El aprendizaje organizacional como sustento desarrollador de la organización

Autor: Guillermo Miguel Ramírez Alonso y José E. Pérez Ávila

Gestión del cambio

06-06-2008

En un entorno tan complejo se imponen retos en las organizaciones de modo que ocurran cambios que respondan a las necesidades de asumir capacidades que permitan una continua adaptación y renovación al medio en que estas se desenvuelven, con la intención de dar lugar a un desarrollo organizacional en el cual los conocimientos y las habilidades tendrán una influencia directa en el mismo.

Es así como el aprendizaje organizacional se convierte en un proceso a fomentar en las organizaciones que buscan mantener la excelencia y altos niveles de competitividad, que adoptan el cambio como parte de su filosofía de acción y al hombre como su principal recurso, el más importante, y el que mayor valor agregado le añade a sus procesos.

Es por eso que este artículo propone, además de un análisis de los aspectos teóricos más importantes del aprendizaje organizacional, un procedimiento para el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional como sustento desarrollador de la organización, el cual permite el diagnóstico del proceso de aprendizaje organizacional, así como diseñar estrategias para el su fortalecimiento; además, se concibe de manera tal que puede ser aplicado a cualquiera de las organizaciones del sistema empresarial cubano atendiendo a sus características y particularidades.

INTRODUCCIÓN

El vertiginoso desarrollo de la sociedad moderna ha conllevado a las organizaciones a la búsqueda de nuevas formas y estilos para alcanzar efectividad en la gestión de sus procesos, donde es cada vez más importante el desarrollo de actividades que aseguren elevar el desempeño individual de sus recursos humanos, así como el organizacional, a través de procesos más viables en el cumplimiento de sus objetivos; de esta manera, el aprendizaje organizacional se convierte en una vía sustentable para el desarrollo de la organización.

El aprendizaje organizacional es uno de los mayores retos que se plantea el desarrollo y la adaptación de las organizaciones a lo largo de toda la vida, es por esto que desde inicios de la última década del siglo pasado, el aprendizaje organizacional y las denominadas “organizaciones que aprenden” se han convertido en objeto de atención por académicos, investigadores, consultores y gerentes en distintas partes del mundo, quienes consideran que el mismo es un proceso vital para poder sobrevivir y sobre todo avanzar en ese entorno tan dinámico y complejo en que existen las organizaciones.

Desde entonces a la fecha, los asuntos relativos a este tipo de organizaciones, sus rasgos distintivos, los procesos que conforman su aprendizaje, así como las prácticas gerenciales y organizacionales que contribuyen a su éxito, se han mantenido como un tema de gran interés por su significado para el desarrollo de las organizaciones contemporáneas, desarrollo que se orienta cada vez más al manejo eficaz de los activos intangibles en el contexto de una economía global donde la generación, difusión y uso eficaz del conocimiento asumen una importancia creciente.

Las organizaciones cubanas no están ajenas a esta realidad, y por tanto, tendrán que abordar enfoques estratégicos en su gestión sobre la base de considerar que el cambio no puede estar dirigido solo a priorizar los aspectos tecnológicos y estructurales, sino también a los recursos humanos como el factor clave de éxito en el desarrollo organizacional sustentado en el aprendizaje organizacional como vía para hacer que el desarrollo organizacional se convierta en un proceso continuo y sistemático de reflexión sobre la experiencia y realidad cotidiana de cada organización hasta convertir la experiencia organizacional en aprendizaje, sin contradecir los enfoques de gestión que se utilicen.

Orientarse hacia una organización de aprendizaje es lograr un cambio radical a través del aumento de las capacidades de las personas para tomar decisiones efectivas y solucionar problemas, fomentar el pensamiento reflexivo y crítico, y transformar la innovación en una estrategia básica de permanencia y desarrollo organizacional.

