¿Cómo funciona hoy la Empresa?
El Entorno de negocios hoy
Aceleración del cambio permanente en el mundo de negocios
Globalización (alta presión competitiva)
Información disponible masivamente, clientes más exigentes
Necesidad de productos personalizados
Reducción de márgenes de utilidad
Desregulación, desprotección de mercados
Cambios de los medios de distribución de los productos.
De dato a Conocimiento
Modelo de Anthony
- Decisiones de operación
- Resultados inmediatos
- Impacto en proceso de Trans.
Descargar OriginalAdministración Estratégica
Década de los ´90.
Surgen conceptos que renuevan y complementan los contenidos teórico prácticos de la Teoría Administrativa.
Estrategia, Estructura, Cultura.
Concepto:
“Strategos” Adaptación de recursos y habilidades de la organización, al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos, en función de los objetivos y metas. Relación Con el Trabajo de Auditoría. Requiere Habilidades. Hemisferios D-H
Estrategias: Niveles
Administración Estratégica y Estilo Empresarial
Numerosos estudios han determinado que un gran número de empresas, en diferentes períodos, diferentes entornos, y usando diferentes metodologías, tienen un mayor éxito si cuentan con una Administración Estratégica.
Las que tienen una PE formal, sobrepasan a aquellas que los hacen informalmente.
Proceso de Dirección Estratégica
Administración Estratégica: es todo proceso relacionado con: PLANIFICACION, ORGANIZACIÓN, DIRECCION Y CONTROL sobre la dirección futura de una empresa, y la implementación de esas decisiones.
Básicamente, puede dividirse en dos fases:
Formulación Estratégica
Implementación Estratégica
Formulación Estratégica
Definir la filosofía y misión de la empresa, unidad o negocio.
Establecer objetivos a largo y corto plazo, para lograr la misión de la organización
Formular diversas estrategias posibles y elegir aquella mas adecuada para conseguir los objetivos de la empresa, unidad o negocio.
Formulación principios filosóficos; visión
Valores guías: La empresa requiere de quienes la integran Probidad, Honestidad dignas de confianza. En relación al personal la empresa espera de sus trabajadores; lealtad, sinceridad, amabilidad, respeto.
Valores cotidianos: Para el cumplimiento y los propósitos de la empresa se requiere; Trabajo en equipo, participativos, colaboradores, proactivos, comprometidos.
Visión:
“Ser la empresa líder en servicios de cremación del país.”
Implementación Estratégica
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia. Permitir asegurar que las actividades necesarias para lograr la estrategia se cumplan con efectividad (eficiencia).
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.
Definición de la Filosofía
Es un proceso mediante el cual la Alta Dirección vuelca sus sistemas de valores y creencias en ésta, la forma como la van a conducir y la manera de actuar de la empresa frente a sus proveedores, clientes, accionistas, empleados, sociedad, gobierno y público en general.
Se establece una guía de conducta frente a todos los que interactúan con la empresa.
Definición de la Filosofía
Es una declaración permanente que normal-mente es articulada por la persona que administra la empresa.
Se refleja en una manifestación por escrito y/o con el comportamiento del responsable de la dirección de la organización.
Debe ser aplicada siempre, sin importar las circunstancias o crisis existentes.
Ideas que deben establecerse en la Filosofía de la Empresa.
Creer que se está haciendo lo mejor
Creer en la importancia de ser detallista en el trabajo, y en el valor del trabajo bien hecho.
Creer en la importancia de las personas como individuos.
Creer que damos la mejor calidad y servicio.
Creer en la innovación y a tener voluntad para recuperarse de los fracasos.
Creer en la importancia del reconocimiento del informalismo para establecer una buena comunicación.
Creer en la importancia del reconocimiento del crecimiento y provecho económicos.
Definición de la Filosofía
La filosofía de la empresa, no debe frenar el desarrollo organizacional.
Su deber es facilitar la implementación de la estrategia y las diferentes políticas, como también de los objetivos organizativos.
Todo líder de empresa debe definir esa filosofía, pero debe comprender que será influenciada por el entorno.
Definición de la Misión de la Organización.
