QFD. Quality Function Deployment. Despliegue de la función de calidad

07-09-2011

¿Qué significa QFD o Quality Function Deployment? DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD!!!

¿Para qué sirve QFD? Sirve para desarrollar en forma sistemática y metódica un diseño y sus posibles modificaciones de características y calidad satisfaciendo al cliente, dándole solo lo que necesita a un precio razonable. Iniciándose el proceso con la VOZ DEL CLIENTE escuchada desde el primer contacto con el área de Ventas y Mercadotecnia, la transmisión de dicha voz a Ingeniería y traducción de todos los requerimientos en objetivos a lograr en el diseño y aseguramiento de la calidad, que deben aplicarse en todas las fases de Cadena de Suministros, Producción, Instalación y en la etapa de Postventa. Asegurando que la metodología permita documentar y dar seguimiento a todos los requerimientos del cliente, a través de todo el proceso por medio de fases sucesivas expresadas en forma matricial hasta el logro de la satisfacción plena del cliente. ¿Qué se evita utilizando QFD? El dibujo ejemplifica claramente las etapas que vivió y sufrió el Cliente:

QFD

¿CLIENTE SATISFECHO O PÉRDIDA DEL CLIENTE Y POSIBLE PÉRDIDA DE LA FUENTE DE EMPLEO? ESTE TIPO DE EMPRESA TIENE CONTADOS SUS DÍAS DE EXISTENCIA!!!!! ¿ERES PARTE DEL PROBLEMA O TRABAJAS EN EQUIPO Y ERES PARTE DE LA SOLUCIÓN USANDO QFD?

Vale la pena meditar un poco antes de continuar y recordar cuantas veces nos ha sucedido algo similar como Cliente o como Proveedor y cual fue nuestro estado de ánimo y desilusión… enojo…frustración…

Sentimientos similares sintieron el Dr. Yoji Akao a mediados de los 60’s, expresando la necesidad de que los puntos críticos o cuellos de botella para el aseguramiento de calidad se manejaran a través del diseño y la fabricación; mientras que Nishimura y Takayanagi a finales de los 60’s difundiendo el concepto de Desarrollo de la Calidad, con la introducción de los gráficos de calidad buscando las causas raíz y enfocándose a obtener guías que condujeron a artículos tales como “Development and Assurance of New Products: a System of Quality Deployment” publicado finalmente por la revista Standarization and Quality Control en 1972. Mismo año en que los doctores Mizuno y Furukawa desarrollaron una matriz de demandas del cliente correlacionando las características de calidad que satisficieran las necesidades previamente expresadas.

Sin embargo, la primera formalización del concepto como tal la realizó Yoji Akao en el año 1973 trabajando en los astilleros de Kobe, Japón y en el comité de investigación de la JSQC (The Japanese Society for Quality Control) dando lugar al origen de esta metodología expresada a través de tres Kanjis:

HIN SHITSU: Calidad, características, atributos, cualidades.

KI NOU: Función, mecanización, sistema.

TEN KAI: Despliegue, difusión, desarrollo, evolución.

De donde se comenzó a utilizar el término acuñado en USA como QFD, la VOZ DEL CLIENTE o la CASA DE LA CALIDAD.

En 1978 se publicó el libro “Quality Function Deployment: An Approach to Total Quality Control” que sistematiza las ideas y temas fundamentales del QFD.

Lo importante más que el nombre, el origen u otros aspectos, es el entendimiento de lo deseado por el cliente, la correcta aplicación de la metodología para lograr su satisfacción a través de un sistema simple pero estructurado que transforme las necesidades y deseos del cliente en requisitos de diseño y servicios esperados. Aquellos por los que está dispuesto a pagar porque le dan el valor agregado que necesita.

¿A que nos ayuda el QFD? A identificar necesidades y expectativas, priorizando las expectativas en función de costo y tiempo. Focalizando los recursos para suministrar la calidad requerida y esperada por el Cliente, buscando maximizar su deseo de adquirir el producto o servicio.

¿Quién debe usar QFD? Todo mundo, cuando queramos vender un bien o servicio o queramos comprarlo y deseemos que nuestros proveedores conozcan y practiquen la metodología, para que se enfoquen a dar lo que se necesita en el tiempo requerido, eficientemente, con la calidad y al precio justo en función de la necesidad. Lo cual es parte del desarrollo de proveedores, ampliamente comentado en ISO 9000. Es indispensable para Ventas, Mercadotecnia, Servicio a Clientes, Compras e Ingeniería; aun cuando es necesario para todas las áreas de una empresa. Todo tipo de empresa puede hacer uso del QFD.

Cualquier empresa que fabrica productos “a la medida” o hace innovaciones a sus productos colaborando con sus clientes líderes en su mercado, son candidatos al uso de esta herramienta.

¿Qué es escuchar la VOZ DEL CLIENTE? Oír y escuchar no es lo mismo. Escuchar es tratar de entender, ayudar a expresarse e identificar necesidades y expectativas. No es lo mismo ayudar a expresarse que imponer soluciones que no satisfacen ni gustan y menos aún se adaptan a las necesidades.

¿Qué herramientas son complementarias de QFD? Existen numerosas herramientas y se pueden consultar en el Apéndice I. Una de ellas es el Modelo de Satisfacción del Cliente originado por Noriaki Kano, distingue seis categorías de las cualidades de calidad y ayuda a priorizar la satisfacción del cliente:

1. Requisitos Básicos u Obligatorios sine qua non. Son los requerimientos mínimos que si no se proporcionan causarán el descontento e insatisfacción del Cliente. No crean mayor satisfacción si se suministran o se exceden pues el Cliente los toma como obligación primaria e ineludible del Proveedor.

2. Requisitos de Deleite o Entusiasmo. Son los que hacen más atractivo un producto o servicio. Son los factores que incrementan la satisfacción del cliente si se suministran pero no causan insatisfacción si no se ofertan, son un plus que mejora la imagen del Proveedor si su costo es razonablemente adecuado.

3. Requisitos del Desempeño. Si el desempeño es alto producen satisfacción, si son bajos crean insatisfacción. La satisfacción del funcionamiento promedio de la característica es lineal y simétrica; siendo normalmente la base de competitividad de cualquier producto o servicio que ofrecen las empresas.

4. Indiferencia. El cliente no da mayor importancia a estas cualidades y es conveniente evitarlas para reducir costos y mejorar tiempos de entrega.

5. Cuestionables. No siempre las espera el Cliente y son negociables.

6. Inversos. Normalmente lo espera recibir el Cliente pero no da gran valor el entregarlo y en mucho es costumbre de obtenerlo sin costo adicional, si se cobran producen descontento.

Este modelo permite obtener aquellas necesidades que no son factibles determinar de un análisis directo o que no se mencionan. Logrando una clasificación priorizada de las demandas de los Clientes en base al grado de relevancia en su satisfacción. Se basa en cuestionarios donde se da un valor a cada uno de los atributos en la opinión de los Clientes, estableciendo el grado de satisfacción o insatisfacción que cada uno genera, empleándose el valor absoluto de mayor a menor para fijar las prioridades.

¿Qué objetivos persigue QFD? Identificar los requerimientos del Cliente, Determinar oportunidades competitivas, Establecer requerimientos y especificaciones de diseño y enfocar los requerimientos para futuros estudios que satisfagan al Cliente.

¿Qué ventajas ofrece QFD? Establece una fuente de información para futuros diseños y mejoras al producto/ servicio y al proceso. Es un sistema de seguimiento del producto/ servicio a través de todo el proceso. Proporciona un alto nivel de seguridad de ser altamente competitivo en todo tipo de mercado, tanto de servicio como de manufactura o construcción, etc. Permite un mejor análisis de costos y reducirlos substancialmente. Conduce a la satisfacción del Cliente hoy y en el futuro, logrando su fidelidad.

¿Qué desventajas presenta QFD? Es una herramienta y como tal solo se usa en casos concretos. Es un proceso lento, que consume tiempo del equipo de trabajo y si no se tiene experiencia en su aplicación se puede establecer prioridades inadecuadas llegando a objetivos no óptimos. Se requiere que el equipo de trabajo se involucre plenamente buscando el bien global en abierta camaradería. Es indispensable el apoyo de la Dirección General teniendo mente abierta que evite acortar tiempos por adherirse a lo que “normalmente se ha hecho y ha resultado bien” o “el cliente no sabe lo que quiere, nosotros somos los expertos y lo que decidamos será lo que le conviene y gustará al Cliente”. Se puede caer en errores graves por limitarse a usar información existente para reducir tiempos y costos. En opinión de Hauser & Clausing la mayor desventaja es lo vago e impreciso de la información que se maneja desde los requerimientos del Cliente; misma que es recopilada por Venta y Mercadotecnia. Ya que en mucho es cualitativa, generando conflictos de comunicación y opinión entre las diferentes áreas que intervienen a través de todo el proceso, por el lenguaje tan diferente que maneja cada área y la necesidad de traducirla y unificarla.

