Planificación estratégica. Técnicas de planeación y control de gestión

Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es

• Si producen bienes u ofrecen servicios
• Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales
• Si son grandes o pequeñas
• Si son públicas o privadas
• Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro

…sino

Si son buenas o son malas

… y las buenas son aquellas que

• Han incorporado Dirección Estratégica
• Han asumido el reto de la Calidad Total

¿Qué es la Dirección Estratégica?

Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuro

Cada paso tiene sentido en función de los objetivos prefijados.

MISIÓN

La razón de ser de la organización

Debe ser una fórmula:

Ambiciosa: Un reto

Clara: De fácil interpretación

Sencilla: para que todos la comprendan

Corta, para que se pueda recordar fácilmente

Compartida: Consensuada por las personas de la organización

MISIÓN

Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la MISIÓN

Deben participar los máximos responsables de la organización

Trabajo individual, en grupos y todos juntos

Aconsejable, un facilitador externo

Importante, conseguir que todos participen: Es más importante la participación que el debate

Lo más importante es recoger los elementos que el grupo considere indispensables. La redacción vendrá después

Se trata de encontrar una fórmula sintética con la que se sientan identificados. Signo de identidad: es el ADN

Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y con resultados provisionales

Algunos ejemplos para comentar

MISIÓN:

Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad mundial.

VALORES COMPARTIDOS:

Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual

VALORES CULTURALES:

Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivos

VISIÓN Compartida

“La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática)

“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)

“Una acción sin visión…carece de sentido.

Una visión sin acción…es un sueño.

Una visión con acción… puede cambiar al mundo.”

(Joel Arthur Barker)

Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.

VISIÓN Compartida

Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)

Respuesta a las preguntas:

¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?

¿En qué nos queremos convertir?

¿Para quién trabajaremos?

¿En qué nos diferenciaremos?

¿Qué valores respetaremos?

Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)

Debe ser una fórmula:

Con visión de futuro, no de mejorar el pasado

Coherente con la MISIÓN

Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable

Clara: De fácil interpretación

Sencilla: para que todos la comprendan

Atractiva: para provocar ilusión

Compartida: Consensuada por las personas de la organización

Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓN

Grupo de personas implicadas: máximo 20

Trabajo individual, en grupos y todos juntos

Aconsejable, un facilitador externo

Importante, conseguir que todos participen: Es más importante la participación que el debate

Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro

Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas…) hay que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir.

La transformación de la VISIÓN en realidad implica revisar la forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la estrategia

FODA

“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas.

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”.

Sun Tzu, “El arte de la guerra”

DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno

Recoge:

• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovechar • las Amenazas de las que nos tenemos que defender

Debe ser:

• Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas

Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un ejercicio FODA

Grupo de personas implicadas: máximo 20

Trabajo individual indispensable y puesta en común

Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos de alto nivel/directivos medios/puestos-base. O sesión de trabajo con directivos/sólo encuestas para puestos-base…

Imprescindible, un facilitador externo

CUATRO TIPOS DE ESTRATEGIAS

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

Oportunidades

1. Potencial de contribuyentes 2. Proceso de desconcentración.
2. Presencia de ONGs, fundaciones y otras instituciones 4. Disponibilidad de recursos de ONGs
3. Ofertas de capacitación.
4. Apoyo institucional (PAP).

F O: POTENCIALIDADES

• A través de la coordinación y del CC implementar el catastro distrital
• Aprovechar la infraestructura e instalar sistema de recaudación distrital.
• Fortalecer el CC y el CSC aprovechando los recursos y presencia de las ONGs, fundaciones y otras instituciones.
• Capacitar los RR.HH. accediendo a las ofertas disponibles

D O: DESAFIOS

• Ampliar y precisar las competencias acelerando el proceso de desconcentración
• Ampliar los fondos de funcionamiento precisando las competencias delegadas.
• Mejorar el equipamiento, infraestructura y RR.HH. presionando con las competencias asumidas.
• Mejorar RR.HH. aprovechando ofertas de capacitación.
• Desarrollar la planificación distrital con el apoyo de las instituciones.

