“Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única manera.” Albert Einstein
Cada vez la ciencia administrativa, especialmente gracias a sus investigadores, profesionales que día a día experimentan nuevos modelos, acciones, estrategias de acuerdo a los requerimientos que los actuales escenarios comerciales demandan, nos conlleva a tomar muy en cuenta su avance, sus herramientas, que ayudan a gerenciar eficazmente en un ambiente altamente competitivo y en donde los cambios son continuos presentándose muchas amenazas, pero también oportunidades.
En un interesante trabajo que nos lega Oxford University Press, sobre la organización genuinamente moderna y publicado por intermanagers, que textualmente exponemos, se nos hace mención, que la desconstrucción no es un nuevo conjunto de reglas sobre estrategia; es un argumento que se aplica a todas las antiguas reglas de estrategia, pero con un nivel de granularidad mucho más fino. Con la parcial excepción de los sectores de información puros, las estrategias son esencialmente las mismas: escala, participación de mercado, costo, innovación, capacidades, competencias y demás. Pero los objetos de esas estrategias son diferentes. Y la tarea consiste, por tanto, en identificar esos nuevos objetos y replantear y reaplicar después los mismos antiguos principios de la ventaja competitiva.
No hay atajos para hacer esto, ni simples sustitutos generales del profundo análisis de las especificidades de negocios. Sin embargo, nos permitimos sugerir una docena de principios orientadores de posible utilidad en la tarea de repensar la estrategia en una era de desconstrucción.
Algunos principios orientadores
1. Ningún líder de negocios puede pretender en la actualidad que las definiciones de negocios de su empresa seguirán siendo válidas en los próximos años. La desconstrucción significa que las tradicionales definiciones de negocios ya no pueden darse por sentadas. Proveedores, clientes, competidores, industrias, cadena de valor de suministro, franquicias de consumo y relaciones con empleados y propietarios se convertirán en variables; serán objeto de una reformulación a causa de la nueva economía de la información y de las estrategias que sigan los participantes que exploten esa economía. Además, el proceso de desconstrucción es continuo. Impulsados por la conectividad y las normas, los progresivos avances en riqueza y cobertura pondrán en la tela de juicio sucesivas definiciones de negocios al presentarse posibilidades de mayor desconstrucción. Este juego no tiene fin.
2. Es muy probable que la desconstrucción afecte precisamente las partes de la actividad de negocios en las que las compañías establecidas tienen más que perder y están menos dispuestas a reconocerlo. Es fácil negar la importancia de la desconstrucción haciendo referencia a alguna parte central, y posiblemente grande, de la actividad de negocios que no será desconstruida: la relación paciente-médico, la necesidad de confirmación humana del inversionista, la lealtad a la marca, la exigencia de control jerárquico en la fábrica. Pero la administración no consiste en proteger activos, sino en crear valor.
Las nuevas oportunidades de creación de valor se hallan justo donde la economía subyacente está cambiando; los administradores deben dirigir su atención a esas oportunidades. Y es probable que los productos, segmentos o funciones en los que la economía está cambiando correspondan precisamente a las áreas en las que se crea un valor desproporcionado. Así, participe en el juego de la desconstrucción con la mira puesta en crear nuevo valor.
3. Esperar a que alguien demuestre la factibilidad de la desconstrucción equivale a ceder la mayor ventaja que un competidor podría desear: tiempo. En el tiempo de Internet, todo es una carrera de velocidad. Sería fácil desestimar la desconstrucción aludiendo a los fracasos de quienes han intentado. Esto resultaría muy peligroso. En condiciones en las que el derecho de prioridad es muy importante y en las que nuevas empresas evolucionan con pasmosa celeridad, el primer competidor en tener éxito dispondrá de una enorme ventaja. Por definición, ese primer competidor habrá ignorado las evidencias de una anterior y contundente serie de fracasos.
Las estrategias de “inmediato seguidor” quizá funcionen en la maratón, pero no en la prueba de velocidad.