¿Qué herramientas y técnicas matemáticas y de comunicación pueden auxiliar al QFD? Para aquellos que disfrutan de las matemáticas, entre otras muchas están la aplicación de técnicas de Lógica y Aritmética Difusa, Diseño de Experimentos, Sistema Taguchi y Principios de Ingeniería Simultánea o Concurrente. También se emplean herramientas no matemáticas como los Diagramas de Afinidad, Diagramas de Relaciones, Árboles de Jerarquía, Diagrama de Causas Raíz, Procesos Analíticos de Jerarquía entre otras más. En el presente documento solo se describirán las principales herramientas y las fases del QFD donde tienen mayor aplicación pero sin profundizar en ellas. Ver Apéndice I.

METODOLOGÍA QFD.

El QFD utiliza matrices que buscan y muestran interrelaciones para lograr conclusiones que ayuden a desarrollar un producto o servicio para obtener la satisfacción del Cliente. Existen matrices estándar, pero en la práctica cada aplicación específica requiere el diseño de matrices especiales; Asociaciones de QFD en Japón reportan más de un centenar de matrices diferentes. Las matrices en si no es el objetivo final sino el medio empleado por QFD para traducir la Voz del Cliente y poder tomar las decisiones para el diseño de un producto o servicio que satisfaga los requerimientos del Cliente. Las matrices son preparadas normalmente por personal multidisciplinario que contempla los enfoques de diferentes áreas como son Ventas, Mercadotecnia, Ingeniería, Calidad, Finanzas, Fabricación Cadena de Suministros, etc. encaminados a traducir los requerimientos del Cliente al lenguaje de sus diferentes disciplinas a través de la recolección de la información del mercado realizado y coordinado normalmente por el área comercial. El proceso que se sigue en el QFD es con frecuencia secuencial e iterativo, en el que en un inicio se recolecta normalmente información subjetiva y se va transformando por medio de una serie de herramientas (entre ellas las matrices) en conceptos objetivos medibles. En el QFD las matrices son la confrontación de tablas que contienen información de los requisitos o necesidades del Cliente (QUE’s) por una parte y por la otra información enlistada sobre los medios para lograr esos requerimientos (COMO’s). Para construir las matrices necesitamos partir de una sustentación segura, firme y sólida; por lo cual nuestra base debe ser entender bien el problema y necesidades del Cliente, y el coordinador del estudio debe plantearlo lo más claro al grupo interdisciplinario de participantes que van aplicar la metodología QFD, para lograr una participación activa con gran diversidad de puntos de vista buscando la objetividad que amplíe la gama de soluciones que satisfagan las necesidades. Si fuese factible contar con la presencia del Cliente sería altamente benéfico, de no ser posible, el contar con estudios de mercado o análisis de Mercadotecnia y Ventas serán muy valiosos.

La Función de Despliegue de Calidad se conforma principalmente por dos grandes etapas: El despliegue de la calidad del producto que representa las acciones que convierten los requerimientos del Cliente en características de calidad del producto y El despliegue de las funciones de calidad que representa las actividades que permiten asegurar que la calidad requerida por el Cliente será cumplida. Estas etapas a su vez están formadas por matrices y fases. Para facilitar el entendimiento del proceso QFD se dará una explicación de algunas de las matrices más usadas así como una guía de cuando usar una u otra, las fases que más frecuentemente se usan en un estudio completo y los pasos que se siguen en el proceso general que componen el QFD.

1. Matriz Fundamental o Básica en el QDF se le llama Matriz de Calidad y es popularmente conocida como CASA DE LA CALIDAD, debido a la forma que tiende a presentar. En la parte izquierda se ubica la Tabla de Requerimientos del Cliente (QUE’s), en la parte superior la Tabla de Características de Calidad (COMO’s). Esta Matriz Básica es la de uso más extendido. Algunos estudios solo llegan a concluir esta fase inicial, mientras que muchos otros requieren aspectos adicionales para lograr su objetivo y se adentran en obtener un mayor detalle de información y continúan con otras matrices y fases.

2. Matriz de Funciones-Características de Calidad. La matriz de las Funciones vienen a ser lo que el Producto o Servicio en cuestión se desea que haga, se ubica en la parte izquierda y las Características de Calidad en la parte superior o techo (COMO’s). El propósito de esta nueva matriz es el de identificar las funciones del producto o servicio para los que no existe ninguna característica de calidad o características de calidad a las cuales no corresponde ninguna función determinada. Obteniéndose como resultado de esta segunda matriz una mejor y más clara definición de Funciones y características más objetivas y medibles de calidad.

3. Matriz Características de Calidad-Características de Calidad. Confronta las características de calidad entre sí para identificar posibles correlaciones positivas o negativas (en diferentes grados) entre ellas mismas. Con gran frecuencia se suele ubicar como techo triangular en la Casa de la Calidad un mayor nivel de detalle.

4. Matriz Características de Calidad-Componentes. Utilizando solo las Características de Calidad más críticas se colocan a la izquierda (en el lugar de los QUE’s) y los Componentes en la parte superior o techo (COMO’s). El objetivo de esta nueva matriz es identificar cuáles son los componentes más relacionados con las características de la Calidad más críticas.

5. Matriz Necesidades del Cliente-Funciones. Esta nueva matriz se construye con las necesidades del Cliente en la parte izquierda (QUE’s) y las Funciones en la parte superior o techo (COMO’s) llegando a identificar el Valor Relativo o Porcentaje de cada Función. El porcentaje multiplicado por el costo estimado para el producto o servicio determina el valor asignado para cada función. El objetivo de esta matriz es de dar un valor a cada función buscando enfocarse al análisis de reducción de costos.

6. Matriz Funciones-Mecanismos. Se busca lograr un mayor detalle del producto mostrando como se relacionan las Funciones (izquierda – QUE’s) y los Mecanismos en la parte superior (COMO’s). partiendo del costo previsto para cada Función de la matriz anterior; se puede obtener un valor estimado para el costo de cada Mecanismo. Lógicamente el enfoque de esta matriz es identificar Mecanismos que deben ser analizados por su mayor costo.

7. Matriz Características de Calidad-Mecanismos. Las Características más críticas ubicadas a la izquierda QUE’s y los Mecanismos parte superior o COMO’s se enfocan a identificar sus relaciones para establecer el nivel o grado de interrelación.

8. Matriz Componentes-Mecanismos. Se busca establecer un valor para el costo de cada componente partiendo del costo previsto para cada mecanismo de la matriz correspondiente e identificar los componentes con un valor más alto de costo para su análisis de reducción de costos. Los Componentes a la izquierda o QUE’s y los Mecanismos en el techo o COMO’s.

9. Matriz de Necesidades del Cliente-Modos de Fallo. Establece cuales son las posibles incapacidades para realiza las acciones requeridas por el Cliente y que deben ser estudiadas a detalle para cumplir el objetivo del producto o servicio que requiere el Cliente. Las Necesidades del cliente o QUE’s y las Fallas en la parte superior o techo.

Como se puede observar se optó por indicar el nombre de la matriz poniendo primero los QUE´s a la izquierda y los COMO’s en el techo en la parte final del nombre de la matriz para seguir un orden lógico: primero las paredes que sostienen al final el techo.

Guía Genérica de Utilización de cada matriz.

En general, no existe un flujo determinado a seguir en la utilización de las diversas

Matrices. Cada aplicación requerirá un estudio particularizado, que llevará a la decisión de completar una o varias de las posibles matrices (téngase en cuenta que existen muchas más matrices que no se indican y que pueden ser fundamentales para el caso en particular que se desea estudiar .Lo indicado aquí solo es enunciativo y no limitativo). Sin embargo, a continuación se indican algunas matrices que podrían utilizarse para diferentes propósitos en el marco del QFD:

FASES MATRICIALES DE QFD PARA EMPRESAS MANUFACTURERAS/SERVICIOS

Existen tres enfoques básicos en cuanto al número de fases matriciales a emplearse para lograr un estudio completo con la metodología QFD:

1. El Modelo Genérico llamado la Matriz de Matrices, fue desarrollado por Akao y adoptado por Bob King-CEO of GOAL /QPC- (Better Designs in Half the Time., USA 1987). Incluye 30 fases matriciales, de las cuales el usuario usa únicamente las que realmente necesita dependiendo de si se está trabajando un producto, software o un servicio. Utiliza software especial como ayuda para identificar las matrices clave; dependiendo si se trata de satisfacer una necesidad de cliente con un producto o un servicio. Ver Apéndice II.