Aún cuando en medio de toda esta realidad se hace evidente el enfoque hacia este tipo de organizaciones de aprendizaje y pese a que en nuestro país se realizan grandes esfuerzos encaminados a lograr niveles superiores de desarrollo en las organizaciones, se observan insuficiencias en el desarrollo organizacional, las cuales limitan sus respuestas al desarrollo local.
Por tanto, nuestro objetivo es realizar un análisis de los aspectos teóricos más importantes del aprendizaje organizacional y diseñar un procedimiento para el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional como sustento desarrollador de la organización.

El estudio del tema del aprendizaje organizacional es mucha importancia y actualidad, sin embargo, los realizados en el contexto empresarial del territorio son todavía insuficientes en relación con su significación para la realización de procesos de cambios continuos y el éxito empresarial en las condiciones actuales.

Fomentar el aprendizaje organizacional para mejorar la efectividad y competitividad de las organizaciones y así prepararlas para futuros retos y responsabilidades es un hecho vital para las organizaciones cubanas hoy día, el que las organizaciones aprendan, es un requisito indispensable para su existencia.

DESARROLLO

El estudio del aprendizaje organizacional tiene ya una larga tradición, sin embargo, su aparición como concepto es relativamente reciente. Desde distintas disciplinas, investigadores han desarrollado el pensamiento del aprendizaje organizacional, por lo que su estudio en Cuba propicia en las personas la generación de elementos de juicio para comprender la complejidad del mundo y para definir su rol protagónico en las distintas organizaciones en las que deba participar a lo largo de su vida.

La revolución del pensamiento con respecto al aprendizaje organizacional se puso de manifiesto en la década de los 90 del siglo pasado con la publicación del libro de Peter Senge “La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje” y la edición, en 1991, de un número monográfico de la revista “Organizations Science” dedicado al tema del aprendizaje organizacional, consolidándose definitivamente el estudio y la aplicación del mismo tanto a nivel de la consultoría y práctica profesional como en el ámbito académico y de investigación.

Para Peter Senge (1992), el aprendizaje organizacional radica en la comprensión global de la organización y de las relaciones entre sus partes componentes; enmarca su concepción en una perspectiva sistémica. Senge entiende el aprendizaje de un modo peculiar: "el verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano, a través del aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos, a través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos, a través del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él, a través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida".

Esta visión del aprendizaje organizacional, implica la creación de capacidades internas en la organización que le permite adaptarse al entorno y enfrentar tanto la situación actual como el futuro, logra además obtener una ventaja competitiva que reúne las características necesarias para garantizar la sustentabilidad en el tiempo. El aprender es un proceso lento que requiere de un período de desarrollo largo y costoso y que se sustenta en el hombre como principal eje de la organización; esta capacidad a su vez, se convierte en un factor clave de éxito para el desempeño de la organización.

Nonaka y Takeuchi (1996), al definir el aprendizaje organizacional expresan que es “el proceso mediante el cual, organizadamente, se amplifica el conocimiento creado por los individuos y se cristaliza como parte del sistema de conocimientos de la organización”.

Para Fiol y Lyles (1985), al aprendizaje organizacional es “el proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado al mejoramiento de las acciones".

De acuerdo con el criterio del autor, se entiende el aprendizaje organizacional como la actividad social donde el conocimiento y las habilidades se desarrollan como parte de la organización, se ponen en práctica y son integrados como oportunidades para optimizar el aprendizaje; requiere un aporte activo de las personas en el desarrollo de las actividades a partir del quehacer cotidiano, a través de las cuales exploran y descubren nuevos conocimientos en la búsqueda de respuestas y soluciones, logrando un sentido de pertenencia y apropiación de metas y objetivos organizacionales.

Desde esta concepción, el aprendizaje no solo representa la adquisición de nueva información y habilidades sino, fundamentalmente, una actividad social que se expresa en las organizaciones que permite recoger e integrar distintas experiencias, conocimientos, habilidades y destrezas en torno a una comunidad, donde unos aprenden de otros y todos trabajan por un fin común. La clave es entender el aprendizaje como inseparable del trabajo cotidiano donde se abren espacios para abordar los problemas, aclarar diferencias y fomentar una concepción de sentimiento mutuo con la organización; implica canalizar las acciones individuales, grupales y organizacionales en ambientes de trabajo flexibles, adaptables y exitosos, elevando la calidad del trabajo de las personas y equipos, manteniendo un proceso continuo de desarrollo organizacional.

