Sistemas de gestión de calidad y mejora continua en la Empresa de Proyectos e Ingeniería del Ministerio de la Agricultura. Cuba

Autor: José Antonio Castro Díaz

Gestión de la calidad

28-01-2013

La actual Empresa de Proyectos e Ingeniería del MINAG, perteneciente al Frente de Proyectos fue creada en el año 1981 por el Ministerio de la Agricultura con el objetivo de asumir la amplia variedad de servicios de Consultoría, Ingeniería y Diseño que desde ese entonces demandaba el sector agropecuario del país. Esta Empresa estaba compuesta en su inicio por una Empresa Nacional y filiales provinciales en todo el territorio nacional, posteriormente transitó por diferentes estructuras de acuerdo con las demandas de sus servicios técnicos y actualmente presenta una distribución funcional muy similar al momento de su creación.

Participa activamente en el desarrollo del Proceso Inversionista de la agricultura cubana que en el año 2010 según el Anuario Estadístico de Cuba (2011) tuvo un volumen de inversiones 263 millones de pesos. Su principal misión en este sentido es la de asegurar la documentación técnica de proyectos correspondiente a la etapa de preparación de dichas inversiones y en los últimos años se ha proyectado en el desarrollo del servicio de ingeniería con su participación activa en la asesoría directa de la ejecución de las inversiones a través de la aplicación del modelo de Dirección Integrada de Proyectos.

A finales del año 2003 y de acuerdo con la estructura funcional del momento, se certificaron por la ONN, las Empresas Pinar del Río, Villa Clara y Ciudad Habana y a finales del 2004 las Empresas Ciego de Ávila y Oriente. Durante 6 años de aplicación se ha alcanzado una relativa madurez que desempeña un papel fundamental en la gestión de los procesos en el sistema empresarial.

Durante el año 2009 y a tenor de las condiciones del proceso inversionista en el sector, el MINAG plantea una nueva estructura empresarial compuesta por una Oficina Central y 14 UEB provinciales y en este contexto la ONN atendiendo a la complejidad del sistema nos plantea un modelo de certificación multisitio que está en plena fase de adaptación y armonización para subsanar un grupo de deficiencias que no satisfacen plenamente las expectativas y aspiraciones de los clientes internos y externos de ejecutar una ajustada gestión con el fin de ofrecer un servicio de excelencia.

La Organización tiene como Misión contribuir al desarrollo del sector agropecuario y forestal del país trabajando en la concepción y ejecución del proceso inversionista del Ministerio de la Agricultura mediante servicios de Consultoría, Ingeniería y Diseño, ofreciendo soluciones de alta tecnología bajo principios de sustentabilidad y protección del medio ambiente a través de la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad certificado, con la experiencia de más de 30 años trabajando en el sector e involucrando al personal a través de una política de confianza, creatividad y sentido de la responsabilidad para ofrecer la máxima calidad y eficiencia del servicio y la obtención de márgenes de beneficios encaminados al desarrollo de nuestras capacidades tecnológicas y se ha propuesto como Visión ser la organización del Ministerio de la Agricultura que lidere la concepción y desarrollo de su proceso inversionista desde la etapa inicial de factibilidad y diseño, dirigiendo la ejecución de las obras con sus servicios ingenieros así como evaluando la post inversión, aplicando tecnologías modernas y eficientes e implementando y certificando un Sistema Integrado de Gestión para lograr la mayor racionalidad y calidad técnica y económica.

Tiene actualmente la siguiente estructura funcional:

Organigrama

Presenta una serie de deficiencias en su funcionamiento las cuales se describen a continuación:

En cuanto a la determinación y evaluación de los procesos de los Sistemas de Gestión de Calidad implementados.

  • Los Sistemas de Gestión de la Calidad se implementaron y certificaron en el año 2003 cuando la organización tenía una estructura de Grupo Empresarial conformado por 5 Empresas y cada una de ellas implementó y certificó el sistema utilizando métodos diferentes lo que dio lugar a diversas interpretaciones en la determinación de los procesos que en la actual estructura dificultan el logro de un sistema homogéneo que armonice los conceptos, evaluaciones, estrategias de trabajo, etc.
  • Los indicadores de eficacia de los procesos no están acordes con los estándares de funcionamiento que se pretenden alcanzar lo que implica que los procesos sean evaluados con altas calificaciones que no están acordes con los resultados obtenidos en auditorías internas de las UEB y las auditorías de control integral realizadas por la Oficina Central.