2. El Modelo Enfocado, llamado Modelo de las Cuatro Fases, es una modificación del modelo de Akao propuesto por Makabe, que fue introducida en Ford por Donald Clausing y se convirtió en la base del enfoque del ASI (American Supplier Institute). Como su nombre lo indica, está enfocado únicamente en cuatro fases matriciales (Planeamiento de Producto, Diseño de Producto, Planeamiento de Procesos y Planeamiento del Control de Procesos).

3. El menos popular, propuesto por Fukuhara, es el que brindó liderazgo en QFD a Toyota, en donde se usan 18 fases matriciales.

Resumiendo, cada par de tablas establecen una matriz y las matrices en forma sucesiva determinan cada una de las fases que definen lo que hay que hacer y lo transforma progresivamente en cómo hacerlo. Van trasladando los requerimientos del Cliente hasta los requerimientos de producción por medio de diferentes fases matriciales en forma secuencial. Desde el particular punto de vista del que escribe este documento, la cantidad de fases depende del objetivo a alcanzar y es indispensable dejar claro que no hay un camino único para aplicar QFD y que cada aplicación debe seguir sus propias directrices y crear las fases matriciales adecuadas a las peculiaridades intrínsecas de cada proceso, las cuales no necesariamente tienen que estar circunscritas a las 18 o 30 fases matriciales establecidas por dos de los modelos. Aún y cuando son una excelente guía, la meta del QFD como tal no es crear matrices, ellas son un medio o herramienta para lograr el objetivo final de satisfacción del Cliente. Como una guía general para ampliar el horizonte de alternativas que pueden existir es bueno saber la existencia y disponibilidad de esas 18 y 30 matrices, pero mientras más conocimientos se adquieren en el campo específico se abre un mundo de oportunidades en cada campo o disciplina. Existen campos como la Ingeniería Genética que difícilmente quedarán satisfechas las necesidades de los Clientes con las fases matriciales establecidas actualmente. En mi experiencia personal, en América con más frecuencia se desarrollan cuatro fases como base para completar el ciclo desde los requerimientos del Cliente hasta la planeación de la producción (empresas manufactureras) o hasta el control de calidad de los procesos (empresas de servicios) y esporádicamente se extienden los estudios con las matrices adicionales que conducen a analizar otros factores como costos, etc. lo cual irá cambiando en un futuro próximo, tratando de conseguir un mejor posicionamiento en el mercado al requerirse una mayor competitividad buscando aspectos estratégicos que permitan lograrlo o que empresas de alta tecnología utilicen cada vez más esta metodología.

MODELO ENFOCADO:

FASE I. MATRIZ DE PLANEACIÓN o CONCEPCIÓN HOQ. Pasa de los requerimientos del Cliente a características de calidad. (H= House= casa, O= Of= de, Q=Quality= calidad).

FASE II. MATRIZ DE DESPLIEGUE DE PARTES o DISEÑO DE CALIDAD. De características de calidad a características de partes.

FASE III. PLANEACIÓN DEL PROCESO / OPERACIONES DE CALIDAD. De características de partes a parámetros críticos de proceso y establecer sus valores objetivos.

FASE IV. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN o CONTROL DE CALIDAD DE LOS PROCESOS. De parámetros de proceso a requerimientos de producción para controlar el proceso.

SECUENCIA DE PASOS PARA CONSTRUIR LA CASA DE LA CALIDAD.

PASO 1. Entendimiento del problema expresado a través del establecimiento de un objetivo, para lo cual se elabora una lista de Requisitos del Cliente o Voz del Cliente o QUE’s (parte de la extrema izquierda del diagrama) que se deben cumplir en la elaboración de un producto o servicio. Si no se cuenta con la presencia del cliente ni estudios de mercado, se lleva a cabo una tormenta de ideas aunadas a la información recopilada por Ventas y Mercadotecnia (evitando caer en establecer “lo que yo supongo” y tratando de indicar “lo que los Clientes han solicitado o comentado que requieren o reclamado o exigiendo el cumplimiento de garantías o que han comentado en entrevistas o encuestas”). Normalmente los conceptos enlistados en este primer nivel son genéricos, vagos y difíciles de implementar y requieren de una definición más detallada. Algunas categorías de necesidades primarias pueden derivarse del Modelo Kano.

Algunas de las características que frecuentemente comenta el Cliente son: Robustez, Durabilidad, Capacidad, Apariencia, Desempeño, Menores Costos -sin establecer una cantidad específica-, Mejorar Funcionalidad -sin aclarar específicamente que puntos-, Características de Calidad y Confiabilidad -en forma cualitativa-, Estandarización e Intercambiabilidad de partes con otras Marcas, Operatividad bajo cualquier circunstancia y lugar, Mejores Rendimientos, etc. Se debe cuidar que cada necesidad exprese una sola idea afirmativa, buscando conjuntar todas las necesidades específicas y agrupar si es que la lista es muy grande y posteriormente su priorización con la ayuda de un Diagrama de Afinidad. Con esto se convierten los comentarios del Cliente en datos simples que tengan un solo significado simple (3° nivel cuando la lista es realmente demasiado grande). Al agruparse en diferentes conjuntos esos conceptos únicos y simples se les asigna a cada conjunto un título (2° nivel con lo cual se logra concentrar la lista aún grande) que los describa en forma genérica. Dichos títulos se vuelven a reagrupar en categorías similares entre sí para reducir aún más la lista y hacerla manejable concreta pero visualizando la totalidad de requerimientos ya que habrá de respondérseles a todos ellos, asignando nuevos títulos descriptivos 1°nivel del diagrama de Afinidad. Se asignan números de clasificación para cada nivel y se organizan los niveles en una Matriz de Necesidades del Cliente. A continuación se deben evaluar los títulos de 1° nivel en función de su importancia para el Cliente. Se debe definir qué tipo de Cliente o Sector del mercado es al que se va enfocar el producto o servicio. Es importante tener una segmentación del mercado y dentro de cada segmento niveles de consumo de Clientes buscando atender principalmente el sector más importante para la empresa (el 20% más redituable o el 80% del total del mercado o algún otro criterio según sean los intereses y objetivo de la empresa).

PASO 2. Establecer la Matriz de Planeación. (Parte de la extrema derecha del diagrama). El propósito de esta matriz es comparar que tan bien el grupo interdisciplinario ha entendido los requerimientos del Cliente y conoce a la competencia. El grupo multidisciplinario se debe cuestionar con preguntas del tipo: ¿Qué tan importante es la necesidad para el cliente? ¿Qué tan bien satisfacemos actualmente esas necesidades? ¿Cómo lo está haciendo la competencia? ¿a qué nivel se quiere llegar para satisfacer la necesidad? ¿Cuánto tiempo y recursos se requieren para satisfacer esas necesidades? Si las necesidades se satisfacen ¿Cuánto más se venderá el producto o servicio? Todos los QUE’s son importantes pero es necesario jerarquizarlos, tanto lo que desea el Cliente como lo que ofrece la competencia. Lo cual se puede lograr empleando una escala arbitraria y llegar a un consenso simple y sencillo que tome en cuenta y satisfaga a todos los participantes del grupo, pudiéndose optar por alguno de los siguientes tipos de ponderación. Importancia Absoluta: Cada necesidad se jerarquiza en una escala de 1 a 5 (siendo 1= lo menos importante, 5= lo más importante). Importancia Ponderada: Cada necesidad es jerarquizada con valores de 1, 3 ó 9. Importancia Relativa: Cada necesidad se jerarquiza en una escala de 1 a 10. Importancia Ordinal: Jerarquizar por orden de importancia. Si el Cliente tiene 20 necesidades, se establece el 20 como la más importante y se va bajando en la escala hasta llegar a la de menor importancia valorada como 1. Pero ¿cuál es la mejor escala arbitraria? La que se acomode más al criterio del grupo multidisciplinario que la va usar. Otro camino es usar la lógica y aritmética difusa.

