El Benchmarking se presenta hoy en día como una muy buena oportunidad de conocer diferentes formas de realizar una misma actividad, de tal manera que se facilite la construcción de “puentes” que acorten el camino para alcanzar la misma meta.
Este tema, enmarcado en COTECMAR dentro del programa de Vigilancia
Tecnológica, esta facilitando no solo la consolidación de nuestra visión
estratégica, sino que nos esta orientando al surgimiento de un nuevo
sueño, en el que ya no somos unos espectadores a nivel mundial, sino
participantes activos del desarrollo económico del mundo.
El punto de partida para la adopción o apropiación de nuevas formas de
desarrollar las actividades esta en la “actitud de cambio”. Es necesario
querer mejorar, querer cambiar y un buen ingrediente de humildad es
determinante para reconocer que existen diferentes y mejores maneras de
llegar al resultado.
El desafío de cambio es tan grande que la sola modelación del mismo
constituye un proyecto cuyos costos no contemplados pueden ser elevados,
sin embargo el costo de permanecer en un status quo, en un mundo en
evolución, es sin duda mayor que el de trasladarnos a un estado
diferente.
La oportunidad de benchmarking que COTECMAR ha tenido con DAMEN, un
grupo empresarial muy reconocido en el Reino de los Países Bajos, que
cuenta con 34 empresas alrededor del mundo, 75 años de experiencia en el
mercado de la construcción y reparación naval y personal altamente
calificado en todas las áreas, ha permitido un vistazo al mundo de los
negocios del sector naval, marítimo y fluvial, mediante la indagación en
sus procesos y procedimientos, al igual que en sus resultados.
Los procesos y procedimientos analizados por 5 funcionarios, en las
áreas de planeación gerencial, planeación financiera, estimación de
costos, sistemas de información, logística, producción y gerencia de
proyectos, nos han permitido concluir que en términos generales COTECMAR
y DAMEN hacen lo mismo, tiene los mismos problemas, esperan los mismos
resultados y hasta tenemos los mismos sueños. La diferencia radica en
que los 75 años de experiencia de DAMEN, le han permitido encontrar una
manera diferente de hacer las cosas, de solucionar problemas y por
consiguiente un camino más corto para obtener los resultados. Pero el
camino no termina aquí. Su visión continúa, su crecimiento es latente,
su conocimiento se sigue expandiendo y aunque sus aciertos suman más que
sus desaciertos, estos últimos son parte de la naturaleza humana, al
igual que hace parte de la cultura DAMEN, no quedarse en ellos, sino
sobrepasarlos.
Lo que podemos apreciar de DAMEN hoy, con esta pasantía, es la punta del
ICEBERG, sus resultados, sus logros, sus aciertos. Entretenerse en la
punta del ICEBERG es la tendencia natural y podríamos tomarnos todo el
tiempo que se quiera solamente hablando de esto. Sin embargo el objetivo
de la pasantía realizada, aunque corta, se orientó a darle un vistazo
muy rápido a lo que podrían denominarse las bases del ICEBERG; una
historia de 75 años de construcción de sueños, la cual por supuesto no
es tan sencillo de resumir.
¿Qué hay detrás de cada logro y de cada acierto? Sin duda alguna no
tendríamos que venir hasta el Reino de los Países Bajos para descubrir
que cualquier sueño que se tiene en la vida es necesario trabajarlo y
que la construcción del mismo exige disciplina, determinación,
dedicación, constancia y fe, para finalmente obtener lo esperado. DAMEN
no es la diferencia, el proceso es el mismo a nivel mundial. Lo
realmente valioso de esta experiencia ha sido el haber tenido la
oportunidad de palpar lo construido y escuchar las anécdotas
directamente por los actores de las mismas. El resultado de esto, se
asimila como un lubricante que permite acelerar la materialización de
los sueños actuales o sencillamente como una herramienta que permite
acortar el camino a la meta.
A continuación miraremos algunos de los puntos analizados.