La misión debe definir los negocios presentes y futuros de la empresa.
Debe incluir una descripción de productos, mercados, cobertura geográfica, plazos y fechas de ejecución.
Definir la misión es básico para poder definir los objetivos y estrategias.
La misión proporciona una fuerza de unificación, un sentido de dirección y una guía para la Toma de Decisiones en todos los niveles de la Dirección.
Definición de la Misión de la Organización.
Se debe definir al cliente:
¿Quién es el cliente? (identificar al grupo)
Dónde se localiza
Cómo compra
Cómo se puede acceder a él
¿Qué compra el cliente?
Producto o Servicio.
¿Qué valoriza el cliente?
Definir lo que busca el cliente cuando compra.
Sus expectativas
Definición de la Misión de la Organización.
Al incorporar el futuro, la empresa debe describir al cliente potencial:
¿Cuáles son las tendencias y potencial del Mercado?
¿Qué cambios pueden producirse en la estructura del mercado, cambios de estilos o cambios en la competencia producto del desarrollo?
¿Qué innovaciones pueden alterar los hábitos de compra de los clientes?
¿Qué necesidades tienen habitualmente los clientes que no están cubiertas por productos o servicios?
Establecimiento de Objetivos
Objetivos de Largo Plazo:
Especifican los resultados que se desean para conseguir la misión de la empresa.
Tienen una alcance mayor a un año plazo.
Objetivos de Corto Plazo:
Son acciones concretas.
Su alcance es un plazo menor a un año.
Se usan para conseguir los objetivos de largo plazo.
Son cuantitativos
Establecimiento de Objetivos
Dependen de la organización particular de una empresa y de su misión.
Pueden variar de una empresa a otra, pero se pueden clasificar en:
Rentabilidad
Servicio al consumidor o cliente.
Necesidades de los empleados
Responsabilidad social
Establecimiento de Objetivos
Se determinan por la interacción de los siguientes factores:
Condición actual de la empresa: Se determina mediante un análisis interno de la empresa.
Entorno externo: Se determina por un análisis competitivo, análisis del entorno y previsiones.
Cultura corporativa: Son los valores que sientan un modelo para las acciones y actividades de la organización.
Ejemplos de filosofía
Respeto a la individualidad del hombre.
Queremos el mejor servicio a los clientes que cualquier otra compañía en el mundo.
Perseguir todas sus metas con la idea de que pueden cumplirse con el mejor estilo.
IBM (Thomas Watson)
Servir al público hasta su completa satisfacción.
Mejorar constantemente el factor humano en nuestros negocios.
Recompensar a los hombres y mujeres de nuestra organización con los beneficios que obtenemos de nuestro negocio. (JC.PENNEY CO. INC.)
Ejemplos de mision
Ser una industria líder en proveer productos, sistemas y servicios para funciones de control, la generación y almacenamiento de energía y para la protección de la vida y la propiedad. (JOHNSON CONTROLS INC.)
Creemos que los´90 seguiremos siendo o llegaremos a ser la fuerza dominante de las bebidas no alcohólicas, en cada uno de los países en los que nos es económicamente factible hacerlo.
Continuaremos dando énfasis a los productos de calidad a lo largo del mundo, así como introduciéndosnos en mercados en crecimiento. (COCA COLA COMPANY)
Selección de una Estrategia
Estrategia viene del griego “strategos” que significa “General (mando militar)”. Estrategia significa literalmente: “El arte y la ciencia de la dirección de las fuerzas militares”. Hoy significa: “Acciones o pasos que una empresa debe dar para alcanzar sus objetivos y su misión”
Selección de una Estrategia
Para cumplir su misión y objetivos, la empresa debe buscar diversas alternativas. La estrategia implica decidir cuál de esas alternativas es la más adecuada para lograr su misión y objetivos.
Integración de la Filosofía, Misión, Objetivos y Estrategia.
Para dar forma la la Dirección Estratégica, es necesario la interacción de la filosofía, misión, objetivos y estrategia.
Estos componentes son interdependientes e inseparables.
Un cambio en uno de ellos, necesariamente afectará a todos, lo que significa hacer un estudios para su readecuación.