Desempeño Actual en la Satisfacción del Cliente: ¿Cómo se cubren actualmente las necesidades del cliente? Es importante usar la misma escala seleccionada anteriormente para los QUE’s. Desempeño de la Competencia: ¿Cómo satisface actualmente la competencia los requerimientos del Cliente? Lo más conveniente es tener un consenso de los Clientes, de no ser factible obtenerlo a través de un estudio de mercado o en su defecto por la información obtenida del Área Comercial de la propia empresa. La Meta: Balanceando los intereses de todas las áreas del grupo multidisciplinario y consensando se fija de común acuerdo. Relación de Mejoramiento: Es la relación de la Meta entre el Desempeño Actual. Estableciendo el grado de dificultad para lograr la Meta en base a una escala como (o similar): 1.0 = Poca Dificultad 1.2 = Dificultad Moderada 1.5 = Dificultad Alta Punto de Venta: Una vez alcanzada la Meta en cuanto a la necesidad del Cliente ¿Se logra suficiente ventaja para incrementar las ventas? La escala a usar sería (o similar, equivalente a la usada en el concepto anterior): 1.0 = No hay Ventaja 1.2 = Ventaja Media 1.5 = Ventaja Fuerte Importancia para el Cliente: Es necesario tener una idea de cómo visualiza el Cliente los aspectos anteriores para lo cual se determina:

Peso Ponderado = (Relación de Mejora x Punto de Venta) / (Dificultad para lograr la Mejora)

Peso Normalizado = Peso Ponderado / (Suma de Pesos Ponderados Individuales) Lo que se busca con estas operaciones es obtener en forma simple un análisis de prioridades para enfocar los pocos recursos disponibles en las necesidades más críticas (Pareto: 80/20).

Cada una de estas tablas/matrices se puede ampliar tanto como sea requerido para cada caso en particular. Lo cual se realiza en base del producto o servicio de que se trate o se requiera analizar para lograr obtener la información requerida por la empresa. En otras palabras, las tablas son ejemplificativas y no limitativas en ningún momento.

PASO 3. Requerimientos Técnicos. Definición de las Características de Diseño del Producto. Después de priorizar todos los QUE’s o requerimientos del Cliente, se deben traducir a especificaciones particulares. Nada puede ser producido, ni se le puede dar servicio o mantenimiento sin especificaciones detalladas o sin algún grupo de estándares indicado. Cada aspecto requerido debe ser claramente definido: Dimensiones, Torque especificado, Pesos objetivo, etc. Estos valores pueden ser obtenidos de diferentes fuentes, como pueden ser estudios de mercado, información recolectada por Mercadotecnia o Ventas, análisis de lo que ofrece la competencia, etc. Adicionalmente, normas y estándares regulatorios (locales o internacionales si son aplicables al caso específico), así como políticas internas se deben identificar. Una vez que todos los requerimientos han sido identificados es importante responder ¿Qué se debe hacer para que el diseño del producto satisfaga los requerimientos necesarios?

En otras palabras, teniendo priorizados todos los QUE’s, se debe determinar una lista amplia de que se necesita hacer para que el producto satisfaga todos los requerimientos expresados anteriormente, o sea: ¿Cómo hacerlo? Para lo cual es necesario hacer lo siguiente: 1. Definir los requisitos o necesidades del Cliente. 2. Tormenta de Ideas de las características potenciales Estableciendo como evaluar las características: Relevante ¿realmente ayuda al logro del requisito del Cliente? Controlable ¿se puede controlar? Medible ¿se puede medir? Genérica ¿se puede aplicar a diferentes conceptos de diseño? Proactiva ¿se puede medir antes de que el producto final sea entregado? Práctica ¿es fácil su medición, rápida, económica? 3. Consolidar características haciendo la lista lo más completa en aspectos críticos. 4. Con las ideas restantes se debe plantear si es que se lograra obtener dichas características dentro de límites adecuados ¿quedará satisfecho el Cliente? 5. Si la respuesta a la pregunta anterior es SI; se concluye; Si es NO, se debe regresar al punto 2 anterior hasta lograr el Si, de este punto. 6. Se sugiere que la lista no exceda de 35 características. Se recomienda el uso de aplicación de investigación de efectos olvidados http://www.revistadyo.com/index.php/dyo/article/viewFile/191/191

Dirección del Mejoramiento de las Características Técnicas de Diseño: Sirve para establecer si mejora al incrementarse la característica específica o si mejora al reducirse o si opera mejor si está en el valor del objetivo esperado.

PASO 4. Definición de la Relación entre Necesidades del Cliente y Características de Diseño del Producto. La principal función de la Matriz de Correlación es establecer una conexión entre lo que requiere el Cliente que tenga el producto y la medición del comportamiento del diseño para mejorar el producto. Está matriz de correlación se ubica en la parte central de la casa y los requerimientos del Cliente o QUE’s en la extrema izquierda. A partir de este PASO, la empresa puede comenzar a formular una estrategia para mejorar su producto. Las fortalezas y debilidades son sopesadas contra las prioridades del Cliente para determinar qué aspectos necesitan ser cambiados para superar a la competencia, cuales otros cambiar para igualar a la competencia y cuales más se deben dejar sin cambio. Se busca lograr una combinación óptima.

Conociendo que mejoras necesitan ser hechas, se genera y despliega en la parte superior de la matriz de correlaciones la medición del comportamiento. Por definición, una medida del comportamiento es una evaluación de la medición técnica del comportamiento de la calidad demandada del producto. Es traducir la voz del Cliente a términos de Ingeniería. La matriz tendrá por lo menos una medición del comportamiento de cada demanda de calidad.

Después de establecer la matriz básica, es necesario asignar relaciones entre los requerimientos del Cliente y las medidas de comportamiento. Estas relaciones son representadas por símbolos

(No existe una simbología de uso universal y cada usuario puede crear la propia- Solo Ejemplo):

Usaremos la escala de Importancia Ponderada (del PASO 2) para acentuar la importancia de los valores. Cuando no hay una relación evidente se deja en Blanco. La matriz de Correlación debe seguir el Principio de Pareto, el 80% de los requerimientos del Cliente se deben cubrir tomando en cuenta el 20% de los aspectos críticos del diseño.

Como existen diferentes niveles de correlación entre los QUE’s y los COMO’s, se usan símbolos para identificar la significación. Lo cual da una visión rápida de si los COMO’s cubren adecuadamente los QUE’s. La ausencia de símbolos o una gran mayoría de símbolos de relaciones DÉBILES, es indicativo de que algunos requerimientos del Cliente o QUE’s no están listados -PASO 1- o son indicativos de una relación DÉBIL con las características de control del producto final -PASO 2- y por lo tanto el diseño tiene una probabilidad muy baja de cumplir los requerimientos o expectativas del Cliente. Si los símbolos que predominan son Relaciones FUERTES es indicativo que se están tomando en cuenta TODAS las características imprescindibles para satisfacer al Cliente y esto puede también llegar a ocasiona esfuerzos innecesarios ya que lo que se debe buscar es el óptimo en base a Ingeniería de Valor. Recordando que VALOR = FUNCIÓN / COSTO. Se deben identificar relaciones CONFLICTIVAS y optimizar el diseño para cumplir con las expectativas del Cliente.

PASO 5. Cálculo de las Prioridades. Este cálculo interrelaciona las necesidades del Cliente y su importancia para las características internas.

Número de Prioridad = Valores de Relación x Peso Ponderado

Para cada característica Técnica: Número de Prioridad en porcentaje Relativo = % de la prioridad / Total

PASO 6. Matriz de Correlación Técnica (Triángulo superior- Techo de la casa). Las mediciones de comportamiento en diseños existentes frecuentemente pueden estar en conflicto unas con otras.

La matriz de correlación técnica es usada para ayudar en el desarrollo de las relaciones entre los requerimientos del Cliente y los requerimientos del producto e identifica donde estas unidades deben trabajar juntas ya que si no podrá surgir un conflicto en el diseño.

Los símbolos que se utilizan para representar el tipo de impacto que cada requerimiento tiene uno con respecto al otro son:

Rel. Positiva Fuerte

Rel. Positiva Moderada

Sin Relación

Relación Negativa Fuerte

Relación Negativa Moderada

Estos símbolos se introducen en las celdas donde una correlación ha sido identificada. El objetivo es poner de relieve cualquier requerimiento que pueda estar en conflicto con cualquier otro.

Cualquier celda identificada con una fuerte correlación es una señal de alta importancia para el grupo multidisciplinario, especialmente para los ingenieros, ya que esto origina la necesidad de una mayor comunicación y coordinación si cualquier cambio tiene que llevarse a cabo. Si hay un impacto moderadamente negativo o fuertemente negativo entre requerimientos, el diseño se ve comprometido a menos que el impacto negativo pueda eliminarse o sacarse del diseño. Algunos conflictos pueden no resolverse debido a que ellos son un problema físico. Otros más pueden estar interrelacionados en su diseño, haciendo que el grupo multidisciplinario tenga que decidir cómo solucionarlo. Impactos negativos pueden representar restricciones, las cuales pueden ser bidireccionales. Puede suceder que mejorando una de ellas puede causar un impacto negativo en la otra. Algunas veces un cambio identificado afecta a muchos otros que es preferible evitarlo. Se recomienda preguntar al grupo multidisciplinario en esta etapa: Si el requerimiento X es mejorado, ¿ayudará o dificultará al requerimiento técnico Z?