VISIÓN ESTRATÉGICA
Detrás de esa construcción que hoy en día se percibe tan natural se
esconde la historia de la familia DAMEN, una familia natural del Reino
de los Países Bajos, esforzada que vivió minuto a minuto las
dificultades naturales de construir empresa; la falta de recursos,
austeridad extrema, horarios laborales extensos, aciertos, desaciertos
costosos y todo esto dentro de un entorno conflictivo como lo fue la
primera guerra mundial, la recesión económica y la segunda guerra
mundial, vividas intensamente en Europa. Situaciones estas del entorno,
no precisamente previsibles ni controlables a nivel empresarial, mas si
optimizadas por la creatividad gerencial.
Hoy en día en la punta del ICEBERG se puede apreciar una visión
estratégica sencilla, pero con una solidez desafiante que contagia a
todos sus funcionarios para que la construcción del sueño corporativo,
no solo sea una realidad, sino que sea parte de las expectativas
personales.
Su visión estratégica ha permanecido por décadas y la fidelidad a la
misma se aprecia en los resultados obtenidos. Esta visión puede
resumirse en tres expresiones: 1. Espíritu empresarial, 2.
Estandarización de productos, 3. Determinación en la expansión del
negocio.
El Espíritu Empresarial se dejó sentir en la familia DAMEN desde
comienzos del siglo 20 y desde aquí ha sido heredado a las siguientes
generaciones. Esta concepción organizacional integral, no solo técnica,
permitió la combinación de todos las disciplinas que requiere una
organización, de tal manera que la combinación acertada de las mismas
(Gerencia, Comercial, Producción, Personal, Abastecimientos, Financiera)
potencia el resultado empresarial.
Es importante resaltar que la “coherencia gerencial”, ha jugado un papel
determinante; significando esto que la asignación de responsabilidades
en las diferentes áreas, va de la mano con la asignación apropiada de
recursos para el desarrollo de las mismas. Sin esta coherencia no
hubiera sido posible generar empresa.
Por otra parte este espíritu empresarial esta abonado con una visión
internacional determinante, que jalona a todo el grupo. Aquí es donde
nace la creatividad gerencial de nuevas formas de negocios, de llegar
muy lejos sin moverse de su lugar, de satisfacer a los clientes no
importa en que lugar del mundo se encuentren y consecuentemente de
generar utilidades, lo que en últimas redundará en mayor crecimiento del
grupo empresarial.
La Estandarización de Productos exige una gran disciplina,
perseverancia, constancia, e insistencia. El señor DAMEN le esta
demostrando al mundo que estas virtudes aplicadas dan resultado. El
comenzar una actividad, el perfeccionarla, el mejorarla, el optimizarla
y durante este proceso no cansarse, no quedarse en la mitad, no creer
que ya fue suficiente, es el reto empresarial asumido. Tardo varios años
el construir las tareas, las actividades, los procesos, los
procedimientos y el reto de mejorar continúa.
Aquí es en donde el benchmarking juega un papel determinante y en donde
se hace rentable si se quisiera hacer un análisis financiero sobre el
mismo. El poder evidenciar la aplicabilidad de un procedimiento que
tardo décadas en ser construido para ser lo que hoy es y una vez
analizado ser adaptado dentro de una empresa, podría ahorrarle millones
a una compañía.
COTECMAR ha construido en 6 años, lo que a algunas empresas les pudo
costar casi 20 años. El secreto; benchmarking aplicado. No tenemos
porque imitar los errores, sino asimilar los aciertos y en este trayecto
ahorrarnos mucho tiempo y por consecuente dinero.
Si bien un procedimiento puede ser adaptable, es importante a nivel
gerencial reconocer que toma tiempo. No los 20 años que pudo haber tardo
la estructuración acertada de un procedimiento, pero si un tiempo
considerable en la implementación del mismo, teniendo en cuenta que
cualquier adaptación incluye un cambio cultural que debe ser trabajado.
El registro detallado de los procedimientos a nivel estratégico, no
tiene la formalidad en DAMEN que se acostumbra en la cultura latina y la
razón principal radica en que la rotación de personal es casi nula,
significando esto que los funcionarios tienen entre 15 y 35 años con la
compañía y por lo tanto el “know how” ha sido construido y permanecido
dentro de la misma.