4. Los líderes deberán considerar toda la variedad de posibles patrones de desconstrucción. La desconstrucción de las empresas puede ocurrir de cuatro formas. Algunas se dividirán en los componentes específicos de su cadena de valor, desunidos por efecto del derretimiento del pegamento de la información que los mantenía juntos. Otras más verán segregarse sus flujos de información en empresas por derecho propio. Y otras tantas más, finalmente se desconstruirán en sus relaciones de organización, como resultado de la renegociación de funciones, riesgos y retribuciones entre empleados inversionistas y empresarios.
Estas desconstrucciones podrían ser parciales o totales. No son mutuamente excluyentes. A menudo serán, en todo caso, mutuamente interdependientes. En ninguna estrategia de éxito de cara a la desconstrucción es posible ignorar ninguno de estos patrones.
5. La estrategia es sumamente importante. En condiciones de estabilidad, la estrategia es economía aplicada: perfeccionamiento de la segmentación, desagregación de costo, optimación de características, etcétera. Es una respuesta a las realidades del lado de la oferta y del lado de la demanda, las cuales son absolutamente independientes de la capacidad de líder de negocios para deducirlas. Pero en condiciones de desconstrucción, la estrategia crea realidades económicas. Así sea que una norma alcance o no el estado de masa crítica, quién prevalezca sobre quién y quién se alíe con quién determinará no sólo el curso del juego competitivo, sino también el resultado final. La interacción de estrategias entre competidores ejerce un efecto autónomo en la conformación del resultado.
6. El valor del triunfo aumentará, lo mismo que el costo de la derrota. Como resultado de la desintegración, la economía de las empresas tras la desconstrucción será a menudo más sencilla y, por tanto, más potente: la ventaja competitiva y la distribución de las retribuciones serán mucho más asimétricas. Los flujos de información en particular tenderán ya sea a perder todo su valor o convertirse en monopolios, y saber que ocurrirá con ellos es muy importante.
Si en un sector dado, sólo hay espacio para un único ganador, el éxito de la estrategia adquiere enorme relevancia: acertar se vuelve más importante que no errar. En consecuencia, haga varias cosas “no corporativas”: experimente, adelantándose, siga al mismo tiempo estrategias opuestas.
7.Las definiciones de negocios reconstruidas raramente serán iguales a las antiguas. Surgirán nuevas empresas, las cuales se aglomerarán de acuerdo con su propia lógica competitiva. Las empresas de información emergentes desbordarán las fronteras de las compañías físicas en las que se originaron. Por consiguiente, los competidores de éxito tendrán que generar o adquirir capacidades fundamentalmente nuevas, formar alianzas con compañías de sectores antes no relacionados entre sí y fusionarse resueltamente para apoderarse antes que nadie de la escala y el alcance necesarios. Subestimar la exigencia de adquirir nuevas capacidades y sobreestimar el valor de las capacidades de las que ya se dispone es una trampa en la que se cae con demasiada frecuencia.
8. El paso más difícil para una organización establecida es el salto mental consistente en ver la empresa a través de una lente desconstruida distinta y proceder a partir de esa visión. Desconstruir mentalmente la empresa parece fácil en teoría; pero tan pronto como se descubren las implicaciones prácticas de ello, la reacción de todas las organizaciones es la resistencia. Una estrategia de “navegador” parece magnífica, pero llegará el momento en el que ser el mejor navegador supondrá recomendar los productos de los competidores. Una estrategia de “derecho de prioridad” parece gloriosa, hasta que una sucesión de fracasos prematuros y la dilución de las utilidades corporativas se reflejan en el estado de pérdidas y ganancias. Una estrategia de “desintermediación” parece maravillosa hasta que los distribuidores se rebelan. Ese es el momento en el que la compañía establecida se ciega y la empresa emergente se apodera de una inmerecida pero devastadora ventaja.
