Qué me va a aportar el business intelligence y el corporate performance management

Autor: Aberto Roca Vanaclocha

Estrategia y dirección estratégica

29-11-2010

La teoría ya la sabe. De lo contrario, le recomiendo una primera lectura del artículo ”Business Intelligence (BI) y Corporate Performance Management (CPM).” que muestra una visión teórica de las metodologías BI y CPM.

Metodologías BI y CPM.

BI y CPM es la respuesta a las necesidades de información para apoyar la toma de decisiones, facilitando la respuesta a las preguntas que se formulan en los distintos niveles jerárquicos de una organización:

Dirección General

Muchos Directores Generales se quejan amargamente de que la Cuenta de Resultados les proporciona una información insuficiente para descubrir parcelas de mejora dentro de los diferentes ámbitos de la compañía o en la propia estructura del negocio.

Aún a riesgo de quedarnos cortos con las muchas dudas que afligen a un Director General que las aquí dispuestas, hemos querido mostrar una síntesis -al menos de las más comunes- resueltas mediante BI & CPM:

1. ¿Dónde se producen mis beneficios o pérdidas? ¿En qué productos, en qué mercados/clientes ó canales? 2. ¿Cuáles son mis mejores clientes? Por rentabilidad, fidelidad, márgenes y adquisición de nuevos productos.

3. He incorporado muchos productos ¿a cuales le debo dar discontinuidad? ¿Qué gestión del Ciclo de Vida del Producto debo desarrollar para minimizar necesidades de Tesorería y maximizar beneficios?

4. El coste de la estructura de la empresa ¿es el correcto? ¿y mis resultados?

5. tengo pérdidas donde antes había beneficios, ¿a qué se debe?

En definitiva, ¿dónde debo incidir para mejorar mis resultados?

Dirección Financiera

La situación económica actual está poniendo a prueba a muchos financieros. Muchas empresas están gestionando el trimestre o incluso el mes, con la carga de trabajo que ello supone (rehacer el plan de ventas y recalcular las distintas partidas presupuestarias es totalmente inabordable). Lo bien cierto, es que el año representa un rango temporal demasiado largo, mientras que los periodos más cortos se adaptan mejor a la dinámica actual de objetivos modestos pero palpables y, por consiguiente, alcanzables a corto plazo.

Es por ello necesario para el Director Financiero resolver las siguientes cuestiones:

1. Tengo que saber qué efecto tendría dejar de trabajar con un cliente, ¿cómo afectará al resultado? ¿cómo afectará a las necesidades productivas? ¿Cómo afectará a las necesidades de financiación?

2. Necesito simplificar el proceso de presupuestación para dedicar más tiempo al análisis que a la elaboración de la información.

3. Quiero realizar un Control económico de los proyectos de la empresa: estudios de rentabilidad, control presupuestario y análisis de desviaciones, informes periódicos de control de gestión, controles contables, etc.

4. Necesito poder lanzar proyecciones de futuro financieras basadas en cálculos de medias manuales o automáticas y simular escenarios para conocer como quedará la situación económica al modificar ciertas variables.

5. Tengo que consolidar datos procedentes de varias compañías, filiales, sucursales o centros de beneficios.

6. He de calcular diferentes combinaciones de cálculos de indicadores o ratios (Flujos de Caja, NOF’s, Gráfico Z para TAM Ventas, desglose de Rentabilidades, …)

7. Necesito mejorar el control del riesgo, involucrar a los comerciales y generar alertas para una rápida intervención. Necesito poder cambiar esta sistemática fácilmente si detecto a tiempo que no está surtiendo el resultado esperado.

8. ¿Cómo puedo acercar la contabilidad de costes y la cuenta de resultados a la gestión operativa para que rememos todos en el mismo sentido?

Dirección Comercial

Las exigencias de reducir costes, minimizar stocks y ajustar las necesidades operativas de circulante son aspectos de capital importancia para la supervivencia de las empresas. El Plan de Ventas es un un proceso crítico de negocio en tiempos turbulentos. ¿Se imagina hacer esta revisión referencia por referencia y cada mes? Esta problemática se puede resolver mediante CPM.