Integración de la Filosofía, Misión, Objetivos y Estrategia.
Unidades Estratégicas de Negocios
Normalmente, las actividades de la empresa debieran ser divididas en Unidades de Negocios. Una Unidad de Negocios es una unidad operativa dentro de una organización que vende productos o servicios para un grupo identificable de clientes. Esto es una Unidad Estratégica de Negocios. UEN.
Unidades Estratégicas de Negocios
Una UEN debe servir a un mercado exterior de la empresa, más que a uno interior. Debe tener un claro número de competidores externos, que intentan superarnos. Debe tener control sobre su propio destino. Esto significa que no debe ser víctima de los vaivenes del mercado, sino elegir.
Unidades Estratégicas de Negocios
Su acción debe ser medida en términos de pérdidas o ganancias. Debe ser un centro de ganancias segura. Debe operar dentro de los objetivos y estrategias que han sido elegidas por la alta dirección. Cada UEN debe tener su propia Dirección Estratégica.
Toma de Decisiones Estratégicas
Es función y responsabilidad de los directivos de todos los niveles de la organización.
La responsabilidad final depende siempre de la Alta Dirección.
La Alta Dirección debe definir su filosofía, su misión, establecer sus objetivos y seleccionar su estrategia. Las responsabilidades de los directivos de nivel inferior, varían según naturaleza y tamaño de la organización.
Toma de Decisiones Estratégicas
Ciclo de acontecimientos
La alta dirección determina Filosofía, Misión, Objetivos, Estrategia Corporativa y guías de acción para cada UEN. Cada UEN realiza su propia Planificación Estratégica. Si la organización tiene un unidad de planificación formal, debe asistir a las UEN en sus planes estratégicos.
Toma de Decisiones Estratégicas
Ciclo de acontecimientos
La alta dirección debe revisar y aprobar el Plan Estratégico de cada UEN. Cada UEN desarrolla sus planes para cada una de sus áreas funcionales (marketing, producción, finanzas, I+D, etc.). Cada una de las áreas funcionales de la UEN, deben realizar sus presupuestos.
Análisis del Entorno
Interno y Externo
Examen del Entorno
En la Toma de Decisiones sobre la dirección futura de la empresa, se deben responder las siguientes preguntas:
¿Dónde estamos?
¿Qué queremos ser (objetivos)?
¿Cómo lo vamos a hacer, para llegar a lo que queremos ser?
Examen del Entorno
La respuesta a la pregunta ¿Dónde estamos? Permite a la dirección identificar las fortalezas y debilidades de la organización, así como las oportunidades y amenazas que afectan a la misma desde el entorno.
La interacción con los siguientes factores, conduce a su identificación:
Examen y previsiones del entorno.
Análisis competitivo.
Análisis interno de la organización.
Examen del Entorno (2)
El examen y las previsiones del entorno, y el análisis competitivo identifican las amenazas y oportunidades para la organización.
El análisis competitivo y el análisis interno, identifican las fortalezas y debilidades de la organización.
Examen del Entorno (3)
Las empresas también se ven afectadas por las fuerzas ajenas a su sector industrial. Estas fuerzas afectan el éxito de empresas concretas, como el de la industria en general:
Fuerzas económicas
Fuerzas tecnológicas
Fuerzas políticas y regulativas
Fuerzas sociales
La clave del examen en cada área, son las tendencias que tienen relevancia en cada organización.
Identificación de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Análisis y Previsión del entorno
Análisis Competitivo
Análisis Interno de la organización
Oportunidades y Amenazas
Fortalezas y Debilidades
Fuerzas Económicas
Las variables claves que influyen en la inversión, empleo y precio de los bienes y servicios son:
Estado general de la economía.
Nivel de intereses pagados por la empresa y particulares.
Tasa de desempleo.
Nivel de Consumo
Fuerzas Económicas (2)
Variables adicionales que deben ser tomadas en cuenta en el proceso de planificación estratégica:
Tasa de inflación
Tasa del crecimiento del Producto Nacional Bruto (PNB).
Si opera internacionalmente debe considerar:
Tarifas aduaneras.
Pagos de transacciones internacionales.