Muchos requerimientos técnicos están relacionados entre ellos, por lo que trabajar en mejorar uno de ellos puede ayudar a otro requerimiento interrelacionado y un efecto positivo o benéfico puede resultar. Por otra parte, trabajando para mejorar un requerimiento puede afectar negativamente un requerimiento interrelacionado como se indicó anteriormente. Uno de los principales beneficios del techo, es mostrar inmediatamente las interrelaciones negativas para que se resuelvan. Si estas cuestiones no se solucionan satisfactoriamente, algunos aspectos del producto final serán insatisfactorios para el Cliente.

Esta matriz triangular identifica cuales COMO’s están contenidos en otros COMO’s y cuales están en conflicto entre ellos. Estos últimos requieren un análisis detallado ya que pueden ser excluyentes, o es uno u el otro. Los conflictos que no se identifiquen y resuelvan; conducirán a incumplimientos de requerimientos. El detectarlos desde el inicio reducirá o evitará que el proyecto se alargue innecesariamente evitando acciones no productivas en la búsqueda de soluciones inexistentes

PASO 7. Especificaciones Técnicas de la Empresa y de la Competencia en Relación con los Requerimientos de Diseño. Las especificaciones técnicas toman en cuenta puntos específicos para registrar las prioridades asignadas a cada uno de los requerimientos técnicos. Esto suministra también el comportamiento técnico alcanzado por productos de la Competencia y el grado de dificultad en el desarrollo de cada requerimiento. La salida final de la matriz es un conjunto de valores objetivo para cada requerimiento técnico a ser encontrado por el nuevo diseño. En algunos casos, las organizaciones no son capaces de lograr el diseño óptimo debido a restricciones relacionadas con costos, tecnología u otros asuntos correlativos.

Para cada requerimiento o característica de diseño, se determina la especificación actual de la Empresa. Paralelamente se determina la especificación que tiene establecido cada Competidor. En base a lo anterior se establece una Meta de especificación de diseño basándose en las prioridades calculadas y los costos que originarán.

PASO 8. Estableciendo objetivos de diseño y Benchmarks. Los requerimientos del Cliente son desplegados de un extremo al otro de las interrelaciones a las características de calidad. Esto da una organización priorizada de las características de calidad. Las características de calidad de alta prioridad usualmente indican que trabajando en estos temas técnicos darán un mayor valor agregado al Cliente. Una característica de calidad con alto peso indica fuertes relaciones con partes que demandan alta prioridad de calidad.

Una empresa con productos actuales puede tomar como punto de referencia técnico los productos de los competidores con las características de alta prioridad de calidad. En muchos casos, las empresas no deben sorprenderse de encontrar que los competidores están mejor en una actividad o característica específica. QFD ayuda a las organizaciones a identificar áreas técnicas y a desarrollar áreas donde se puede alcanzar la mayor efectividad de costo para lograr la satisfacción del Cliente.

Se deben considerar todos los productos de la competencia. Se muestran las ponderaciones de importancia para los requerimientos listados y las evaluaciones competitivas para productos existentes. Las ponderaciones del Cliente de mayor interés y más alta expectativa expresadas como los QUE’s permiten dar prioridades a aquellas áreas del producto que requieren mejorías. Aquí se obtiene como es visto nuestro producto por el Cliente y nuestra relación con la competencia. Los puntos clave son los FUERTES (nuestras fortalezas) y los DÉBILES (nuestras debilidades frente a la competencia) de nuestro producto en el mercado. Nuestras debilidades las debemos mejorar igualando a la competencia como mínimo o mejorar dependiendo de la prioridad que el Cliente da al concepto. Toda la información se obtiene básicamente de Ventas y Mercadotecnia.

PASO 9. Interpretación de la Información, Reporte Final y Recomendaciones. Es el sumario de toda la información, su interpretación en un resumen ejecutivo para aquellos que no están familiarizados con esta metodología, indicando claramente las conclusiones y recomendaciones.

CÓMO IMPLANTAR EL QFD

El QFD debe implantarse en una forma sistemática y ordenada. Se sugieren cinco pasos básicos para su implantación:

1. Formar el equipo multidisciplinario y Selección del coordinador.

La naturaleza del estudio será la base de la composición del equipo del proyecto. ¿El objetivo es mejorar un producto o servicio existente o el desarrollar uno nuevo? Los miembros del equipo deben comprometerse a dar todo el tiempo que sea necesario y que tengan el apoyo de sus responsables. Deben comprender perfectamente el propósito del equipo y de sus roles individuales en el equipo. Deben ser muy participativos y de mente abierta. Se debe seleccionar un coordinador por consenso.

2. Planificar el desarrollo del estudio.

Es necesario que el equipo multidisciplinario tenga claro lo siguiente:

¿Qué será controlado?

¿Cómo será controlado?

¿Con qué frecuencia será controlado?

La misión del equipo determinará lo que debe controlar. Por ejemplo, si el equipo tiene una misión de mejorar un servicio, el avance hecho en identificar mejoras y desarrollar planes para hacerlas es lo que debe controlar. Puede utilizarse cualquier tipo de informe a la Dirección, oral o escrito dependiendo de la empresa. La frecuencia con la que deben hacerse éstos es cuestión de juicio. Sin embargo, la experiencia ha mostrado que una vez por semana puede ser muy frecuente y una vez por mes, demasiado infrecuente. Un informe cada dos o tres semanas sería más apropiado.

No hay reglas rígidas. Lo que funciona bien con un equipo puede no hacerlo con otro

3. Seleccionar un proyecto

Es buena idea empezar con un proyecto de mejora y no con un proyecto de desarrollo de un nuevo producto o servicio. Los proyectos de mejora tienen la ventaja de contar con información existente y cierta experiencia. Un nuevo equipo de QFD involucrado con un nuevo servicio puede presentar un alto nivel de complejidad por falta de experiencia tanto del equipo multidisciplinario como de sus respectivos jefes de área. Con un proyecto de mejora, los miembros del equipo que no están familiarizados con QFD, al menos estarán familiarizados con el servicio o producto y con la información del cliente asociada al servicio o producto en cuestión. Esta familiaridad impide que se desarrolle una situación en la que los miembros del equipo están tratando de aprender acerca de QFD y de un nuevo servicio simultáneamente creándose una alta complejidad.

4. Realizar la “reunión inicial”

La reunión de inicio es la primera reunión oficial del equipo. Es importante cumplir las siguientes tareas durante esta reunión:

Que todos los participantes comprendan la misión del equipo del proyecto. El problema y el alcance total del proyecto.

Que todos los miembros del equipo entiendan su papel en el equipo así como los roles de los otros miembros del equipo.

Establecer las reglas de juego de las reuniones del equipo (duración, hora y frecuencia de la reunión).

5. Entrenar al equipo

Antes de iniciar los trabajos del equipo, es importante entrenar a todos los miembros del equipo en los fundamentos del QFD. Los miembros del equipo deben aprender a usar las diversas herramientas así como las herramientas específicas como los diagramas de afinidad, diagramas de árbol, diagramas de matriz, etc.

APÉNDICE I

Una excelente guía para la selección de herramientas de acuerdo a las diferentes etapas del QFD es la publicada por la Asociación Latinoamericana de QFD en su página web, a la cual le agregué algunas herramientas adicionales ampliamente conocidas dentro de este género de disciplinas: http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html

BREVE DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS RELACIONADAS.