En cuanto a la continuidad y complementariedad entre las acciones del sistema de gestión a nivel empresarial.

  • Las acciones del sistema a nivel empresarial no están coordinadas con vistas a lograr la continuidad del análisis. Las auditorías de las diferentes partes no logran secuencia para lograr la sistematicidad y continuidad del análisis. Se observan incongruencias en la cronología de las acciones en los diferentes años del estudio.
  • La Oficina Central de la Empresa no toma en cuenta los análisis efectuados en las UEB como resultado del funcionamiento de los SGC implementados. A su vez en las UEB no se tienen en cuenta en las los resultados de las Auditorías de Control Integral realizadas por la Oficina Central.
  • Las listas de chequeo empleadas en las auditorías internas de las UEB y las de control integral e la oficina central no son homogéneas y los temas son o no tratados de diferentes formas.
  • •En el análisis de las acciones del sistema por unidades en los diferentes años del estudio se aprecia la falta de sistematicidad de las acciones en el análisis de cada uno de los procesos.

En cuanto a las Auditorías de Control Integral realizadas por la Oficina Central a las UEB

  • Las Auditorías de Control Integral realizadas por la Oficina Central de la Empresa semestralmente no presentan un enfoque de procesos. Se analizan los temas por actividades prevaleciendo un enfoque funcional y departamental que según López (2003) en ocasiones duplica los análisis de un mismo aspecto con enfoques estrechos y fuera de los contextos de los procesos donde se realizan.
  • No se tienen en cuenta como referencia para preparar la auditoría los informes de los procesos de auditorías y evaluaciones de proceso realizados en el período por los sistemas de gestión de la calidad internos de las UEB por lo que no se logra integrar el análisis.
  • No se declaran hallazgos y/o no conformidades direccionadas hacia requisitos del sistema de las propias UEB o referidos a la NC ISO 9001:2008 lo cual dificulta su incorporación a los sistemas de las UEB que si realizan este direccionamiento.

En cuanto a su proceso clave de realización del producto

  • Ocurren irregularidades en las etapas de verificación del diseño como establece la norma NC ISO 9001:2008 en su acápite 7.3.5. en cuanto a la falta de calidad y profundidad, objetividad en el análisis realizado en los Consejos Técnicos. No se evidencian además los registros de las verificaciones realizadas en las diferentes etapas y/o no se cierran las no conformidades en el plazo necesario lo cual ocurre de manera recurrente. El tema no se trata de manera sistemática en las acciones del sistema tanto por parte de las UEB como de la Oficina Central. Se muestran en las tablas resúmenes de las acciones del sistema en las UEB en los años de estudio.
  • No están determinados los alcances y contenidos específicos de cada especialidad en los servicios de Consultoría, Ingeniería y Diseño lo que ocasiona falta de homogeneidad en los servicios que brinda la organización en cada territorio.

En cuanto a las auditorías internas realizadas en las UEB.

  • No se auditan todos los procesos que ocurren en las UEB lo cual hace que no sea integral y no se logre la continuidad del análisis efectuado en las auditorías de control integral realizadas por la Oficina Central en las cuales se auditan todas las actividades que se realizan aun teniendo la limitación de no estar enfocadas a procesos.

Deficiencias de Comunicación

  • No se ha determinado, documentado e implementado un proceso de asesoría de la Oficina Central a las UEB de la Empresa en cuanto al funcionamiento del sistema de gestión de la calidad. Se realizan acciones aisladas que no cumplen plenamente con el objetivo.
  • Existen deficiencias en la comunicación vertical tanto de la Oficina Central hacia las UEB y viceversa evidenciado por criterios de funcionamiento contrapuestos.