Se debe considerar que el aprendizaje organizacional en el ambiente organizativo no es educativamente neutro, las personas aprenden por el solo hecho de estar en él y cualquier acción que se realice tiene una capacidad formativa, en tanto genera hábitos y estilos que supera al mejor de los cursos.

El aprendizaje organizacional no es una técnica (Stacey, 1993 y Gore, 1996) sino que surge de una actitud, una predisposición para analizar críticamente las acciones y darles sentido.

Aprender a usar el potencial educativo de las organizaciones es buscar vías para darle sentido a la experiencia y entender mejor las demandas del entorno para responder a ellas, evitar la formación improductiva y las frustraciones a las que inevitablemente llevan los enfoques tradicionalistas y asumir la responsabilidad junto con el autoperfeccionamiento y el autodesarrollo.

Las organizaciones que aprenden son aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que se transforman continuamente para satisfacer las exigencias del medio; organizaciones donde el aprendizaje no es solo la adquisición de nueva información y habilidades, sino fundamentalmente una actividad social que se expresa dentro de ellas a través de diversas instancias colaborativas que permiten recoger e integrar distintas experiencias, conocimientos, habilidades y destrezas en torno a una comunidad en que unos aprenden de otros. Son las organizaciones donde se estimula el sentido de la responsabilidad compartida, confianza, creatividad, flexibilidad, compromiso y sentido de pertenencia; se definen objetivos, se identifican oportunidades y problemas y se caracteriza por los esfuerzos de utilizar en forma efectiva el conocimiento y capacidades institucionales para aprender de otros y desarrollar nuevas oportunidades; y se orienta a la integración de actividades y visiones contribuyendo a acoger la diversidad propia de toda organización, pero a su vez valorando y reconociendo la experiencia, autoridad y capacidad de cada uno.

La práctica del aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles, nuevas ideas, innovaciones, nuevos métodos de dirección y herramientas para cambiar la manera en que la gente realiza su trabajo. Se parte del supuesto de que cuando se les da la oportunidad de tomar parte en estas nuevas actividades, los individuos desarrollan una capacidad perdurable de cambio. El proceso recompensará a la organización con niveles más altos de diversidad, compromiso, innovación y talento, donde la gente “expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto” (Peter Senge, 1990).

Hoy día, el estudio del aprendizaje organizacional constituye un aspecto importante en el ámbito de las organizaciones, impulsado por la necesidad del desarrollo de las mismas; por ello, se hace necesario considerar que el aprendizaje organizacional no es meramente la obtención de nueva información a nivel organizacional, el aprendizaje organizacional es incrementar la capacidad para iniciar acciones y lograr una mejora sostenida en el desempeño, aprendizaje que consolida el sentido de pertenencia a una misma comunidad de conocimientos. De esta manera, la organización promueve la confianza y el intercambio y estimula el deseo de aprender en cada una de las estructuras organizacionales, tanto formales como no formales, que permita mantener un estado de consonancia, equilibrio cognoscitivo y consistencia y lograr una actuación uniforme y coherente en función del objetivo organizacional común.

Sobre la base de los aspectos teóricos investigados, se propone un procedimiento para el desarrollo del aprendizaje organizacional como sustento desarrollador de la organización, teniendo en cuenta que el mismo se concibe de manera que puede ser aplicado al resto de las organizaciones del sistema empresarial cubano y permite el diseño de estrategias para fortalecer el desarrollo del proceso de aprendizaje en las organizaciones. El procedimiento establece un conjunto de etapas que describen una secuencia lógica del proceso a través de varios componentes y se apoya en un conjunto de técnicas grupales e instrumentos necesarios para obtener la información.

Procedimiento para el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional como sustento desarrollador de la organización.

Etapa I. Caracterización general del proceso de aprendizaje organizacional

a) Definición de los niveles grupales y la muestra a investigar y selección de instrumentos de investigación para la caracterización general del proceso de aprendizaje organizacional.