Control gubernamental sobre beneficios e impuestos.
Tipo de cambio de monedas.
Tratados internacionales.
Pactos inter-empresas. (Carteles)
Fuerzas Tecnológicas
La tecnología es la aplicación sistemática de conocimientos científicos para propósitos prácticos, e incluye:
Nuevas ideas
Invenciones
Técnicas y materiales.
Estas fuerzas influyen diferentemente en una organización. Pueden dejar obsoletos ciertos productos, cambiar las estructuras de costos y/o la velocidad de producción.
Fuerzas Políticas y Regulativas
Leyes
Sueldos y Salarios
Horas Extraordinarias
Condiciones de Trabajo
Publicidad y Propaganda
Precio de Productos
Crecimiento Corporativo (Monopolios)
Impuestos
Fuerzas Políticas y Regulativas
Acciones Gubernamentales
Compras
Préstamos
Subsidios
Aranceles
Organizaciones y Grupos Entorno
Consumidores
Ecológicos y Medio Ambiente
Variables Entorno Extranjero
Fuerzas Sociales
Valores, Actitudes y Características demográficas de los clientes.
Aumento fuerza laboral sexo femenino.
Visión del trabajo.
Forma de remuneración y/o compensaciones.
Equilibrio ocio/trabajo
Objetivos de Negocio
Como se miden los objetivos
Los objetivos no son medibles por si mismos, su medición se logra a través de las metas.
Una meta representa un fin medible que la empresa desea alcanzar. Las metas normalmente tienen un horizonte a corto plazo (hasta 18 meses) y se definen mediante resultados cuantificables.
El logro de las metas en su conjunto permitirá a la empresa lograr cada uno de sus objetivos.
¿Quien apoya a los objetivos?
Los factores críticos de éxito
Factores críticos de éxito
Factor Crítico de Exito: Es un aspecto interno al negocio, medible, normalmente controlable y que tiene un impacto decisivo en la consecución de las metas de una empresa. Representa todo lo que “no puede fallar”.
Las empresas no se constituyen para lograr sus factores críticos de éxito, pero si no lo hacen, no alcanzarán sus objetivos.
Factores críticos de éxito
Convertir la Empresa en una organización en continuo aprendizaje
Rápida adaptación y cambio
Asegurar comunicación bidireccional (diálogo)
Reconocer los riesgos y oportunidades
Dar poder de decisión a los empleados que tratan con los clientes
Convertir Información en Conocimiento y ponerlo a disposición de todos
Procesos optimizados
Reducción de costos
Velocidad de acción/reacción
Mejor administración de riesgos
Eficientar el Proceso de Control
Factores críticos de éxito
Nueva estructura organizacional
Mirando la esencia del negocio, sus procesos y el Cliente
Organización “horizontal” por procesos, no por funciones verticales
Productos
Rápida creación de productos personalizados, sofisticados
Servicio al cliente
Incorporado a la cultura institucional
Canales de distribución
Flexibles, alta relación costo/efectividad
¿Cómo puede ayudar la tecnología?
Creación, publicación y uso de la información en manos de los usuarios
Más rapidez
Menos costo
Alto valor agregado en los procesos
Herramientas de comunicación y colaboración
La respuesta moderna: Intranets, Extranets y gran poder en el software de PCs.
Cómo la Tecnología agrega Valor de Negocios
Source: International Data Corporation, 1997
Balance de Puntos Fuertes y Débiles
Periódicamente debe hacerse un balance de los puntos fuertes y débiles y compararlo con el análisis DAFO inicial, para evaluar el resultado de las políticas y programas y reformularlos si fuere necesario.
Bibliografía y fuentes:
Apuntes y Presentación en Power Point del Profesor Werner von Bischhoffshausen W. (U. de Chile).
Presentación en Power Point “El Impacto de las Intranet en los Negocios”, Microsoft.
“Control de Gestión”, Patricio Jimenez Bermejo, Ed. Jurídica Conosur.
“El Control Integrado de Gestión”, Blanco Illescas.
“Gestión de Empresas con una visión Estratégica”, Arnoldo Hax y Nicolás Majluf.
Artículos varios de Revista “Trend Management” de Seminarium.