El Director Comercial, siguiendo los criterios estratégicos de la compañía, nos formula las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es la facturación por Cliente, por zona geográfica, por delegado de zona, etc.? ¿Y los márgenes? También necesito cribar los clientes rentables de los que no lo son.

2. ¿Qué y cuántos clientes tengo en prospección? ¿Cuántos prospectos se ha visitado? ¿Cuántos se han convertido en clientes? ¿Cual es nuestro nivel de eficiencia en la conversión de nuevos prospectos a cliente?

3. ¿Qué clientes no me han comprado durante los últimos 60 días? ¿Y una gama en concreto?

4. Aplicar estrategias de Venta Cruzada: ¿Qué clientes que me han comprado impresoras no me están comprando tinta?

5. Producción necesita que revisemos los Planes de Venta, ¡trimestralmente y referencia por referencia!

6. ¿A cuanto estoy del objetivo anual? ¿Y del objetivo mensual teniendo en cuenta la estacionalidad?

7. ¿Cuál es la situación de mis impagados? ¿Cuál es el historial de un cliente en términos de cobros? ¿Qué condiciones de cobro tengo con los clientes?

8. ¿Puedo ver toda esta información en un mapa? ¿Por zona? ¿Por delegado? ¿Por segmentación de cliente? ¿Por Canal?

Dirección de Operaciones

La Dirección de Operaciones suele adolecer de la información disgregada necesaria para planificar el corto-medio plazo, y cuando los stocks empiezan a crecer, la reacción suele llegar demasiado tarde provocando importantes tensiones en Tesorería.

Además, los volúmenes de información que se suele manejar impiden un desempeño eficiente de las labores de control y análisis de las anomalías. Averiguar las causas de los incrementos en los consumos no siempre es una labor sencilla e implica de una importante labor de investigación.

A modo sintético, desde la Dirección de Operaciones, se suscitan las siguientes dudas:

1. ¿Cómo comparo los diferentes proveedores para un mismo producto/servicio? ¿Cuál es el óptimo?

2. ¿Cómo puedo organizar las operaciones en base a un criterio de minimización de coste? ¿De qué medidas de control dispongo? ¿Cuál es el objetivo mínimo de coste viable?

3. ¿Puedo reducir mis costes logísticos? ¿Qué operador logístico es el más económico para mi mix geográfico y mix de producto actual?

4. ¿Cuáles son las causas que originan los incrementos o decrementos de los costes?

5. Necesito revisar continuamente el Plan de Producción para evitar excesos de stocks. ¿Qué cobertura de stocks tengo por referencia cuantificado en meses en base a las estimaciones trimestrales y en base al histórico?

6. ¿Cuál ha sido la evolución de mis inventarios? Por gama, por estado (materia prima, semiterminados, obra en curso y terminados) o por referencia. ¿Puedo reducir estos niveles de stock?

7. Necesito re-programar la producción continuamente para minimizar stocks y maximizar el servicio debido a nuestra falta de liquidez. ¿Cómo puedo optimizar esta gestión? ¿Cómo estimo los stocks de seguridad?

Sirvan todas estas preguntas sin responder a modo de ejemplo, no pretendiendo aunar todas las preguntas que se puedan formular en una organización, pero sí las más comunes con las que nos hemos encontrado. Todas ellas tienen una respuesta mediante la aplicación de metodologías sustentadas con BI & CPM. Es lo que denominamos Intelligence Management, es decir, la combinación de metodologías de gestión avanzadas y tecnologías de gestión de información para la toma de decisiones implementadas mediante personal cualificado con experiencia directiva.

Es evidente, que sin una tecnología que pueda gestionar toda esta información, cualquiera de estas soluciones sería inmanejable. Igualmente cierto es que estas soluciones requieren de forma imprescindible de la experiencia de consultores con un bagaje directivo que conozcan las implicaciones en la gestión que tienen cada una de las decisiones que se toman en una organización.