Relevancia e importancia de la reingeniería en la globalización

Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas

Producción, procesos y operaciones | Estrategia y dirección estratégica

20-01-2011

"Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer las cosas".

Resumen

La dinámica de los negocios dentro de la Globalización es sumamente dinámica, demandando de una gerencia, recursos humanos capacitados, así como una tecnología de avanzada, si realmente se quiere tener una buena participación en ellos.

Lo cierto, que sobre la reingeniería es muy interesante tomar en cuentas sus condiciones básicas, alcance y determinar como usarla de tal forma que favorezca la operatividad de la empresa y beneficie a todos.

Se nos dice, que la reingeniería es un proceso total de readecuación de las Organizaciones a las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio., de ahí la importancia de su consideración.

Generalidades, consideraciones básicas a tomarse en cuenta

Lo cierto, que ante la realidad de la dinámica de los negocios, el rol de la Globalización y de las empresas conlleva como lo cita intraremington.remington.edu.co , que se considere, que en el presente tres fuerzas, por separado y en combinación están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es aterradoramente desconocido, que son : clientes, competencia y cambio.

Los clientes asumen el mando. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren y cuándo pagarán.

La competencia se intensifica al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera, un sólo competidor eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compañías del mundo.

El cambio se vuelve constante; con la globalización de la economía, las compañías se ven ante un número mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir el mercado innovaciones de productos y servicios.

Tómese en cuenta como se comenta, que para muchas empresas, la reingeniería es la única esperanza de librarse de los métodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los llevarán inevitablemente al desastre. Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. La reingeniería tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales.

Nos agrega además, la fuente citada, que tomemos muy en cuenta objetivamente, si las compañías no tienen éxito en el negocio al que se dedican, es porque su gente no está inventando, manufacturando, vendiendo y prestando servicios tan bien como se debiera.

No son los productos, sino los procesos que los crean, los que llevan a las empresas al éxito a la larga. La reingeniería no es otra idea importada del Japón, no es un remedio rápido que los administradores puedan aplicar a sus organizaciones, no es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de un producto o servicio de la compañía o reducir determinado porcentaje de los costos.

La reingeniería de negocios no es un programa encaminado a levantar la moral de los empleados, ni a motivar a los vendedores; no forzará a un viejo sistema computarizado a trabajar más rápidamente.

La reingeniería no es automatización, tampoco es reingeniería de software, aunque la reingeniería sí puede producir una organización más plana. La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total, ni ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad; desde luego, los problemas de calidad y la reingeniería comparten ciertos temas comunes: ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ahí hacia atrás.

Insiste en señalar la fuente, que la reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos.

La reingeniería implica un enfoque de gestión del cambio, diferente del que necesitan los programas de calidad.

Por otra parte, nos recuerda gestiopolis.com, en un escrito al respecto, que se tenga presente que en un proceso incluye tres cosas:

1) Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeños pero permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.

2) Reformar a la administración intermedia para convencerlos de la necesidad del cambio. Los acuerdos adoptados entre la dirección de la empresa y los empleados "de abajo" fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pensó "arriba".

3) Adoptar las tecnologías de información como una herramienta inherente a la empresa. La tecnología, (no los fax, teléfonos y máquinas copiadoras) sino las redes de información en la empresa, esto que hoy se ha facilitado con Intranet, por analogía con Internet que es hacia afuera, permite acelerar la comunicación y disminuye el tiempo usado en trámites y gestiones, permitiendo crear tiempo para concentrarse en la estrategia.

Por último, a la hora de hacer uso de la reingeniería no hay que olvidar la advertencia que se nos hace sobre los errores que se pueden cometer a saber:

• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo
• No concentrarse en los procesos.
• No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
• Conformarse con resultados de poco importancia
• Abandonar esfuerzo antes de tiempo
• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería
• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.
• Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba
• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería
• Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
• Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa
• Disipar la energía en un gran número de proyectos.
• Tratar de diseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para jubilarse.
• No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
• Concentrarse exclusivamente en diseño.
• Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado
• Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
• Prolongar demasiado el esfuerzo.

*Anotaciones: Cátedra de gestión de procesos, Aula virtual, Programa de postgrado, especialidad gerencia de la Calidad y productividad, Universidad de Carabobo.

Ing. Carlos Mora Vanegas - camv12arrobahotmail.com

El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela).

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