Modulo 1
Metodología
La naturaleza misma de la Gerencia Estratégica obliga a una continua interacción entre la parte conceptual y aplicación inmediata a situaciones empresariales. Por esta razón, durante estos dos días intercalaremos los lineamientos teóricos que definen el marco conceptual de una estrategia empresarial específica.
Resultados esperados
El participante deberá ser capaz de:
Realizar un análisis y diagnóstico del entorno y de la estructura competitiva.
Analizar la capacidad intrinseca de la empresa para conocer las ventajas competitivas de ella.
Establecer un Plan Estratégico que incluya la definición de la misión y los objetivos empresariales junto con las estrategias y políticas pertinentes para alcanzarlos.
Tomar decisiones que le permitan dirigir estratégicamente sus empresas y evaluar los resultados estratégicos alcanzados.
Utilizar herramientas administrativas que le permitan prever y conocer los resultados de decisiones que se toman en un entorno competitivo.
Conceptos de Dirección Estratégica
Proceso de Planeamiento Empresarial
Proceso decisorio que determina el destino final de la empresa.
Necesidad de planificar
Cambios en la filosofía determinística
Acelerados cambios tecnológicos
Dimensión internacional de la competencia
Aumento de la complejidad de los negocios
Diferentes niveles de Planeamiento
Por el horizonte de tiempo considerado.
Por el nivel jerárquico involucrado.
Evolución de Planeamiento Empresarial
Presupuesto Anual.
Presupuesto Plurianual.
Planeamiento Estratégico.
Gerencia Estratégica.
Concepto de Gerencia Estratégica
Definición:
Conjunto de decisiones y acciones que conducen a desarrollar una estrategia efectiva que permita alcanzar los objetivos de la empresa.
Este proceso permite y facilita:
Elaborar Plan Estratégico
Definir negocio de la Empresa
Obtener y mantener ventaja competitiva.
Conceptos de Dirección Estratégica - (Continuación)
Condiciones para aplicar G.E.
Conocimientos y actitud gerencial
Habilidades análiticas y administrativas
Explicación detallada del modelo de G. E.
6.1 Misión y Objetivos de la Empresa
Características de la misión actual
Objetivos empresariales vigentes
Nivel de cumplimiento
Redefinición de la misión
Establecimiento de objetivos.
Conceptos de Dirección Estratégica - (Continuación)
6.2 Diagnóstico del Entorno.
Macroentorno de la empresa.
Competencia en sector industrial.
Determinación de oportunidades y riesgos.
6.3 Diagnóstico de la Empresa.
Análisis funcional.
Aplicación de la cadena del valor.
Determinación de fortalezas y debilidades.
6.4 Formulación alternativas estratégicas.
Definición del negocio en el que compite la empresa.
Estrategias genéricas disponibles.
6.5 Selección Estrategia más conveniente.
Parámetros de selección.
Consideración de la dimensión de tiempo.
Estrategias contingentes.
6.6 Selección de Estrategia seleccionada.
Liderazgo Gerencial.
Estructura Organizacional.
Políticas Funcionales.
6.7 Evaluación de la Gestión realizada y de los resultados alcanzados.
La dimensión internacional en la Estrategía de la empresa.
Integración de actividades funcionales con criterios geográficos.
Coordinación de negocios de carácter doméstico con participación en mercados globales.
El concepto de globalización.
La complejidad de las operaciones internacionales.
Optimización global del uso de recursos escasos en el entorno global cambiante.
Modulo 2
Los Estrategas de la Empresa
Funciones diferenciadas de los varios niveles de gerencia y tiempo empleado en las funciones.
El Rol de la Junta General de Accionistas.
El Rol del Directorio.
Define la estrategia.
Aporta interpretaciones del entorno.
Designa al Gerente General.
Evalúa la Gestión de la Gerencia.
Rol del Gerente General.
Realiza todo el análisis estratégico.
Propone estrategias y políticas
Lidera aplicación de estrategia
Dirige actividades de la empresa.
Características del Gerente General.
Valores del Gerente General
Respecto a la persona, cultura y tradiciones.
Responsabilidad social.