En este sentido, en una empresa con una rotación de personal moderada o
alta, se hace indispensable dejar trazabilidad estructurada sobre las
decisiones tomadas, de tal manera que los sucesores entiendan y
continúen el proceso comenzado y no se regrese al punto de partida cada
vez que exista un movimiento de personal. Sin embargo, la estructuración
y trazabilidad no pueden subsanar una debilidad tan fuerte como lo es
“la rotación de personal moderada o alta, esta puede intentar
compensarse, mediante diferentes estrategias, como la mencionada, pero
siempre existirá el riesgo de tener que comenzar de nuevo alguna
actividad que contaba con algún grado de avance y en este camino, perder
dinero.
Cruzar las barreras culturales a nivel internacional es una premisa que
se encuentra contemplada dentro del pilar estratégico de la
“Determinación de Expandir el Negocio”. La historia contada a hoy
demuestra el avance significativo de este propósito: 18 empresas en
Holanda, 8 en Europa (Bélgica, Polonia, Rumania, Suecia, Ukrania, Reino
Unido), 5 en Asia (Singapur, China, Vietman), 1 en Centroamérica (Cuba),
convenios de cooperación técnica con mas de 60 pais y su expansión
continúa su curso.
Su conocimiento del mercado internacional construido por años,
directamente asimilado en las regiones en las que tienen interés, es una
estrategia costosa, pero acertada, en el sentido de que se ha entendido
la importancia de conocer al cliente, de hablar su idioma y conocer y
asimilar su cultura y en este conocimiento se logra la satisfacción de
sus necesidades y por lo tanto la sostenibilidad y proyección del grupo
empresarial.
Para concluir este aparte quisiera resaltar cinco factores que considero
jalonadores del éxito de DAMEN:
a. Permanencia en el liderazgo
b. Fidelidad a los sueños
c. Visión gerencial integral (técnica, administrativa e internacional)
d. Toma de decisiones rápidas y delegación de actividades
e. Constancia y Disciplina
ESTRUCTURA MATRICIAL
La practicidad en la comunicación oral como escrita constituye un
punto que realmente nos diferencia. Su estructura horizontal, de canales
de comunicación cortos y de procesos logísticos sencillos y rápidos
hacen parte del comportamiento europeo, contrario a la cultura latina
que requiere un grado de formalidad importante y un recorrido mas
piramidal para conseguir la decisión final. Este esquema matricial
adoptado por DAMEN, sin duda alguna conlleva ahorro en gastos de
funcionamiento, sin embargo es importante resaltar que esta es una
construcción cultural compleja que ha tomado décadas y que involucra a
todo un país o mejor, a un continente.
Su organización matricial, permite evidenciar la orientación hacia el
cliente externo, en donde el grupo de ventas actúa no solo como contacto
inicial con el cliente, sino como jalonador del desarrollo corporativo.
Por otra parte este esquema matricial empodera a los Gerentes de
Proyecto, para que actúen como tal, es decir como “Gerentes”,
consiguiendo así que el flujo de información de cada proyecto sea
adecuado y se le este prestando la atención personalizada que el cliente
espera.
En este sentido los Gerentes de Proyecto poseen el nivel académico y la
experiencia que este cargo amerita.
Pensar en una organización plana, matricial, con comunicaciones
horizontales dentro de la cultura latina, no tiene que ver con una
instrucción, ni con un cambio de procedimiento, ni tampoco con el diseño
de una estructura organizacional que permita una lectura de este tipo.
Sin duda alguna la construcción de este tipo de estructura, debe
comenzarse de abajo hacia arriba y debe ser abordado como un proyecto de
cambio cultural mas que de cambio organizacional, significando esto que
el tiempo es determinante para la construcción de una cultura.
El marco teórico nos indica que en la base de la plataforma cultural se
encuentran los valores y sobre esta se desarrollan acciones, pequeñas y
grandes. El conjunto de estas se convierten en hábitos y el conjunto de
hábitos constituye una costumbre, de tal manera que el conjunto de
costumbres es lo que identifica una cultura.