9.El error más sutil es la cooptación y la resistencia pasiva de una organización escéptica que busca sobrevivir. Las organizaciones poseen una prodigiosa habilidad para trastocar todo aquello que debilite sus estructuras históricas de poder y retribución, aun cuando la nueva dirección sea la estrategia oficial. Al departamento de Tecnología de Información (TI) le lleva años crear una interfaz con la Web de “categoría industrial”; la fuerza de ventas se hace cargo de la “armoniosa transición” al nuevo canal de distribución; las retribuciones al espíritu emprendedor se fijan de acuerdo con las políticas corporativas establecidas de recursos humanos. Todo esto es un error.
Con la indudable intención de aprovechar sus competencias medulares, Westinghouse asignó el proyecto de un nuevo “transistor” a su División de tubos al vacío (Vacuum tube División). Aniquiló así de un golpe la mejor esperanza para su futuro.
10. En el ámbito de la desconstrucción, basta que la estrategia sea correcta en lo general, no en lo particular, en tanto la organización mantenga la capacidad de aprender de sus errores. En el marco de la desconstrucción ya no es posible planear la estrategia como se hacía antes. La planeación presupone certidumbre, o al menos incertidumbre limitada. Presupone la posibilidad de analizar cifras e identificar resultados. Impone objetivos, presupuestos, flujos de efectivo, responsabilidades. Todo el sistema de planeación corporativa está diseñado para evitar errores. Pero en condiciones del alto grado de incertidumbre los errores son inevitables, y quien no esté dispuesto a cometerlos alcanzará el éxito demasiado tarde como para reclamar los beneficios de su escrupulosidad. La elaboración de la estrategia debe ser permanente; debe sustentarse parcialmente en la improvisación; debe ser lo bastante flexible para identificar errores cuando estos ocurran, corregirlos y seguir adelante.
11. Con demasiada frecuencia, los mejores activos de las compañías establecidas pierden valor por efecto de la carga de organización, de comportamiento y personal que se insiste en preservar en la nueva empresa.
El personal de TI tiene que hacer frente a menudo a un terrible dolor de cabeza, llamado sistemas heredados: enormes arquitecturas de información con incontables capas de mejoras, extensiones e inversiones que en definitiva resultan muy inferiores a una simple y vacía máquina nueva. Traspasado cierto punto, los problemas de actualización y mantenimiento de la compatibilidad se vuelven tan agudos que es más sensato desechar el sistema completo y comenzar desde cero. Los sistemas de negocio son software humano: siguen exactamente la misma lógica. Existen organizaciones heredadas, mentalidades heredadas, competencias heredadas. Y después de cierto punto es necesario desecharlas y volver a empezar.
Es muy probable, que los procedimientos de planeación corporativa en uso resten valor al abordar la desconstrucción como lo hacen. Los conocimientos tradicionales de mercadotecnia o desarrollo de productos podrían ser no sólo irrelevantes, sino además peligrosamente engañosos. Los ejecutivos formados exclusivamente en una compañía bien podrían poseer las habilidades y actitudes justamente equivocadas. La no dilución de la propiedad corporativa podría construir un medio insostenible para la distribución de la responsabilidad y las retribuciones. Así, el imperativo de nuevas estrategias implica el imperativo de nuevos procesos.
Si se lo proponen, las compañías establecidas podrían convertirse en emergentes. Las compañías establecidas no están obligadas a concebirse como tales: esto sería tanto como seguir dando por sentadas precisamente las difusiones estáticas de negocios e industrias que la desconstrucción ha eliminado. Bien podrían trasladar algunas de sus capacidades propias al centro mismo de otro sector y transformarlo. Pero para hacer esto se necesita organizar y retribuir de otra manera, y quizá incluso ejercer la propiedad de la compañía también de otra manera.
La cruda verdad es que, en relación con la vasta mayoría de las oportunidades de desconstrucción que han aparecido hasta la fecha, alguna gran corporación era en realidad la mejor posicionada para explotarlas. Pero casi invariablemente ésta no lo hizo, gracias a lo cual un puñado de jóvenes emprendedores se hicieron millonarios. Y no lo hizo por que no pensó como compañía emergente: no fue suficientemente ambiciosa. Prefirió estudiar detenidamente la situación.
Fuente: **intermanagers.