Compromiso con valores de la sociedad.
Ética Gerencial: veracidad, lealtad y honestidad.
Comportamiento y Actitudes del Gerente General
Liderazgo y responsabilidad.
Disposición para asumir riesgos.
Capacidad de autocrítica.
Creativo e innovador: agente del cambio organizacional.
Voluntad para compartir conocimientos y experiencias.
Conocimientos y experiencias
Del entorno de la empresa.
Concepto de áreas funcionales.
Metodología en la toma de decisiones.
Instrumentos analíticos.
Técnicas de comunicaciones.
Habilidades del Gerente General
Analítica e integradora
Resolución de conflictos
Estratégicas y tácticas
Establecer relaciones humanas
Organizativa de esfuerzo colectivo
Asimilar experiencias
Utilizar herramientas de gestión
Modulo 3
Diagnóstico del Entorno
Actividad Actual de la Empresa.
¿Qué hace la empresa?.
Identificación del negocio (Sector).
Suposiciones implícitas.
¿Qué está pasando en el entorno?.
Análisis de la Rama Industrial.
Factores clave para el éxito.
Oportunidades y amenazas importantes.
Análisis Ambiental.
Relacionar factores relevantes de entorno con oportunidades y amenazas.
Definir industria en que competimos.
Análisis y diagnóstico del Entorno:
Objeto: Determinar las amenazas y oportunidades que presenta el entorno y prever los efectos de cambios.
Factores que afectan el diagnóstico:
Actitud y capacidad del Gerente.
Calidad y cantidad de información.
Razones para el diagnóstico.
Necesidad de centrar el diagnóstico para evitar la sobre información.
Uso de escenarios más factibles.
Es preciso diferenciar entre análisis de un determinado factor del entorno y el diagnóstico de su efecto sobre el atractivo de un sector o rama industrial especifica.
Razones para el análisis y diagnóstico:
Responsabilidad gerencial al operar en una sociedad pluralística.
Complejidad de los negocios.
Aceleración de cambios ambientales.
Necesidad de determinar y pronosticar las oportunidades y riesgos.
Proceso de adaptación al entorno.
Medición del atractivo de la Rama Industrial.
Variables usualmente medidas.
Rentabilidad promedio.
Expectativa de crecimiento.
Significación varia con eficiencia productiva de cada empresa.
Coexistencia de empresas con diversos grados de eficiencia.
Naturaleza e identificación del entorno.
Definir negocio donde competimos.
Factores relevantes externos:
Económicos.
Gobierno y dispositivos legales.
Mercado y competencia.
Tecnología y suministros.
Geografía y localización.
Sociales.
Competencia dentro del sector:
Ingresos nuevos competidores.
Rivalidad competidores actuales.
Poder de proveedores.
Poder de los compradores.
Posibilidad de sustitutos.
Definición de las Oportunidades y Amenazas para determinar el atractivo del Sector.
Rivalidad entre actuales Competidores
Entendimiento de la cadena de transformación del producto.
Etapas desde materia prima a producto final.
Subsectores dentro de la industria.
Información relevante en cada etapa.
Componentes del análisis del Perfil de Respuesta de la Competencia.
Objetivos futuros.
Suposiciones básicas del competidor sobre si mismo y la industria.
Estrategia actual.
Capacidad de los competidores.
Cambios significativos habidos en la estrutura de la Rama Industrial.
Movimientos recientes del líder.
Integración vertical y horizontal.
Pronósticos sobre nueva estructura de la Rama Industrial.
Fuerzas que mueven la Competencia en un Mercado
Competidores Potenciales
Competidores en el Sector Industrial Rivalidad de los competidores existentes
Proveedores
Compradores
Sustitutos
Amenaza de nuevos ingresos
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Poder negociador de los productos
Las Amenazas de Nuevos Competidores
Ante competidores potenciales la empresa debe protegerse creando barreras de entrada.
Los competidores potenciales pueden ser identificados entre los siguientes grupos de empresas.
Las empresas externas al producto-mercado que podrían facilmente superar los obstáculos a la entrada.
Las empresas para las cuales una entrada constituiría una sinergia manifiesta.