Tabla de Segmentación de Clientes: Se usa para identificar clientes para un producto o servicio analizado bajo diferentes escenarios o condiciones, ayuda a identificar clientes potenciales con una necesidad que no está cubierta por lo ofrecido por el mercado actual, ayuda a detectar necesidades no explícitas. Utiliza la técnica de 5W1H (who=quien, what=que, when=cuando, where=donde, why=por qué y, how=como); asigna porcentajes a cada concepto de la tabla, se seleccionan los segmentos más influyentes y se enfocan los recursos a los clientes prioritarios. ¿Quién (es el cliente)? Tipo de clientes (5 a 7 mínimo) potenciales o existentes para el servicio o producto en estudio. ¿Qué (actividad presente o futura que hace el cliente con el producto o servicio en estudio)? ¿Cuándo (indicar la temporalidad se usa usaría el servicio o producto en estudio)? ¿Dónde (está o podría estar el Cliente que usa o usaría el servicio o producto del estudio)? ¿Por qué (el cliente usa o usaría el servicio o producto del estudio)? ¿Cómo (condiciones adicionales del uso del producto o servicio)? ¿Cómo se está usando o podría ser usado el producto o servicio? ¿Qué hace con él? ¿Durante cuánto tiempo? ¿Qué problemas tiene? Se asignan porcentajes a cada concepto de cada columna, No siempre es factible llenar todos los conceptos de todas las columnas (por los recursos en tiempo y coste necesarios). Es recomendable hacer estudios iniciales con 20 observaciones y en base a los resultados estimar porcentajes iniciales. A medida que el estudio se vaya depurando y se vayan eliminando segmentos no interesantes, se puede ir aumentando y enfocando el tamaño de la muestra a los segmentos que nos son de interés. Otra recomendación es buscar información sobre servicios asociados o similares. Esto nos puede dar también una referencia interesante a un bajo costo. Se resaltan los segmentos más interesantes. Vistos los porcentajes y haciendo un análisis consensuado con el equipo de trabajo sobre los clientes con mejor relación de costo / beneficio, se seleccionan los segmentos prioritarios para nuestros productos o servicios. Se deben seleccionar segmentos escogiendo un elemento de cada columna (es decir un cliente, con una actividad, en un tiempo-lugar, con un motivo, con un tipo de uso). Se pueden repetir algunos de los elementos. Se recomienda seleccionar finalmente 3 ó 4 clientes prioritarios. O bien seleccionar a los clientes que potencialmente puedan contribuir más a que la organización logre su misión. . Enfocar los recursos a los clientes prioritarios. Una vez identificados los clientes prioritarios, es necesario concentrar en ellos los recursos disponibles. Esto no significa que los demás clientes no sean importantes, pero es prácticamente imposible satisfacer a todos los segmentos simultáneamente con el mismo producto o servicio. Por ello, el análisis inicial deberá estar orientado a satisfacer a estos clientes seleccionados. Quizá encontraremos que los segmentos seleccionados son opuestos y no podrán ser satisfechos con el mismo servicio; entonces, necesitaremos analizar si es viable desarrollar más de un servicio. Otras veces encontraremos que el mismo servicio servirá para satisfacer necesidades de segmentos que no se estaban considerando inicialmente.

Diagrama de Pareto: Es un gráfico de barras que permite identificar y separar en forma crítica los problemas de calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien observó que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribución de un problema (80% efectos se originan por el 20% causas). Sirve para ayudar a enfocarse en las causas que tendrán el mayor impacto si son resueltas. Se ordenan los distintos factores en base a su frecuencia, comenzando con el factor que se presenta un número mayor de veces. El total de las frecuencias debe ser igual al número de observaciones hechas. Obteniéndose el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total (la suma de los porcentajes debe ser igual al 100%).

Se calcula el porcentaje relativo acumulado, se suman los porcentajes de cada factor, para determinar el porcentaje de veces que se presenta el problema y que se eliminaría si se suprimen las causas principales del problema. El diagrama se prepara de la siguiente manera:

1. En el eje horizontal se anotan las causas de izq. a der., de mayor a menor en cuanto a su frecuencia o costo o característica que sea la de mayor interés.

2. En el eje vertical izquierdo se establece una escala para mostrar el número de datos observados (la frecuencia de cada causa).

3. En el eje vertical derecho muestra el porcentaje relativo acumulado. Los ejes verticales deben tener la misma longitud.

4. Se trazan las barras correspondientes. La altura de éstas representa el número de veces que se presentó la causa. Las barras se dibujan con el mismo ancho, sin espacio entre ellas.

5. Se colocan los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado, se traza una curva que enlace dichos puntos para graficar la curva del porcentaje relativo.

6. En la marca del 80% en el eje vertical, trazar una línea hasta la curva que muestra los porcentajes acumulados, y bajar una línea hasta el eje horizontal, para identificar los “pocos vitales”. Es conveniente incluir la información necesaria para identificar la gráfica (problema o aspecto, fechas, responsables, lugares, etc.). Observar qué problemas están dentro del área de los “pocos vitales” y observar su magnitud. Atacar los vitales para resolver el 80% de los problemas..

Técnica Grupos Nominales: Es un método para generación de ideas a través de una tormenta de ideas, promoviendo la motivación de todos los participantes. Aumenta la creatividad colectiva, evitando inhibiciones de ideas creativas y de ruptura de paradigmas. Cuando se está trabajando con los clientes, ayuda a detectar mejor “necesidades no explícitas” de los clientes.

Tiende a generar consenso, compromiso con la decisión del equipo, al haber tenido cada quién participación equitativa en el proceso. Facilita la generación de mayor cantidad de ideas. Cuando se trabaja con los clientes, entre más ideas tengamos, más necesidades podremos detectar Facilita el manejo de temas donde se puede generar conflicto o existe mucha controversia. Hay ocasiones en que tenemos tipos diferentes de clientes; nada garantiza el consenso, por lo que a través del QFD se debe identificar cómo satisfacer a clientes diferentes con contextos y necesidades diferentes. Se selecciona un moderador el cual definir el problema a resolver, la situación que se quiere mejorar o el producto o servicio a diseñar. Cada miembro del equipo (o cliente) piensa y escribe todas las ideas que pueda durante un periodo de 5 a 10 minutos, Se escriben las ideas en un lugar visible a todo el grupo. Cada miembro del equipo expone una idea por turno. Durante esta etapa, no se permite discusión, ni siquiera para aclarar los puntos, un miembro puede “pasar” en un turno y participar en el siguiente. Se continúe hasta que ya nadie tenga más ideas que aportar o transcurra suficiente tiempo. Se discuten las ideas para clarificarlas o integrar aquellas que sean parecidas o estén repetidas. La redacción podrá cambiarse sólo si la persona que la aportó está de acuerdo. Las ideas podrán borrarse de la lista sólo si todos los participantes están de acuerdo. La discusión debe limitarse sólo a clarificar el significado. Se establecen criterios para calificar las ideas de acuerdo con su relevancia. Es útil anotar estos criterios. Es conveniente combinar estas ideas con otras herramientas y técnicas de QFD cuando se trate de verbalizaciones del cliente relativas a un producto o servicio. Se procede a calificar las ideas. (Se puede usar el sistema de ponderación descrito en el PASO 2 de la Matriz de Planeación o cualquier otro similar). Se suman estas calificaciones para obtener un puntaje total de cada idea. Se seleccionan las de mayor puntaje para actuar sobre ellas primero. Se transforman las ideas en un plan de acción que contenga al menos 3 elementos: Acción a realizar, Responsable de realizarla y Fecha de compromiso para terminar la acción. Recuerde que las empresas y las personas no tienen tiempo ni recursos infinitos, por lo que es importante asegurar que se tiene un plan realizable en tiempo y forma.

Diagrama de Afinidad: Se usa en administración de proyectos para organizar gran número de ideas y datos resultantes de una tormenta de ideas para ser clasificados dentro de grupos para su revisión y análisis. Se le conoce como una de las “Siete Herramientas de Administración y ¨Planeación. Su originador fue Jiro Kawakita en los años 60’s y también se le conoce como Método KJ. Permite ordenar, estructurar mejor la naturaleza de un problema y sus causas relacionadas, identifica relaciones no convencionales entre ideas. Genera soluciones innovadoras, a problemas recurrentes, conlleva a generar consenso. Se selecciona un moderador y se establece un tópico de discusión (en una frase) y se genera un listado de ideas a través de una tormenta de Ideas. Si se están buscando soluciones, estas ideas deberán responder a la pregunta ¿cómo resolverlo? y deberán tener un verbo y un sustantivo por lo menos. Si se están buscando causas, las ideas deberán responder a la pregunta ¿por qué ocurre? y deberán tener un sustantivo y un adjetivo por lo menos. Se buscar la participación de todos los integrantes y durante la etapa de generación de ideas, no se permite la crítica, sólo la clarificación. Se registra cada idea en una hoja separada. Todos los miembros del equipo deberán poder leer las ideas anotadas. Es válido eliminar las ideas similares expresadas con palabras diferentes, siempre y cuando los participantes que las generaron estén de acuerdo con la igualdad de los significados. Se ordenan las ideas en grupos similares. La afinidad se establece por consenso. Si quedan ideas aisladas, se valida con el equipo si no hacen falta más ideas. También es recomendable anotar y ordenar las nuevas ideas que vayan surgiendo en el proceso. Se selecciona un título adecuado para cada grupo de ideas una vez que el equipo llegue a un consenso final. Este título deberá ser una idea con la misma estructura (un cómo o un porqué) que resuma el contenido de todas las ideas de su grupo. Esta actividad es crítica para obtener un verdadero beneficio del Diagrama de Afinidad, por lo que requiere de cuidado y consenso. Con las ideas ordenadas, se debe generar un plan de acción considerando los recursos disponibles y las prioridades del equipo, ya sea para resolver los problemas o aprovechar las soluciones.

