Uso de las 3Cs: Caja, Costes y Clientes para afrontar la crisis empresarial en España

Autor: Eduardo Navarro

Estrategia y dirección estratégica

08-03-2010

Los últimos meses tienen un sabor agridulce en las empresas. Por un lado, el mensaje oficial es que la crisis ha tocado fondo, parece que hay algunos de los países más importantes del mundo que empiezan a salir, la bolsa se comporta mejor, etc. Por otro lado, la realidad del día a día de las empresas que tienen la mayoría de su negocio en España es que las ventas y resultados están siendo muy complicados. Por ello, la pregunta que se hacen muchos empresarios y directivos es ¿qué puede suceder a corto plazo? ¿nos preparamos para la salida de la crisis o seguimos reinventando nuestro negocio?.

A nivel del entorno, la previsión es que los próximos meses van a ser duros en España debido a que nos enfrentamos al crecimiento del paro y de la morosidad de la banca, el sector inmobiliario seguirá sin reactivarse y el consumo sufrirá debido al empobrecimiento generalizado. Si a eso le unimos un sentimiento de desconfianza generalizada tanto a nivel interno como internacionalmente, no parece que la salida de la crisis se vaya a producir a corto plazo.

Sin embargo, para las empresas hay noticias buenas y malas. La buena es que en la mayoría de los sectores aunque no se esperan buenos resultados a corto plazo, el nivel de incertidumbre es menor. Además, las empresas están aprendiendo a gestionar en situaciones de crisis tomando como prioridades las 3Cs: Caja, Costes y Clientes.

La primera C, la Caja o tesorería, ha vuelto con fuerza a ser la prioridad en la gestión debido a que la liquidez es la prioridad número uno en tiempos de crisis. En uno de nuestros estudios obtuvimos un dato cuanto menos preocupante y es que el 77% de las empresas estudiadas no tenían un buen presupuesto de tesorería. Además de tener un plan de tesorería que nos permita conocer y planificar nuestra situación de tesorería, también hacen falta las palancas para actuar: acortar cobros, retrasar pagos y reducir existencias.

En cuanto a la segunda C, los Costes, es conveniente revisar los sistemas de costes y analizar bien las rentabilidades por clientes, por productos y por unidades de negocio. ¡Aquí puede estar la mitad del secreto para salir de la crisis con éxito! Además, se deben lanzar programas contundentes de reducción de costes. Tal y como señalaba nuestro estudio sobre Gestión de Crisis, las mejores prácticas pasan entre otras por adecuar la estructura al nivel actual de ventas, la eliminación de clientes, productos y unidades de negocio no rentables. En este sentido, la recomendación práctica es: Recalculemos los costes, hagamos bien todas las imputaciones y eliminemos todas las actividades, clientes o productos no rentables tanto desde el punto de vista de rentabilidad como de flujo de caja.

Volviendo a la última C, los Clientes siempre es un gran olvidado. En crisis muchas veces la obsesión por la caja y los costes nos hace olvidarnos que la cuenta de resultados (y los planes de tesorería) empiezan por la línea de ventas por lo que sigue siendo igual o más importante que nunca. El cliente sigue siendo el rey, en el 2009, en el 2010 ¡y en el 2085!. Y para conseguir ingresos recurrentes necesitamos clientes satisfechos a los que les propongamos algo interesante por lo que estén dispuestos a pagar bastante más del coste total que tiene ese producto/servicio. Estamos en tiempos de reflexionar sobre si el mercado está dispuesto a pagar por nuestro producto/servicio ya que hay casos en los que el mercado ha cambiado y hay que reinventar la propuesta de valor.

Pero aunque nos focalicemos en las 3Cs, la mala noticia es que, aunque los meses venideros puedan ser algo más predecibles, el desgaste que arrastran las empresas y el que se producirá los próximos meses posiblemente traerá malas noticias. Nuestra previsión es que los meses venideros van a ser más duros que los anteriores en el día a día de las empresas debido al desgaste acumulado en los balances y en las cuentas de resultados.

Para verlo claramente con un ejemplo, imaginemos una empresa que pierde 10 millones de euros al año. Cuando se llevan tres meses de crisis, sólo habrá perdido 2,5 y posiblemente no sea grave. Pero si continua durante tres años perdiendo esas cantidades al año, seguramente el daño que generen esos 30 millones acabe siendo irreparable. Además estos resultados acumulados y la sensación de ser una empresa sin futuro también tienen un impacto negativo con terceros (entidades financieras, acreedores, analistas, accionistas, empleados, etc.) lo que genera problemas añadidos.

A ese efecto de desgaste también hay que añadir el impacto que llegará dentro de uno o dos años cuando se acaben los plazos de carencias de muchas refinanciaciones de deuda y donde se estresará mucho más la situación ya que habrá muchas compañías que no generarán el suficiente flujo de caja para el repago de la deuda.

Mi conclusión es que nos vamos a enfrentar a unos meses duros en las empresas. Muchas están a la deriva y deben cambiar absolutamente el planteamiento para volver a encontrar el rumbo y gestionar mejor que los competidores tanto a nivel de rentabilidad como de caja. Es conveniente que nos preparemos para un escenario en el que el entorno actual se prolongue durante bastante tiempo y tomar las decisiones teniéndolo en cuenta.