Apuntes sobre estrategia

Autor: Daniel M. Aisemberg

Estrategia y dirección estratégica

24-04-2009

En la economía actual, no es posible flotar como un corcho en el mar de cambios y transiciones.

Solo las empresas con un buen posicionamiento mantienen un desempeño coherente durante largos períodos de tiempo, entendiéndose crecimiento coherente al crecimiento con rentabilidad. Ninguna compañía puede apostar a estar presente en un mercado sin una definición clara de cómo posicionarse en su sector, es decir, sin una estrategia. El punto de partida para reflexionar sobre la estrategia es la capacidad de una compañía de ser superior en materia de rentabilidad o desempeño. Hay dos maneras de lograrlo:

- Cobrando un precio mayor que el de los competidores.

- Produciendo a menor costo.

El pensamiento estratégico comienza después de un auto análisis que responda a las siguientes preguntas:

§ ¿Cuál es la situación de nuestra empresa?

§ ¿Cuál es nuestro desempeño con respecto a otros competidores del mercado?

§ ¿Nuestro desempeño está por encima o por debajo de la media del sector?

§ ¿Aceptan nuestros productos un precio “premium”?

§ ¿Nuestros costos son menores que los del resto del mercado?

§ ¿En qué actividades somos muy eficiente?

§ ¿En cuáles de ellas se crea valor para el cliente de un modo único?

§ ¿En cuáles estamos quedando rezagados?

Tanto para fijar un precio mayor, como para obtener un costo menor, podría perfeccionarse las mejoras prácticas del mercado (ejemplo: programas de TQM). Pero eso no es una estrategia. Limitarse a hacer bien las cosas es, solamente, un presupuesto de la estrategia. Hay que ir un paso más allá: estamos obligados a crear una posición única y exclusiva para nuestro negocio, una manera singular de competir que nos permita diferenciarnos y destacarnos.

Si estamos tentados a competir en todos los negocios, entonces no tenemos estrategia.

Estrategia implica establecer límites. Una forma de establecer límites tiene que ver con la variedad de productos o servicios que se ofrecerán. Otra forma es definir el grupo de clientes al que se desea llegar. En este sentido hay dos posibilidades: limitar a los clientes según sus necesidades o en función de su intención de atender a unos y no a otros.

Existe la noción de que ya no es posible sostener una ventaja competitiva durante mucho tiempo. La base de la sustentabilidad se llama trade-offs.

Un trade-off es un trueque, implica dejar de hacer algo, a fin de ser único y exclusivo en otra actividad. Los trade-off se clasifican en cuatro categorías:

§ Características incompatibles de productos: no se puede decir que se tiene un sistema integrado si las bases de clientes de cada módulo son diferentes.

§ Configuración de actividades incoherentes.

§ Incompatibilidad de imagen o de reputación: si conquistamos una reputación por algo, no podemos conquistarla al mismo tiempo por otra cosa, pues nuestra imagen será muy confusa y difícil de distinguir por el Cliente.

§ Claridad organizacional: para que los empleados trabajen mucho mejor, la empresa debe transmitirles quiénes son sus clientes, qué ofrecerles y como hacerlo.

Si no se hacen trade-offs tarde o temprano se descubre que una idea puede ser fácilmente copiada. Entonces, se convertirá en la próxima “mejor práctica” y se ingresa en el interminable juego de la imitación.

De modo que los límites son la esencia de una buena estrategia, la esencia de cómo crecer con rentabilidad y de un modo sustentable.

ACTIVIDADES Y ENCASTRE

En el proceso de elaborar un estrategia, el concepto de “encastre” resulta crítico. Para entenderlo hay que preguntarse de qué lugar de la empresa provienen las ventajas.

La ventaja de las empresas exitosas proviene de todo lo que hacen, porque todo encastra. En otras palabras, la ventaja nace del encaje entre sus actividades y no de ventajas obtenidas en actividades aisladas.