Matriz de Relaciones: Se usa para identificar aspectos e ideas relacionadas con una meta o problema específico. Ayuda a develar las propiedades y la causa raíz del problema así como los requerimientos no explícitos. Sirve para analizar la relación que existe entre las Necesidades de Cliente y los Parámetros de Diseño. Se debe trabajar renglón por renglón, ya que el énfasis está en satisfacer las Necesidades del Cliente. Se asigna un valor numérico, dependiendo de la intensidad de la relación de acuerdo con la siguiente tabla o similar:

0 No existe relación o se tiene duda

1 Existe una relación débil

3 Existe una relación media

9 Existe una relación fuerte

Blitz QFD: Permite alinear los recursos con las necesidades reales o criticas del cliente, es una herramienta muy práctica que no requiere de software ni de herramientas específicas (como la Casa de la Calidad) para ofrecer resultados (aunque tanto el software como la Casa de la Calidad pueden ser también complementos muy útiles al Blitz QFD). El Blitz QFD consta de 7 pasos: 1. Obtener la Voz del Cliente. Esto implica “ir al lugar de los hechos, ir a donde está la acción”; no se puede escuchar la Voz del Cliente a distancia. Es necesario visitar, preguntar, volver y volver a preguntar hasta entender claramente la verbalización de qué es lo que el cliente necesita. 2. Clasificar las Verbalizaciones. El objetivo de este paso es clasificar las verbalizaciones por temas afines. Hay “voces del cliente” similares, complementarias y opuestas. Al clasificar las verbalizaciones, se buscan patrones que permitan entender las necesidades del cliente. Éste es un estudio cualitativo. No interesa en esta etapa las estadísticas sobre “el número de verbalizaciones de cada tipo”, sino clasificar las verbalizaciones para poder obtener de ellas las necesidades reales del cliente. 3. Estructurar las Necesidades del Cliente. Una vez que han sido clasificadas las verbalizaciones, se “extraen” de ellas, las necesidades de los clientes. Algunas son explícitas y muy claras; otras son implícitas y algunas hasta nos podrán parecer absurdas. Es vital recordar que se está buscando las necesidades reales o criticas del cliente, no “nuestra versión de las necesidades del cliente”. 4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente. Hay necesidades que tienen relaciones de dependencia. Se debe verificar si existe una segunda relación jerárquica (necesito A para lograr B), para complementar las necesidades del cliente y dar más opciones a la posible solución que satisfaga mejor al Cliente. En muchas ocasiones el resolver la Necesidad B, va en contra de la Necesidad A. En el QFD, interesan las necesidades de más alta jerarquía, ya que son estas las que más impacto (positivo o negativo), tienen sobre los clientes. 5. Priorizar las Necesidades del Cliente. Esto implica establecer cuáles necesidades son más importantes para los clientes. La mejor forma de hacer esto, es una vez identificadas las necesidades y estratificadas, preguntar directamente a los clientes. 6. Desplegar las Necesidades Priorizadas. Una vez que se tienen identificadas las necesidades priorizadas de los clientes, se deben identificar qué parámetros, procesos o elementos del sistema contribuyen más a cumplir (o a no cumplir) estas necesidades. Para mejorar se debe siempre enfocar en todo aquello que afecte más a las necesidades prioritarias. 7. Analizar sólo las relaciones prioritarias a detalle. Al evaluar el producto o servicio en estudio, los puntos más importantes son aquellos que impactan a las necesidades prioritarias. Aquí es donde se debe enfocar los recursos, ya que el nivel de calidad de los productos y servicios estará determinado por la medida en que se logre alinear el valor de los recursos con la prioridad de las necesidades de los clientes.

Diagrama de Árbol: Es una herramienta analítica que sirve para establecer relaciones causales entre diferentes necesidades del cliente, una vez que se logra extraer estas necesidades de la voz del cliente (VOC). Detectar necesidades del cliente implícitas o no consideradas. Establece niveles de las necesidades del cliente (lo cual es muy útil ya que sólo es válido comparar y priorizar necesidades del cliente que estén en un mismo nivel). Una vez que se logra extraer las necesidades de la voz del cliente (verbalizaciones), se pueden agrupar utilizando un Diagrama de Afinidad. Se identifica que se tiene Necesidades Nivel 1 (más generales) y Necesidades Nivel 2, 3..., n (que son más específicas). Se recomienda tener 3 Niveles de Necesidades máximo. Típicamente habrá entre 5-10 Necesidades Nivel 1 que se dividirán en 20-40 Necesidades Nivel 2 y 40-80 Necesidades Nivel 3... Se recomienda buscar 7+2 Necesidades Nivel 1 (5 a 9). Estas son las más generales y serán comparables entre sí desde el punto de vista del cliente. Se ponen estas necesidades en el lado izquierdo de la página, para hacer un árbol horizontal (son generalmente más fáciles El árbol se va generando a través de preguntar ¿cómo cumplir? a cada una de estas necesidades... De cada necesidad Nivel 1, deben salir 3+2 necesidades de Nivel 2 (entre 2 y 5).

Las necesidades de Nivel 3 salen de las Necesidades de Nivel 2. Se deben tener nuevamente 3+2 necesidades de Nivel 3 para cada Necesidad de Nivel 2. Hay proyectos que no son tan complicados y no ameritan más que 1 ó 2 niveles; por otra parte, entre más niveles se tengan, es necesario hacer un mayor esfuerzo de análisis, pero el beneficio es que se tendrá un estudio más completo.

Para comprobar la lógica de un diagrama de árbol, se puede preguntar ¿cómo cumplir la necesidad? de izquierda a derecha y ¿para qué se necesita hacer esto? de derecha a izquierda. Se debe identificar si es necesario añadir más necesidades para completar el árbol. Es frecuente que los clientes no identifiquen algunas necesidades, por lo que éste será el mejor momento para añadirlas, validando su lógica como en el punto anterior. El resultado será una lista de necesidades estratificadas al nivel adecuado. Esto permitirá solicitar al cliente les asigne una prioridad, para poder saber en cuáles de ellas se deberá focalizar esfuerzos.

AHP Proceso Analítico Jerárquico (o PAJ en español) es una técnica estructurada para tratar con decisiones complejas. En vez de prescribir la decisión “correcta”, el PAJ ayuda a los tomadores de decisión (Clientes) a encontrar la solución que mejor se ajusta a sus necesidades y a su compresión del problema. Esta herramienta basada en matemáticas y psicología, fue desarrollada por Thomas L. Saaty en los 70s y ha sido extensivamente estudiada y refinada, desde entonces. El PAJ provee un marco de referencia racional y comprensiva para estructurar un problema de decisión, para representar y cuantificar sus elementos, para relacionar esos elementos a los objetivos generales, y para evaluar alternativas de solución. Muchas firmas proveen software para ayudar en la aplicación de proceso. Los usuarios del PAJ primero descomponen sus problemas de decisión en una jerarquía donde los sub-problemas son comprendidos más fácilmente, cada uno de los cuales puede ser analizado de forma independiente. Los elementos de la jerarquía pueden relacionarse a cualquier aspecto del problema de decisión, tangible o intangible, cuidadosamente medido o aproximadamente estimado, -bien o mal entendido- cualquier cosa que aplique a la decisión que se esté tomando. Cuando la jerarquía se ha construido, los que tomarán las decisiones sistemáticamente evalúan sus elementos para compararlos unos con otros, únicamente se comparan dos elementos a la vez. Cuando se hacen las comparaciones, los que toman las decisiones pueden usar datos concretos sobre los elementos, o pueden usar sus juicios sobre la importancia y el significado relativo de los elementos. Es esencial para el PAJ que los juicios humanos, y no sólo la información subyacente, puedan ser usados para realizar las evaluaciones.

El PAJ convierte estas evaluaciones a valores numéricos o prioridades. Un peso numérico o una prioridad son derivados de cada elemento de una jerarquía, permitiendo que elementos diversos y frecuentemente inconmensurables sean comparados unos con otro de forma racional y consistente. Esta capacidad distingue el PAJ de otras técnicas para tomar decisión. En el paso final del proceso, las prioridades numéricas son calculadas para cada una de las alternativas de decisión. Estos números representan la habilidad relativa de las alternativas para lograr el objetivo de la decisión, de modo que permita una consideración directa de los diferentes cursos de acción.

El procedimiento para usar el PAJ pueden ser resumido en:

1. Modelar el problema como una jerarquía que contenga el objetivo de la decisión, las alternativas para alcanzarlo, y los criterios para evaluar las alternativas.