Niveles grupales

Para el desarrollo de la investigación, sobre la base de los elementos presentados en la caracterización de la empresa, se determina la necesidad, para una mayor profundización en el estudio, de definir los niveles grupales que ayudarán a obtener la información requerida desde diferentes puntos de vista; se considera la conformación de dos niveles grupales: un nivel estratégico (I) y un nivel operativo (II).

Ø Nivel estratégico (I): directivos de la empresa, para conocer desde su perspectiva la percepción que se tiene de los diferentes elementos o rasgos constituyentes del aprendizaje organizacional en la empresa.

Ø Nivel operativo (II): un grupo representativo de los trabajadores, quienes contribuyen desde su posición a determinar rasgos esenciales del proceso de aprendizaje en la organización.

Muestra

Para la realización del diagnóstico al proceso de aprendizaje organizacional se considera una muestra en correspondencia con los niveles grupales conformados, seleccionada al azar, teniendo en cuenta el nivel de significación que representa.

Instrumentos de investigación

Para realizar el diagnóstico en los dos niveles grupales se tienen en cuenta algunos instrumentos de investigación atendiendo a los elementos de aprendizaje a investigar y al nivel de información que pueden brindar los implicados según el grupo al que pertenecen.

Instrumentos Objetivos Nivel grupal al que se aplica

Ø Encuesta 1 Realizar una caracterización del proceso de aprendizaje en la empresa, utilizando criterios generales sobre el mismo. Nivel operativo (II)

Ø Encuesta 2 Obtener información personalizada sobre aspectos vinculados al proceso de aprendizaje. Nivel operativo (II)

Ø Encuesta 3 Obtener criterios de los trabajadores sobre elementos del proceso de aprendizaje llevados a cabo por directivos de la empresa. Nivel operativo (II)

Ø Encuesta 4 Conocer el desarrollo de procesos esenciales que influyen en el proceso de aprendizaje. Nivel estratégico (I)

Ø Entrevista Valorar aspectos vinculados al proceso de aprendizaje. Nivel estratégico (I)

Ø Revisión de documentos Obtener información que caracteriza los resultados obtenidos por los trabajadores y la organización. Nivel estratégico (I) y nivel operativo (II)

Ø Observación Obtener información sobre el funcionamiento de los procesos generales de la empresa vinculados al proceso de aprendizaje. Nivel estratégico (I) y nivel operativo (II)

b) Caracterización del proceso de formación

El objetivo de este paso es conocer la situación actual del proceso de formación visto desde la concepción de la capacitación. Constituye un punto importante dentro del desarrollo de las empresas la manera en que está prevista la formación de sus recursos humanos, por eso se hace necesario realizar un estudio del proceso de formación que se lleva a cabo en la empresa de tal forma que se puedan analizar los puntos de vista existentes en este sentido. Por esta razón se debe considerar:

Ø Recursos destinados a la capacitación (apoyo al proceso por parte de la dirección de la empresa).

Constituye el momento inicial de este paso el análisis de los recursos y el apoyo a la capacitación, considerando que la empresa debe destinar tiempo y presupuesto para facilitar los programas de capacitación tanto dentro como fuera de la empresa.

Ø Programas de capacitación desarrollados tanto internos como externos, valorando su estructuración sobre la base de un diagnóstico de las necesidades.
Se debe analizar la relación existente entre programas de capacitación y necesidades de aprendizaje, significa elaborar programas para capacitar al personal considerando sus necesidades, las del puesto de trabajo o motivaciones personales.

Ø Estrategias para el desarrollo de los recursos humanos que agregue valor a la organización.
Se debe considerar la existencia de estrategias para el desarrollo del personal, como parte de la organización, como una prioridad interna, considerando el impacto positivo de su implementación y los resultados que se alcanzarán a favor de la organización.

Ø Relación entre la capacitación recibida y el mejoramiento del desempeño.

Se analiza en este punto la aplicación en el puesto de trabajo de lo recibido en las actividades de capacitación, que lo aprendido se aplique para demostrar si fue efectiva o no la capacitación. La dirección de la empresa deberá crear, estimular y apoyar un ambiente propicio para poner en práctica lo aprendido y a la vez reconocer y recompensar a quienes aprender para de esta forma motivar a otros a superarse.