En cuanto al funcionamiento del Sistema de la Oficina Central

  • No se realizan análisis de datos objetivos por parte de la oficina Central para determinar las causas de la recurrencia de no conformidades determinadas en Auditorías de Control Integral. No existen informes que evidencien tal análisis. Sólo alguna estadística sobre recurrencia de deficiencias.
  • No se realizan Revisiones por la Dirección por parte de la Dirección General de la Empresa con vistas a realizar análisis de causa y efecto de las no conformidades recurrentes detectadas en las Auditorías de Control Integral considerado como buena práctica en el acápite 5.6.1 de la NC 9001:2008 y no se toman por tanto medidas preventivas o correctivas objetivas acordes con las tendencias que muestra el análisis incumpliendo con el procedimiento obligatorio 8.5.2 (Acciones Correctivas) y 8.5.3 (Medidas Preventivas).
  • Se sigue el esquema clásico de confeccionar un “Plan de Medidas para solucionar las deficiencias del Control” lo que se contradice con la filosofía del sistema de Gestión de la Calidad propuesto por la NC ISO 9001:2008.

El Sistema, por tanto, no cumple cabalmente con su papel de gestionar los procesos de la empresa y se torna formal en gran medida.

Recomendaciones para la mejora continua del sistema de gestión

La organización fue auditada por la ONN a finales de 2010 la cual concedió el certificado de conformidad para un sistema multisitio que exige una plena integración para lograr una dirección racional y homogénea mediante un análisis sistémico de todos los factores que afectan el desempeño e interacción de los procesos de las diferentes estructuras de la organización que indica el asumir una serie de acciones integradoras que se proponen a continuación.

Mapa de procesos genérico UEB ENPA

Se determinarán procesos homogéneos para todo el sistema. Se debe adoptar un modelo único de análisis que unifique los criterios de evaluación de procesos y auditorías. El siguiente mapa de procesos se propone como modelo a aplicar por todas las UEB de la Empresa.

Mapa de procesos genérico UEB ENPA

En cuanto a los procesos, indicadores de eficacia y listas de chequeo para las auditorías

Para lograr homogeneidad en el análisis de los procesos partiendo de indicadores y listas de chequeo objetivos y homogéneos para todo el sistema empresarial se proponen un grupo de temas que se consideran esenciales para un funcionamiento exitoso de cada proceso.

Procesos estratégicos

Gestión de la dirección

  • Estrategias y Objetivos de Trabajo. Criterios de Medidas. Funcionamiento Interno.
  • Cumplimiento de la Misión.
  • Planes de trabajo.
  • Funcionamiento de Consejo de Dirección.
  • Resultados y análisis de los planes de medidas correctivas y preventivas de auditorías, controles y otras inspecciones.
  • Funcionamiento de Órganos Colegiados de Dirección.
  • Sistemas informativos.
  • Vínculos y relaciones con el MINAGRIC y otros Organismos afines
  • Revisiones por la Dirección

Procesos claves

Diseño y desarrollo

  • Correspondencia del Diseño con los requisitos del cliente, legales, reglamentarios y otros requisitos
  • Elementos de entrada al proyecto.
  • Consejos Técnicos realizados
  • Modificaciones del diseño solicitadas por el cliente y cumplimentadas por la Organización.
  • Evidencias de las correcciones realizadas en los procesos de Revisión, Verificación y Validación, aplicación de Normas Técnicas, cumplimiento de Regulaciones, etc. Desarrollo de Comités Técnicos
  • Cumplimiento de los plazos de entrega pactados en el contrato.
  • Evidencias del cumplimiento de las regulaciones medio ambientales en los diseños.
  • Evidencias del cumplimiento de las normas de SST en los proyectos
  • Emisión de la Conformidad del Servicio prestado.
  • Conformidad de los clientes

Servicio de ingeniería

  • Contratación de los Servicios.
  • Cumplimiento de los Procedimientos para el Control de los Servicios en Ejecución.
  • Satisfacción de las Inversiones como resultado de los Servicios DIP en los programas e Inversiones Priorizadas.
  • Valores contratados y alcance de los Servicios Ingenieros.
  • Resultados medibles sobre el mejoramiento de la calidad de las obras, disminución de los presupuestos y tiempos de ejecución.

Procesos de apoyo

Servicios de informática

1. Aplicación de la computación como sistema:

  • Automatización de los vínculos entre los distintos segmentos productivos y no productivos de la empresa para su máximo aprovechamiento.
  • Utilización de la INTRANET como vía de informatización y transmisión de información en la empresa de forma automatizada
  • Desarrollo y acceso a bases de datos y de información científico — técnica centralizada a través de la INTRANET
  • Utilización de las técnicas de trabajo en grupo en la creación de trabajos técnicos.
  • Utilización de técnicas de trabajo en grupo para la creación de documentos escritos.
  • Utilización de sistemas de mensajería para la transmisión y control de tareas
  • Existencia y uso de la INTERNET
  • Uso del correo electrónico para la transmisión de información entre los diferentes segmentos internos de la empresa.

