Cadenas de valor

Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas

Mejores prácticas

04-03-2008

Toda gerencia está plenamente identificada con el alcance, repercusiones que genera la Cadena de Valor. Se ha escrito sobre ella señalándose, que la cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.

Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

En un trabajo sobre este tema de la Universidad Autónoma del Noroeste de Piedras negras Coahuila, se indica, que Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación. Entre los procesos centrales se encuentran:

• Realización de nuevos productos.
• Administración de inventarios (las materias primas y los productos terminados en los lugares correctos y en el momento correcto) • Trámite de pedidos y de entrega.
• Servicio a clientes.

Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado) que se requiere para llevar un producto a través de los canales esenciales para hacer:

1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
2. Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.

Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el producto.
Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna transformación.

Se agrega, que en los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE).

Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.

Alcance

Para Porter las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios; la estrategia responde a cómo lograrlas. El instrumento más utilizado para realizar un análisis que permita extraer claras implicaciones estratégicas para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable (también expresado por M. Porter). Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva (también expresado por M. Porter) o estrategia del negocio (diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional.

Concretamente nos destaca Wikipedia, que la cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en su best-seller de 1985: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY The Free Press.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Se dividen en dos tipos de actividades:

• Las actividades primarias que conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
o Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
o Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.
o Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
o Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
o Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o realzar el valor del producto. Ej: garantías.

• Estas actividades son apoyadas por las también denominadas actividades secundarias:
o Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas...
o Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
o Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y gestión de la tecnología.
o Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.

Conclusiones

Definitivamente, como se comenta, la puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

A todo ello se agrega, que la mejora en la cadena de valor es responsabilidad primaria del gerente, y no puede delegarla. Usted puede preguntarse en frente de las líneas de trabajo como eliminar el desperdicio, pero solo la gerencia tiene la perspectiva de ver el flujo total si es cortado en departamentos y en límites funcionales. Se tienen las siguientes necesidades:

• Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproducción. Si usted la elimina, puede tener un gran flujo.
• Una firme convicción que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena disposición para tratar, fallar y aprender.
• La gerencia necesita dedicar tiempo y realmente aprender esta materia para si mismo.
• Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz.
• Soportar las operaciones cercanas, no dirigir sus equipos de trabajo.
• Cambiar la organización enfocado a departamentos para combinar productos.
• La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes a ver los desperdicios e introducir las prácticas necesarias para remover estas causas.

Ing. Carlos Mora Vanegas

El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)

cmoraarrobapostgrado.uc.edu.ve

camv12arrobahotmail.com

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