Ø Relación entre programas de capacitación y aprendizaje organizacional.

El énfasis estará dirigido a analizar los programas en su concepción, si solo se prevé enseñar a las personas o si se proyecta en su estructuración y desarrollo el aprendizaje como resultado de la enseñanza. En este sentido, es necesario conocer si solo se centran en el cumplimiento de expectativas, de objetivos y claridad de las presentaciones o si se valora y reconoce cómo la capacitación es aplicable al trabajo. Este estudio permite analizar el énfasis que se le da al aprendizaje organizacional en la empresa.

c) Análisis de aspectos asociados al proceso de aprendizaje organizacional

Se tiene como objetivo esencial en este paso diagnosticar la proyección y utilización del aprendizaje para el desarrollo de la empresa.

Ø Visiones, valores y conceptos desarrollados por la empresa.

Se valora en este punto la perspectiva que tienen los trabajadores del futuro, ver lo que se quiere y se está tratando de lograr; se valora además, las creencias que los mismos trabajadores tienen que tribute al correcto funcionamiento de la organización, así como la manera de responder y enfrentarse al medio en que se desarrollan, haciéndose necesaria su participación activa en las diferentes actividades de la organización y qué sentido de apropiación de metas y objetivos organizacionales tiene cada uno.

Ø Cambios y correctivos que hacen los trabajadores sobre la base de las premisas existentes en la organización.

Se analizan los cambios para facilitar el ajuste de la organización al entorno sobre la base de las premisas existentes que permita continuar con el normal funcionamiento de la entidad. Constituye el análisis de cambios que se dan en la organización sin que afecten los valores y premisas establecidas en la misma, los que se ejecutan sobre la base de lo que se ha establecido como norma sin que conlleve a cambios profundos.

Ø Cambios que implican establecer nuevas premisas en la organización para superar las actuales.

Se valoran los cambios que se realizan en la organización que afectan lo que se tiene establecido como premisa para adaptarse al entorno aunque esto implique cambios profundos en las normas y la manera de pensar y de actuar de la gente en su contribución para alcanzar los objetivos organizacionales.

Tiene relación con la transformación del entorno mediante cambios radicales de estructura, estrategia y sistemas organizacionales.

d) Valoración de los resultados

En este paso el objetivo es realizar una valoración de los resultados obtenidos. Constituye el momento final de esta etapa, por lo que su esencia consiste en la presentación de resultados por aspectos y las valoraciones a partir de los criterios obtenidos en los pasos anteriores.

Etapa II. Formulación de las estrategias

a) Definición de grupos de implicados y descripción de técnicas para la elaboración de las estrategias

Grupos de implicados

Para la elaboración de las estrategias se considera la conformación de un grupo de personas que son los implicados para desarrollar esta actividad. El grupo incluye los directivos y otros miembros de la organización, estos últimos seleccionados considerando su experiencia y la función que desempeñan en la misma.

Técnicas

Las técnicas que se definen en esta etapa se presentan como herramientas útiles para generar nuevas ideas en el diseño de las estrategias para el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional, que permiten el entrenamiento creativo y sirven como estímulo para buscar nuevas formas en la solución de problemas. Se proponen dos de las técnicas existentes de generación de nuevas ideas, pero se pueden utilizar otras en dependencia de las condiciones propias de cada organización.

v Brainstorming

El brainstorming es una de las técnicas más conocidas para generar ideas. Fue desarrollada por Alex Osborn (especialista en creatividad y publicidad) en los años 30 del siglo pasado y publicada en 1963.

El brainstorming, también llamado torbellino de ideas, tormenta de ideas o lluvia de ideas, es una técnica eminentemente grupal para la generación de ideas; las personas exponen sus ideas a medida que le van surgiendo y a la vez, cada uno tiene la oportunidad de ir perfeccionando las ideas de otros.