2. Establecer prioridades de los elementos de la jerarquía haciendo una serie de juicios basados en comparaciones por pares de elementos. Por ejemplo, cuando se comparan posibles compras de bienes raíces, los inversionistas pueden decir si ellos prefieren la ubicación sobre el precio y a el precio más que el estilo.

3. Sintetizar los juicios para producir un conjunto de prioridades globales de la jerarquía. Así se compararan los juicios de los inversionistas sobre la ubicación, el precio y el estilo de las propiedades A, B, C, y D en las prioridades generales de cada propiedad.

4. Revisar la consistencia de los juicios.

5. Llegar a una decisión final basada en los resultados de este proceso.

Diagrama de Causa-Efecto: Es un gráfico que muestra la relación entre un efecto (generalmente un problema) y sus causas. También se le conoce como Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado. Ciertas causas producen efectos negativos en nuestro trabajo, por eso es necesario identificar la causa real del problema para tener éxito en su solución. Ayuda a identificar las diversas causas que inciden en un resultado, a clasificarlas y relacionarlas entre sí hasta llegar al descubrimiento de la causa principal. Para cada efecto generalmente surgirán varias categorías de causas principales que pueden ser resumidas en las llamadas 6M’s o grandes fuentes de variación: Método, Medición, Medio Ambiente, Mano de obra, Materiales y Maquinaria. Para problemas del área financiero-administrativa se pueden usar las 4 P’s: Pólizas, Procedimientos, Personal y Planta. La estructura queda de la siguiente manera:

Se generan las causas necesarias para construir el Diagrama a través de una tormenta de ideas estructurada acerca de las posibles causas. Se colocar la frase que identifica el problema en el recuadro de la derecha (característica o problema seleccionado). Se anotan por categoría las causas principales. Se colocan en las categorías principales las ideas generadas en la tormenta de ideas. Para cada causa preguntar “¿Por qué sucede?” y listar las respuestas como ramificaciones de las principales causas. Con el fin de encontrar las causas más elementales del problema, hacer lo siguiente: a) observar las causas que aparecen repetidamente, b) llegar al consenso del grupo, c) reunir información para determinar las frecuencias relativas de las diferentes causas.

Calculadora de Usabilidad: Sirve para determinar el porcentaje teórico de problemas de usabilidad en función del número de usuarios evaluados y el número de expertos en usabilidad que participan en el estudio. Esta calculadora se desarrolló en base al artículo presentado por Niels Ebbe Jacobsen, Morten Hertzum y Bonnie E. John, “THE EVALUATOR EFFECT IN USABILITY STUDIES: PROBLEM DETECTION AND SEVERITY JUDGMENTS”, en Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society 42nd Annual Meeting (Chicago, Oct. 5-9, 1998), pp. 1336-1340. HFES, Santa Monica, CA.

Lógica y Aritmética Difusas: Están incluidas en el conjunto de técnicas computacionales denominada Computación Flexible cuyo objetivo básico es trabajar en un entorno sujeto a imprecisión e incertidumbre. Fueron diseñadas para permitir trabajar, no sólo con métodos cuantitativos (objetivos), sino también con cualitativos (subjetivos) representados por información lingüística y, normalmente, imposibles de cuantificar con herramientas matemáticas tradicionales.

Es una metodología que proporciona una manera simple de obtener una conclusión a partir de información de entrada vaga, ambigua, imprecisa toma decisiones basada en información con las características mencionadas. Una de sus ventajas es la posibilidad de implementar sistemas basados en ella tanto en hardware como en software o en combinación de ambos. Es una técnica de la inteligencia computacional que permite trabajar con información con alto grado de imprecisión, en esto se diferencia de la lógica convencional que trabaja con información bien definida y precisa. Es una técnica multivaluada que permite valores intermedios para poder definir evaluaciones entre si/no, verdadero/falso, negro/blanco, caliente/frío, etc. Y de aquí su aplicabilidad a QFD. El concepto de Lógica Difusa fue concebido por Lofti A. Zaded en los 60’s, “La lógica difusa trata de copiar la forma en que los humanos toman decisiones. Lo curioso es que, aunque maneja información imprecisa, esta lógica es en cierto modo muy precisa”

Benchmarking: Consiste en analizar los mejores procesos y productos de los líderes de la competencia de la misma industria o de los líderes de otras industrias que utilicen procesos similares, para posteriormente utilizar este conocimiento con el fin de mejorar sus productos y procesos. Ayuda a determinar lo que el Cliente espera de la competencia, ayuda a aprender procesos de trabajo alternativos y en algunos casos establece objetivos de mejora de calidad. Lloréns y Fuentes (2001) definen diferentes tipos de Benchmarking en función del contenido que analicen y comparen: Benchmarking Competitivo: Compara las prácticas de la empresa con las de sus competidores. Benchmarking Genérico: compara empresas sobre una práctica base que es igual en cada industria. Benchmarking Interno: Compara procesos similares de la propia organización entre sí. Benchmarking Funcional: Compara el desarrollo de una función en la organización con el mismo en empresas líderes. Zairi y Ahmed (1999) adicionaron el Benchmarking Estratégico y el Benchmarking de Resultado.

TRIZ Teoría para Resolver Problemas de Inventiva ("Tieoriya Riesheniya Izobrietatielskij Zadach" o Теория решения изобретательских задач): Elaborado por G. Altshuller. Se puede utilizar cuando no se puedan resolver contradicciones entre dos características técnicas que se estén valorando en los COMO’s (parte superior de la Casa de la Calidad) y sea necesario sacrificar una opción por otra y no se esté seguro de cual elegir.

Ingeniería de Valor / Gestión de Valor: Se basa en la obtención del producto con el mayor valor que se limita a realizar al mínimo costo, las funciones definidas para satisfacer las necesidades del usuario. Un producto es competitivo cuando tiene mayor valor que los otros en un segmento de mercado determinado. El índice de valor sirve para orientar a la empresa sobre dónde debe aplicar mayor esfuerzo, estableciendo como base el estudio crítico de las funciones, la reducción de los costos y la optimización de ambos. Valor = Función / Costo. El concepto es eliminar o al menos reducir actividades y funciones que no añaden valor agregado y enfocarse en las que si lo agregan. Su creador fue Lawrence D. Miles. Ver: VSM Value Stream Mapping. Análisis de Cadena de Valor. R.C. Cabrera Calva

APENDICE II

A). Ejemplos de aplicación de la Casa de la Calidad para Productos de Empresas Manufactureras y de Servicios así como Organizaciones sin fines de lucro Prestadoras de Servicios. Se puede realizar el estudio en forma simple o hacerlo tan sofisticado y completo como se necesite dependiendo del análisis y presentación que se requiera. La simbología como se mencionó, es la más conveniente para el autor (es) del caso específico de que se trate. A continuación se presentan algunos ejemplos de aplicación de QDF de diferentes autores, todos ellos muy claros y dignos de consulta para ver en detalle el desarrollo de sus excelentes investigaciones.

B). Adicionalmente se presenta un esquema de la adaptación de la Matriz de Matrices y sus referencias a consultarse para lograr su entendimiento y aplicación en: http://goalqpc.com/

C). Finalmente, una serie de ligas de interés de Asociaciones de QFD.

A1.- Ejemplo de Casa de la Calidad para mejorar Ventas y Posicionamiento en el Mercado de Guayaquil de productos textiles – Referencia: Pérez Padilla Karina. Plan estratégico de Marketing para incrementar las Ventas y Posicionamiento de la importadora ofertas de la ciudad de Guayaquil. 2011. Ecuador.

A 2.- Ejemplo de QFD aplicado a un Servicio. Referencia: La voz del usuario en la planeación estratégica de bibliotecas. Romo González J.R.,Ascencio Baca G., Tarango Ortiz J. & Murguía Jáquez P. Séptimo Colóquio ALCI 2009.

A3. – Ejemplo de Casa de la Calidad para un Portaminas para Dibujo Arquitectónico.

A4.- Ejemplo de Casa de la Calidad aplicada a Servicios Referencia: Gaceta Sanitaria Versión Impresa ISSN 0213-9111 Análisis matricial de la voz del Cliente: QFD aplicado a la gestión sanitaria. Lorenzo S., Mira J., Olarte M., Guerrero J., Moyano S. Gac Sant v.18 n.6 Barcelona nov.-dic. 2004

B). MODELO GENÉRICO

Referencia: Joseph Haefner Knowledge Area Module 3 Principles of Social System Program: PhD in Applied management and Decision Sciences Walden University 2008

Información detallada: http://goalqpc.com/

C). LIGAS DE INTERÉS:

http://www.juse.or.jp/e/index.html

http://www.qfdlat.com/

http://www.qfdi.org/

http://www.qfd-id.de/

http://asq.org/index.aspx

http://waq.asq.org/

http://www.eoq.org/

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