunicación interfuncional”.
Este tipo de ejercicio tiene como fundamento depurar procesos y hacerlos congruentes frente a las expectativas que los clientes tienen sobre los servicios o los procesos de la organización.
Es común en este sentido el trabajo de “Equipos interfuncionales”, “Reuniones de mejoramiento”, “Bitácoras de calidad”, etc.

Los equipos interfuncionales son integrados por personas de diferentes áreas y su sentido es enfocar los procesos de la organización hacia determinada unidad de trabajo o proyecto, disminuyendo desperdicios y errores de congruencia entre las áreas.
Las reuniones de mejoramiento por otra parte son encuentros generalmente de solo dos áreas en donde se busca la colaboración mutua para reducir errores y establecer mejoramientos de producción (Tiempos, esfuerzos, desarrollo de sinergias, etc)
Por último las Bitácoras de calidad son registros de solicitudes que un área le hace a otra para mejorar determinado procedimiento y con ello optimizar la labor que se realiza. Allí un área le hace una solicitud a otra y esa otra debe ofrecer respuesta para saber si es posible realizar el cambio o cómo puede lograrse lo que solicitó el área proponente.

¿QUÉ SON Y POR QUÉ SE PRESENTAN LAS BARRERAS INTERFUNCIONALES?

A la larga los problemas de las organizaciones se presentan por fallas comunicativas que se presentan entre las partes del proceso. ¿Cómo identificarlas y solucionarlas?
La comunicación como factor que elimina las barreras interfuncionales, cohesiona la organización acelerando los procesos al hacerlos más eficientes y productivos.

No conformidades más frecuentes:
• No contar con un sistema de evaluación sobre barreras interfuncionales o de comunicación entre las áreas.
• No contar con mecanismos que permitan la comunicación entre las áreas a nivel particular. Es decir, de un área específicamente hacia otra.

SISTEMA DE SUGERENCIAS INTERNO

Este tipo de mecanismo debe estar enfocado en reducir las incertidumbres de gestión y ser un canal de expresión de los trabajadores hacia la dirección de la organización. Pueden establecer preguntas e inconformidades y es un gran soporte no solo para la comunicación interna sino para el clima de la organización.
Es generalmente la inexistencia de este tipo de canales la que deteriora el clima de trabajo y que ocasionalmente y en situaciones extremas desarrolla conflictos de choque (tomas de instalaciones, protestas, paros, etc)

No conformidades más frecuentes:
• No existen canales de expresión de los colaboradores de la organización hacia gestión humana, comunicaciones o el nivel directivo.
• Existe el canal pero está desacreditado de forma notoria por su inoperancia. ( No ofrece respuestas a los requerimientos de los trabajadores)

COMUNICACIÓN CON LOS PROVEEDORES

El sistema de comunicación con los proveedores debe incluir una política en donde se establezcan las reglas de juego en cuanto a requerimientos de la organización y necesidades de adaptación.

Parte del ejercicio de adaptar la organización a las expectativas de sus clientes es involucrar a los proveedores en este proceso de adaptación, para ello se necesitan no solo unas buenas relaciones sino además un sistema fluido de información que le permita al proveedor mantener una dinámica de adaptación acorde a la organización que enfrenta el cliente.

3. La certificación de los procesos de comunicación en sí.
Los procesos de calidad se realizan bajo el compromiso de “Mejorar continuamente y por siempre” por ello la gestión de su construcción y desarrollo se plantea por ciclos.
En un primer ciclo, al que podríamos llamar “descriptivo” tendríamos entonces:
• Establecer los objetivos de comunicación.
• Determinar o describir los procesos de comunicación que se realizan en el momento de la implementación.
• Estandarizarlos, es decir realizar una descripción que permita ajustar las partes del mismo para que se pueda repetir de forma igual.
• Mídalos y establezca escalas. En este sentido es necesario contar con indicadores que permitan observar el comportamiento del proceso.

En un segundo ciclo, o ciclo de “Mejoramiento” tendríamos:
• Establezca una propuesta para mejorar los ya medidos enfocándose en el usuario
• Establezca nuevos procesos si es necesario o implemente las propuestas de mejoramiento.
• Mida el efecto comparando las mediciones del ciclo descriptivo.
Plantee la propuesta de mejoramiento para el siguiente ciclo. De esta forma se da inicio al ciclo de mejoramiento de los procesos de comunicación que debe ser revisado no solo por el ejecutor sino por los certificadores que estarán pendientes de los progresos y los mejoramientos planteados.

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Jorge Aguilera

Es uno de los asesores en comunicación interna y clima organizacional en Colombia con un mayor número de trabajos y publicaciones donde vincula los procesos de comunicación organizacional a diagnósticos de clima y cultura en organizaciones públicas y privadas.

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