Sus objetivos principales son llevarnos a romper las limitaciones habituales del pensamiento y producir un conjunto de ideas entre las que se pueda escoger; es útil para enfrentar problemas específicos y en situaciones donde hace falta una colección de ideas buenas, nuevas y frescas.

Aun cuando Alex Osborn recomendaba que el grupo tuviera doce miembros, actualmente algunos autores consideran que el número ideal es de 4 a 7 personas, siendo prácticos también los grupos de entre dos y diez miembros o más, en dependencia de la importancia del objetivo con que se aplique.

Como una ayuda y estimulo a la creatividad siempre es recomendable empezar con una sesión de calentamiento de aproximadamente diez minutos donde se aborde un problema imaginario. Luego se pasa a la fase de generación de ideas. Se establece un número de ideas al que queremos llegar, se marca el tiempo durante el que vamos a trabajar (en una sesión típica es recomendable unos 15 a 30 minutos y se aclaran las cuatro reglas fundamentales que se deben tener bien presente:

Ø Toda crítica está prohibida. Cuando brotan las ideas no se permite ningún comentario crítico. Se anotan todas las ideas. La evaluación se reserva para después.

Ø Toda idea es bienvenida. Es muy importante la libertad de expresión. Los pensamientos salvajes están bien, las ideas imposibles o inimaginables están bien; de hecho, en cada sesión debería fluir alguna idea suficientemente disparatada que provocara risa a todo el grupo. Permitiéndote pensar fuera de los límites de lo habitual, de lo normal, pueden surgir soluciones nuevas y geniales.

Ø Tantas ideas como sea posible. Hace falta concentrarse en generar un gran número de ideas que posteriormente se puedan revisar. Cuanto más grande sea el número de ideas, más fácil es escoger entre ellas.

Ø El efecto multiplicador. Se busca la combinación de ideas con sus mejoras. Además de contribuir con las propias ideas, los participantes pueden sugerir mejoras de las ideas de los demás o conseguir una idea mejor a partir de otras dos.

Seguidamente, el líder del grupo (facilitador) presenta el problema para el cual se solicitan ideas y se asegura que todos los participantes comprendan el problema, los que deberán decir todo aquello que se les ocurra de acuerdo con el problema planteado guardando las reglas anteriores.

Ø Al día siguiente (no el mismo día) el grupo se tendría que volver a encontrar; primero, se tendrían que compartir las ideas pensadas desde la sesión anterior y después el grupo tendría que evaluar cada una de las ideas y desarrollar las que prometan más para poderlas llevar a la práctica.

v Reducción del listado

La reducción del listado es una forma de procesar la producción de ideas de la técnica del brainstorming u otra de las técnicas similares de generación de ideas. El objetivo de la reducción del listado es esclarecer las opciones de modo que los miembros del grupo las comprendan y puedan reducirse posteriormente a una cifra manejable.

Antes de poder reducir el listado, todos en el grupo deben tener una comprensión clara de cada uno de los aspectos del listado, por lo tanto, la primera actividad es que el líder esclarezca las dudas que puedan existir en cada punto; en este momento, la discusión no debe ir más allá de la simple aclaración de ideas.

Posteriormente, el grupo identifica algunos filtros (criterios que deben cumplirse para que un aspecto se mantenga bajo consideración). Teniendo en cuenta los criterios anteriores, los miembros del grupo votan por cada aspecto, afirmativamente si están de acuerdo o negativamente si no lo están. No obstante, debido a que quizás todos los miembros del grupo no han tenido la oportunidad de reaccionar ante cada una de las sugerencias del listado, cualquier individuo puede pedir que un punto en particular permanezca bajo consideración hasta que todos hayan tenido la oportunidad de reaccionar ante él.

El proceso puede ser repetido con criterios diferentes o más rigurosos hasta que el listado se reduzca, aproximadamente, a media docena de opciones.

b) Elaboración de las estrategias

El proceso de elaboración de estrategias se apoya en un conjunto de técnicas que facilitan la generación de ideas y la concentración en aquellos elementos que son esenciales y permiten que se generen varias alternativas y de ellas seleccionar, con la aplicación de las técnicas, las estrategias y acciones más factibles de acuerdo con las condiciones actuales de la organización.