2. Instalación de una red de computadoras que admita:

  • Trabajo en grupo con información centralizada.
  • Tecnología con velocidades que no limiten el trabajo en grupo.
  • Sistema operativo seguro.
  • Tecnología de cableado que permita movimientos en la entidad (locales o áreas) con flexibilidad y un mínimo de recambio del mismo.
  • Codificación apropiada del cableado y las estaciones.

3. Garantía de organización y evolución de la informática:

  • Estructura organizativa que garantice la introducción del desarrollo y la retroalimentación con solución de los problemas de los distintos segmentos de la empresa (técnico — productivos, económico — contables y otros)
  • Realización de las funciones de dirección/gerencia/CADD/CAE/OFIMATICA.
  • Establecimiento y realización de una política y planes de adiestramiento continuo del personal en el uso de la informática en los distintos segmentos/ actividades de la empresa.
  • Personal certificado o acreditado por entidades o firmas reconocidas en temas de informática.
  • Existencia y uso de un fondo de información técnico — científica de informática en medios (hardware) y programas (software) computacionales

4. Nivel de desarrollo del uso de la informática:

  • Existencia de una concepción y estrategia integral de introducción, mantenimiento y actualización de los medios computacionales (hardware)
  • Estandarización de los medios computacionales y sus componentes.
  • Existencia de una política y la plataforma integral en programas / aplicaciones computacionales en las distintas esferas de trabajo de la empresa
  • Introducción de aplicaciones / programas computacionales en las distintas esferas de trabajo de la empresa de acuerdo a la política establecida
  • Utilización de sistemas de aplicaciones computacionales CADD / CAE / OFIMATICA sobre la base de su respectiva compatibilidad.
  • Estandarización del sistema operativo en las estaciones de trabajo.
  • Establecimiento de codificación de ficheros y carpetas de trabajo en todos los segmentos de la empresa.
  • Estandarización del uso de documentos gráficos y escritos.
  • Establecimiento de sistemas de aseguramiento y control de la calidad que garanticen la eficacia en la creación de ficheros y su mantenimiento.
  • Establecimiento y aplicación de documentos normativos y procedimientos que garanticen la aplicación y evolución eficiente de esta tecnología.
  • Existencia y cumplimiento de normativas de simbología, formato y otras en la elaboración de la documentación gráfica.

5. Utilización de los recursos informáticos:

  • Distribución de los recursos computacionales de acuerdo a su nivel de utilización en las distintas esferas de la empresa.
  • Utilización del equipamiento de forma que implique un ahorro de materiales y de tiempo.
  • Automatización de la impresión de planos y el control de insumos

6. Sistema de seguridad informática:

  • Existencia de una política de seguridad informática en la empresa
  • Implementación de la política de seguridad informática en la empresa en su sistema interno y en sus vínculos con el exterior.
  • Existencia de sistema de aterramiento y protección contra rayos con el diseño y los parámetros requeridos.

Proceso de Gestión de Información Científico Técnica

  • Dominio de Infofuentes e infotecnologías.
  • Promoción de las fuentes de información institucionales.
  • Diseminación selectiva de información.
  • Diseño y desarrollo de bases de datos internas.
  • Optimización de los flujos de información de la organización.
  • Recuperación de información
  • Uso y diseño de sistemas de información
  • Optimización informacional del proceso de toma de decisiones en la organización.
  • Búsqueda sistemática de información.
  • Revisión de literatura especializada.
  • Producción de índices, bibliografías y catálogos.
  • Uso de bases de datos externas.
  • Gestión de recursos de información.
  • Prospección y trabajo de actualización.
  • Producción de resúmenes y reseñas.
  • Optimización de funciones informacionales.
  • Diseño y mercadeo de productos de información.
  • Producción de bases de datos comerciales.