Amenazas

1. Masiva ingerencia política de dirigentes vecinales 2. Dualidad de juntas vecinales
2. Escasa coordinación de la Administración Central Municipal

4. Extremada burocracia de la Administración Central Municipal

5. Perdida de credibilidad por incumplimiento

F A: RIESGOS

• Fortalecer el CC y el CSC para amortiguar la politización y las disputas de liderazgo vecinal
• Fortalecer el CC y el CSC para que ayuden a la coordinación y desburocratización de las gestiones con el nivel Central Municipal.
• Fortalecer el CC para agilizar la ejecución

D A: LIMITACIONES

• Popularizar la desconcentración como un proceso de mediano plazo sin generar grandes expectativas inmediatas.
• Fortalecer un área de resolución de conflictos dependiente del CC.

PLAN ESTRATÉGICO

+ cuadros de mando

El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos:

Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación

• La MISIÓN
• La VISIÓN
• Los principales elementos del FODA
• Los EJES ESTRATÉGICOS
• Los CUADROS DE MANDO

EJES ESTRATÉGICOS

• Líneas básicas de desarrollo de la institución
• Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común
• Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA
• No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizar
• Homogéneos
• Muy pocos (5-10?)
• Son como un armario con su distribución

OBJETIVOS

Objetivos Estratégicos

• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente
• Homogéneos para conseguir resultados adecuadosMejorar la calidad de la Gestión,
• Pocos (1-3 por cada EJE) a los requerimientos del entorno
• Viables, de acuerdo con el FODA Objetivos Operativos
• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos . Planificación de la Gestión
• Diferenciables, distinguibles . Implantación de metodologías activas
• Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico)

CCIONES

• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación
• Realistas (consultar DAFO)
• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar…)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias Responsables
• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas
• Con nombres y apellidos
• No es necesario que sean siempre los jefes

Indicadores

• Instrumentos de medida
• Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes)
• Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero mejor, de resultados.
• Cuantitativos o cualitativos
• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solo
• Fáciles de obtener
• Permiten introducir medidas correctoras

Estándar-Objetivo

• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible Calendario

• Una fecha concreta (no un período).
• Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo
• Viable
• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones

Recursos

• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos

Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando

La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario

Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo

No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”

En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.

No es cuestión de suerte, sino de voluntad… ¡Merece la PENA, pero… hay pena!

¿… y después qué?

1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional

–              controlando su correcta periodificación

–              evaluando para tomar decisiones

2. Despliegue a grandes sectores y áreas

–              planes sectoriales coherentes con el plan institucional

–              base para una buena DPP

–              seguimiento, evaluación y revisión

3. Despliegue a las unidades

–              planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan institucional y con los planes sectoriales

–              seguimiento, evaluación y revisión

4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo – nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades

• Variable cuya función es objetivar cambios para la toma de decisiones en cualquier organización

TIPOS DE INDICADORES:

Los diferentes tipos de indicadores son necesarios. Pero en la mayoría de las organizaciones se opta por los de resultado a traves de los indicadores de gestión.

Así que estaremos obligados a identificar y/o definir indicadores de gestión si realmente nuestra intención es administrar eficazmente y eficientemente para :

• Para poder interpretar lo que está ocurriendo.
• Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
• Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Que debemos medir?
• ¿Donde es conveniente medir?
• ¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia?
• ¿Quien debe medir?
• ¿Como se debe medir?
• ¿Como se van ha difundir los resultados?
• ¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

TIPOS DE INDICADORES:

Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestión.

Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario.

Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje de los procesos.

Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no mas de cinco indicadores por cada proceso.

Entre estos deberá de existir por lo menos un indicador de gestión, donde la primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en :

Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Estratégicos.

Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se esta llevando a cabo.

En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería

Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos.

Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es mas que evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar una visión global y operativa de la gestión empresarial.

Este panel de indicadores será utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus correspondientes ciclos PDCA.

El resto de indicadores serán utilizados por los miembros de los equipos a un segundo nivel

• Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos.
• Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
• Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
• Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.

PROCESOS DE SEGUIMIENTO MEDICIÓN,  ANÁLISIS Y MEJORA

QUÉ ES HACER MEDICIÓN ?