Etapa III. Implementación de las estrategias

La implementación constituye una etapa importante del proceso investigativo desarrollado, es el momento en que se aplican las estrategias propuestas por la dirección de la organización a través de un conjunto de acciones que se elaboran para fortalecer el proceso de aprendizaje organizacional en la organización.

Etapa IV. Evaluación del impacto de la implementación de las estrategias
Constituye la etapa final la evaluación del impacto de la implementación de las estrategias, pues será el momento en que se conocerán los resultados alcanzados y con ellos corregir cualquier desviación provocada en el proceso de implementación. La evaluación del impacto de la implementación de las estrategias elaboradas se convierte en una tarea inaplazable por la importancia que reviste en este momento.

A continuación se presentan algunas consideraciones, que contienen aspectos generales para evaluar el impacto de la aplicación de las estrategias, cuestiones importantes a tener en cuenta pues sirven de guía a los directivos de la organización para desarrollar esta etapa; estas son:

Ø La responsabilidad de los directivos de la empresa por la ejecución de las estrategias y por la aplicación de lo aprendido, así como la evaluación del impacto que esta tenga.

Ø Responsabilidad compartida entre la Dirección de Recursos Humanos y la dirección de la organización en cuanto a los cambios que se generan como resultado de las estrategias propuestas.

Ø La evaluación principal del impacto causado por la aplicación de las estrategias para desarrollar el proceso de aprendizaje será fundamentalmente por el desempeño, por los resultados obtenidos y por los cambios observados tanto a nivel individual como organizacional.

Se deberá tener en cuenta que uno de los elementos que sirve de soporte a las estrategias es el aseguramiento a sus acciones.

Para dar seguimiento a las estrategias propuestas y así poder determinar su impacto, se propone tener en cuenta, además, algunos elementos o indicadores de importancia como:

Ø La realización con calidad del diagnóstico al proceso de aprendizaje organizacional.

Ø La participación de los principales directivos en el diseño de las estrategias.

Ø La calidad en la elaboración de las acciones propuestas.

Ø El aseguramiento humano y material requerido para la ejecución de las estrategias y sus acciones correspondientes.

Ø Definición de los indicadores que ayudarán a evaluar el impacto, ya sea de orden individual (como el mejoramiento de la eficiencia en el puesto y su desempeño en el mismo, sus potencialidades de promoción, entre otros) u organizacional (como el clima laboral, la productividad, la eficiencia, etc.).

Es necesario que los directivos de la organización adopten las medidas correspondientes en la ejecución de las acciones propuestas para la implementación de las estrategias. Luego se debe evaluar la efectividad de las estrategias, teniendo en cuenta la correspondencia de las mismas con las necesidades individuales y colectivas, que incluye la comunicación, participación de los implicados, comprensión y dominio del proceso, resultando necesario realizar evaluaciones sistemáticas del desarrollo del mismo.

CONCLUSIONES

1) Los aspectos teóricos abordados sobre el aprendizaje organizacional se convierten en el sustento que justifica la necesidad de establecer un procedimiento para el desarrollo del aprendizaje organizacional como sustento desarrollador de la organización.

2) El diseño del procedimiento se elabora de manera tal que se convierte en un instrumento metodológico valioso en manos de la dirección de las empresas para potenciar el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional en las mismas.

3) La aplicación del procedimiento permite conocer los principales aspectos que limitan el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional y elaborar estrategias para su fortalecimiento.

4) El diseño y aplicación del procedimiento para el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional como sustento para el desarrollo organizacional se constituye en un proceso que genera el propio aprendizaje organizacional.

BIBLIOGRAFÍA

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Ø Senge, P. (1992). “The fifth Discipline”. Doubleday. Nueva York. Versión en castellano: La Quinta Disciplina. Ed. Granica, S. A. Barcelona, 1992.

Guillermo Miguel Ramírez Alonso

Licenciado en Economía.

Master en Dirección

José E. Pérez Ávila

Licenciado en Economía.

Master en Dirección

guimiguelarrobault.edu.cu

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