Considerando esto, son entonces las acciones pequeñas y grandes las que
determinan el destino final y por lo tanto en donde se debe comenzar a
trabajar.
Este esquema organizacional ha dado los resultados esperados, logrando
la obtención de utilidades proporcionales, no solo para el grupo DAMEN,
sino para todos sus coequiperos, entendiendo esto sus funcionarios,
proveedores y socios.
Como conclusión de este aparte quisiera puntualizar lo siguiente:
1. Un cambio cultural no es sencillo, por lo que se hace necesario la
estructuración de un proyecto cultural. Entendiendo que el capítulo de
diagnóstico es determinante como punto de partida para la construcción y
proyección de la misma e incluyendo un capítulo de diseño de canales de
comunicación y procedimientos de flujo de información, actividad esta
última que esta enlazada con la Gerencia de la Información.
2. La claridad de las reglas con las que participan los “coequiperos”
permite que la acción sea más rápida y genere mejores resultados. Por lo
tanto se hace relevante la determinación de directrices claras en cuanto
a beneficios, premios y castigos equitativos.
GERENCIA DE LA INFORMACIÓN
La Gerencia de la Información en DAMEN se puede percibir que fluye de
manera acertada y aparentemente sencilla. Sin embargo, la estructuración
de sus reportes, sus conectores, sus interrelaciones tiene un grado de
complejidad importante, que solo es percibible cuando se indaga en las
bases. La cultura permite que esto fluya sin ningún problema, sin
embargo la asimilación de la misma plataforma (no hago referencia a un
software), no es viable ni siquiera en otra empresa de este mismo país,
considerando que se trata de un modelo matricial construido
detalladamente con un enfoque totalmente personalizado.
Estructurar los procesos y procedimientos no fue para nada sencillo.
Este tema es el que más paciencia amerita. Construir una cultura, toma
tiempo como se menciona en el aparte anterior.
La plataforma sistémica utilizada en el grupo tiene un grado de
complejidad alto y un grado de conectividad limitado. Actualmente todos
los astilleros tienen ERPs diferentes y bastantes desarrollos propios y
el Excel sigue siendo la herramienta mas utilizada y entendida por
todos, de tal manera que los informes finales para Presidencia se
estructuran en excel, alimentándose de todos los softwares existentes.
En la actualidad el Grupo Empresarial ha comenzado un proyecto de
Sistemas de Información, orientado a la consolidación y conectividad de
todos los sistemas de información utilizados en sus 34 empresas.
Como conclusión de la experiencia compartida relacionada con la gerencia de la información quisiera resaltar cinco puntos:
1. La Gerencia de la Información no es un software.
2. La etapa más importante para garantizar la solidez administrativa se encuentra en la estructuración acertada de los procesos y procedimientos. Por lo tanto la diagramación de los procedimientos se hace determinante para entender la generación de valor en la cadena y facilita la toma de decisiones orientadas a este fin. Es importante la trazabilidad de esta etapa, porque esta es la que nos permitirá contar con los argumentos sólidos para enfrentar a un proveedor de software. Esta etapa es demorada y su resultado no es tangible de inmediato, sin embargo constituye la parte base fundamental del ICEBERG.
3. La constancia, la disciplina y la paciencia son virtudes indispensables para lograr llevar un proyecto de gerencia de información hasta una meta tangible.
4. Cualquiera que sea el ERP que se seleccione, siempre será necesario realizar desarrollos propios puesto que cada empresa es diferente y requiere hacer ajustes a su medida. Estos desarrollos son éxitos dependiendo del grupo de ingenieros muy capacitados y con visión empresarial, con que cuente la organización.
5. Un proyecto de Gerencia de la Información debe abordarse de la mano con un proyecto de cambio cultural, que facilite la apropiación de nuevas formas de hacer las cosas.
Como conclusión general quiero resaltar que el “benchmarking aplicado”, es una herramienta acertada que una gerencia puede usar para acortar el camino que conduce al éxito empresarial.