Proceso de Aseguramiento y transporte

  • Definición de los servicios fundamentales de apoyo a la Producción.
  • Normas de Almacenamiento.
  • Alimentos.
  • Materiales de Oficina.
  • Piezas de repuesto para el transporte automotor.
  • Parque Automotriz.
  • Inspección técnica.
  • Índices de consumo.
  • Asignación y control de combustible.
  • Documentación del transporte automotriz.
  • Vehículos compensados
  • Construcción de Viviendas.
  • Documentación Legal.
  • Cumplimiento del Plan Físico y en Valores.
  • Consumo de electricidad.
  • Ambiente de Trabajo

Proceso de Recursos Humanos

Competencia

  • Competencia Laboral del personal
  • Cumplimiento de los planes de capacitación
  • Eficacia de la Capacitación

Gestión de los Recursos Humanos

  • Captación de los Recursos Humanos.
  • Gestión de los Suministros para la captación.
  • Evaluación de Desempeño de los Trabajadores
  • Sistemas de Pago

Infraestructura y Ambiente de Trabajo

  • Infraestructura
  • Ambiente Trabajo

Capacitación

  • Plan de Capacitación
  • Evaluación de desempeño.
  • Matriz de competencia.
  • Identificación de necesidades de capacitación

Evaluación del Impacto de la Capacitación.

Proceso de Contabilidad y Finanzas

Planificación y Estadística

  • Expediente de los documentos, lineamientos, y disposiciones legales de la planificación empresarial
  • Expediente de la planificación empresarial
  • Control sobre el comportamiento del plan.
  • Control del PIGD
  • Control del plan de inversiones y su ejecución.
  • Plan de viviendas. Expedientes. Control de la ejecución.
  • Plan de medidas de ahorro de los portadores energéticos. Análisis y control de su aplicación.
  • Control de los portadores energéticos.
  • Disciplina informativa.

Finanzas

  • Control de emisión de cheques, transferencias, otros.
  • Control de anticipos a justificar, gastos de dietas y pagos menores.
  • Conciliación bancaria
  • Cumplimiento de la división de funciones.
  • Código de conducta de la cajera. Acta de fijación de responsabilidades.
  • Condiciones de seguridad del efectivo.
  • Actualización de registros y submayores bancarios.
  • Conciliaciones de las operaciones entre dependencia de los medios monetarios. Confección y control de los flujos de caja en CUP y CUC.
  • Control de las cuentas por cobrar y pagar en CUP y CUC.
  • Expedientes de clientes y proveedores
  • Control de firmas autorizadas de las operaciones de caja y banco
  • Control de las tarjetas magnéticas de combustible y servicios
  • Control de los documentos de valor
  • Control de las letras de cambio y los efectos por cobrar y pagar.
  • Control de los cobros y pagos anticipados
  • Cuentas por cobrar en litigo y proceso judicial. Seguimiento y control de su evolución.

Contabilidad y Precios

  • Cuenta con finanzas al día y consultor de la contabilidad

Proceso Jurídico

  • Contratación económica
  • Comité de contratación
  • Inmuebles
  • Divulgación jurídica
  • Aplicación medidas disciplinarias
  • Expediente básico legal

Proceso de Cuadros

  • Perfeccionamiento de los Órganos de Cuadros de las Entidades del Estado y del Gobierno. Designación Funciones, Atribuciones y Estructura General
  • Movimientos (Dirigente y Funcionarios)
  • Implementación de las medidas para Fortalecer el Trabajo de las Reservas
  • Preparación y Superación a Cuadros, Dirigente, Funcionarios y sus Reservas
  • Código de Ética
  • Medidas Disciplinarias
  • Programa Integral de atención a la Mujer
  • Relaciones de Familiaridad en la Entidad
  • Atención y Estimulación
  • Información

Revisión por la dirección

La Revisión por la Dirección se constituirá en la herramienta fundamental de la Dirección en los diferentes niveles para coordinar, dirigir y controlar el sistema de gestión de calidad de las unidades de la Organización. Deben tratarse los temas vitales que caracterizan el funcionamiento del sistema tanto en las EUB como en la Oficina Central de la Empresa y tendrá una ciclo semestral como cierre del análisis de funcionamiento de los períodos.

Los temas a tratar serán los siguientes:

1. Resultados de Auditorías realizadas.

2. Cumplimiento de la Política y Objetivos de Calidad.

3. Retroalimentación del cliente.

4. Desempeño de los procesos y conformidad del producto.

5. Estado de las acciones correctivas y preventivas.

6. Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.