1. Comparar una cantidad con su respectiva unidad, con el fin de averiguar cuántas veces la segunda está contenida en la primera.
2. Comparar algo no material con otra cosa.
3. Tener determinada dimensión, ser de determinada altura, longitud, superficie, volumen, etc.

• DATOS DE ATRIBUTOS: Se cuentan, pero no se miden. Son muy importantes.

Ej: llegó el empleado a abrir a tiempo, se contestó el teléfono a más tardar al tercer timbre

• DATOS DE VARIABLES: son valores numéricos que cuantifican la medición

Ej: cantidades, porcentajes…

RESUMEN GENERAL

• Planificación Procesos
• Organización Administrativo
• Dirección
• Coordinación

• Control

Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio

Gestión de Calidad:

• CTC
• Justy Time
• Círculos de calidad
• Mejoramiento por el mejoramiento
• Búsqueda de la Excelencia

Cadena de Valor

Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio

KAIZEN o Mejoramiento continuo, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos de Calidad, etc.

CONCEPTOS GENERALES

CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL

LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: El desempeño de todos los miembros de la organización se evalúa con el objeto de calificar la productividad individual y ver que se puede hacer para el aumento de esta.

EL DESEMPEÑO

Significado del desempeño

Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organización, y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la empresa.

La administración del desempeño (o performance management) “es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión organizacional”.

Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres:

• Objetivos
• Competencias
• Indicadores de gestión

LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR

LO QUE NO SE PUEDE CONTROLAR NO SE PUEDE GERENCIAR

LO QUE NO SE PUEDE GERENCIAR NO SE PUEDE MEJORAR

CLASES DE INDICADORES:

Indicadores de desempeño o de gestión :

• Miden el cumplimiento de meta y objetivo alcanzados en un proyecto/ programa o plan operativo.
• Instrumentos de medición de las variables asociadas a las metas
• Medidas que describen como una institución esta alcanzando sus objetivos y metas

Áreas del control

Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:

Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.

Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días.

Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.

Tolerancias del control

El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes.

Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.

Técnicas para el control

Contabilidad

Auditoria

Presupuestos

Reportes, informes

Formas

Archivos (memorias de expedientes)

Computarizados

Mecanizados

Gráficas y diagramas

Proceso, procedimientos, Gannt, etc.

Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.

Métodos cuantitativos

Redes

Modelos matemáticos

Investigación de operaciones

Estadística

Cálculos probabilísticas

RESUMEN GENERAL

Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión:

1. Diagnóstico Institucional
2. Identificación de procesos Claves
3. Diseño del sistema de indicadores

Condiciones que influyen en el control de gestión

El entorno

Los objetivos de la empresa

La estructura de la organización

El tamaño de la organización

La cultura de la organización

Fines del control de gestión

Informar: es necesario transmitir y comunicar la información para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organización para así determinar cual es la información clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de la organización.

La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura:

¿Qué información se necesita?

¿Dónde se almacena?

¿De quién y a quién va?

¿Cómo evaluarla?

¿Cómo suplantarla?

Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención de los objetivos.

Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.

Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.

BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Qué busca el BSC?

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

OTRAS perspectivas:

Objetivos a largo plazo

Mediciones de las situaciones que llevan al cumplimiento de las metas empresariales

Perspectiva

FINANCIERA:

Objetivos de corto plazo

Mediciones de las situaciones empresariales

Solamente la organización es la responsable, a través de su Gerente y sus Líderes, de establecer los objetivos estratégicos y de proceso que requieran.

Se sugiere la medición de los procesos de la cadena de valor como mínimo.

CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE INDICADORES?

El numero ideal de indicadores se consigue con un tiempo prudencial de evaluación de los indicadores seleccionados, pero no es sano tener muy pocos, ni demasiados.

Se puede tener “infinitos” indicadores en la organización, ya sea estratégicos o de procesos, se debe buscar cuales de ellos aportan a los procesos y a la organización para enfocar recursos.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO:  COMPONENTES

INDICADOR:

Variables a controlar del objetivo o definición del objetivo como concepto, por ejemplo: calidad, competencia, servicio, cumplimiento, mantenimiento, tiempos de para, tiempo de despacho, etc.

NO ESTABLECER indicadores negativos: incumplimientos, errores en despachos, etc.