7. Plan de formación.

8. Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad.

9. Recomendaciones para la mejora.

10. Necesidades de recursos.

Proceso de realización del producto

Como proceso clave de la organización se adoptará un flujograma homogéneo para toda la estructura de la organización que contiene las etapas fundamentales a cumplimentar para la realización de un proceso de diseño en el cual se realizaran las verificaciones y validaciones correspondientes en cada etapa.

Proceso de realización del producto

Implementación del certificado de conformidad de los servicios

Con vistas a lograr una mayor responsabilidad de las partes involucradas en el proceso de realización del producto se propone la emisión final de un certificado de conformidad para cada uno de los servicios que realiza la organización para lo cual se propone el siguiente registro basado en la aplicación de las NC ISO 17 050 -1: 2005 y NC ISO 17 050 – 2: 2004:

Implementación del certificado de conformidad de los servicios

Cronograma de acciones del Sistema de Gestión de la Calidad Empresarial

Con vistas a lograr un ciclo continuo del sistema partiendo de la sistematicidad y complementariedad de cada una de las acciones tanto de las UEB como de la Oficina Central de la Empresa se propone el siguiente cronograma.

Acciones

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Auditorías internas UEB

x

x

x

Auditorías de Control Integral Oficina Central

x

x

Evaluaciones de proceso UEB y Oficina Central

x

x

Revisiones por la Dirección UEB y Oficina Central

x

x

x

  • Las auditorías tanto internas de las UEB como de las de Control Integral de la Oficina Central partirán del análisis de los resultados de las auditorías y acciones anteriores del sistema.
  • Las evaluaciones de procesos tendrán en cuenta los resultados de todas las auditorías realizadas en el período.

Las Revisiones por la Dirección se realizarán al final de cada semestre y tendrán en cuenta los resultados de todas las acciones ocurridas en el período con un análisis de causa y efecto para lograr el cierre de no conformidades y el logro de la mejora continua del sistema.

Bibliografía

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2. Berry Thomas (1993): Cómo gerenciar la transformación hacia la calidad total Mc graw Hill México.

3. Crosby P., (1979), Quality is free, Mc Graw Hill, EE.UU..

4. Deming W. E., (1982), Quality, productivity and competitive position, Universidad de Cambridge, EE.UU..

5. Deming W. E., (1986), Out of the crisis, Mit Center for Advance Engineering Studies, EE.UU..

6. De la Nuez Hernández, Diana., (2003), Modelo de gestión de la calidad para empresas de proyectos cubanas, Facultad de Economía, Centro Universitario de Pinar del Río.

7. Decreto Ley No.252 (2007) “Sobre la continuidad y el fortalecimiento del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano”, Consejo de Estado de la República de Cuba

8. Decreto No. 281 (2007) “Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal”, Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros.

9. Informe Comisión Perfeccionamiento Empresarial del Frente de Proyectos (2001).

10. López Díaz, Novilio (2003): Sistema de Gestión en la Empresa de Proyectos Agropecuarios Villa Clara.

11. Norma ISO 9000:2008. (2009) Sistemas de gestión de la calidad- fundamentos y vocabulario. (2009) Oficina Nacional de Normalización.

12. Norma NC/ISO 9001: 2008. (2009) Oficina Nacional de Normalización.

13. Ordóñez Acosta, J., (1989): Los círculos de calidad y su influencia en la empresa. Alta Dirección, nº 146 pp. 285-292.

14. Prado Prado Jose Carlos y Fernández González, Arturo José (1999): “Documentación e implantación del sistema de la calidad: Una metodología para las pymes.” Alta Dirección 1999 Año XXXV nº 206 jul-agos.

15. Shewhart, Walter A (1939):. "Statistical Method from the viewpoint of quality control" New York.

Ing. José Antonio Castro Díaz - galiano257arrobayahoo.es

Jefe de Servicios Técnicos de la Empresa de Proyectos e Ingeniería del Ministerio de la Agricultura de Cuba. Trabaja en la implementación del sistema de gestión de la calidad y se desempeña además en la coordinación y dirección del servicio informático y las actividades de I+D+i de la organización. 25 años de experiencia en la actividad.

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