Las Amenazas de Nuevos Competidores - (Continuación)
Las empresas para las cuales la entrada es la prolongación lógica de su estrategia.
Los clientes o los proveedores que pueden proceder a una integración hacia arriba o hacia abajo.
Las Posibles barreras de entrada son las siguientes:
Las economías de escala que obligan al competidor a arrancar en gran escala, con el riesgo de incurrir en desventajas a nivel de costo.
Las necesidades de capital que pueden ser considerables.
Al costo de trasferencia real o sicológico (que el comprador debe soportar para pasar del producto del proveedor establecido al producto del nuevo competidor).
El acceso a los canales de distribución.
Las desventajas de costos independientes a la escala de producción (patentes, accesos provilegiados a las materias primas, etc.).
El efecto de la experiencia del productor establecido.
La Amenaza de los Productos Sustitutos
Son los productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente.
Los productos sustituto impone un techo al precio que las empresas del producto-mercado pueden practicar.
A medida que el producto sustituto constituye una alternativa interesante para el usuario, en cuanto al precio practicado, el techo con que se topan estas empresas es más resistente.
El Poder de Negociación de los Clientes
Los clientes detentan un poder de negociación frente a los productores pues pueden influir la rentabilidad potencial de una actividad obligando a la empresa a: disminuir precios, proporcionar servicios más amplios, ofrecer condiciones de pago más favorables, enfrentando a un competidor contra otro.
El Poder de Negociación de los Clientes - (Continuación)
Este poder de negociación de ciertas condiciones:
El grupo de clientes está concentrado o compra cantidades importantes en relación a la cifra de ventas.
Los productos comprados por el cliente representan una parte muy importante de sus compras y de su costo.
Los clientes están seguros de poder encontrar otros proveedores.
El costo de cambio de proveedores son reducidos para el cliente (caso de transferencia).
Los clientes representan una amenaza real de integración hacia arriba y son por lo tanto competidores peligrosos.
El cliente dispone de información completa sobre la demanda, los precios reales de mercado y los costos del proveedor.
El Poder de Negociación de los Proveedores
El poder de los proveedores frente a los productores reside en el hecho de que:
Tienen la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas.
Pueden reducir la calidad de los productos.
De limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto.
Proveedores poderosos pueden así hacer fuerza sobre la rentabilidad de una actividad si los productores no tienen la posibilidad de repercutir en sus propios precios las subidas de costos aplicados.
El Poder de Negociación de los Proveedores - (Continuación)
Las condiciones que aseguran un poder elevado de negociación de un proveedor son:
El grupo de proveedores está mas concentrado que el grupo de clientes al cual vende.
EL proveedor no está enfrentado a unos productos susceptibles de sustituir un producto.
La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
El producto es un medio de producción importante para el cliente.
El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha creado unos costos de transferencia, que convierten al cliente en cautivo.
El grupo de proveedores constituye una amezana real de integración hacia abajo.
El Poder de Negociación de los Proveedores - (Continuación)
Modulo 4
Factor Económico
Importancia del factor económico
La crisis actual de la economía y las expectativas futuras afectan la gestión de la empresa.
Determinar efectos en la industria.
Rápidos cambios en la economía mundial.
Etapa del Ciclo de Negocios
Tendencia inflacionaria o deflacionaria
Afecta precios de bienes/servicios.
Posibilidad de transferir en precio.
Posibilidad de imponer controles.
Política Monetaria y de Créditos
Principales aspectos a observar:
Emisión monetaria
Tasas de interés
Tasas de cambio
Efectos sobre ingresos e inversión.
Política Fiscal
Impuesto a la Renta e Impuestos Indirectos.
Efectos sobre atractivo del sector y sobre niveles de consumo.
Balanza de pagos y Comercial
Efectos de superávit/déficit
Posibilidad de normas que intenten restablecer niveles de equilibrio.
Factor de Mercado
Factores de Demanda Primaria.
Cambios poblacionales.
Distribución del ingreso.
Ciclo de vida del producto.
Segmentación geográfica.
Tamaño del Mercado.
Características de la oferta.
Características de la demanda.
Balance oferta / demanda.
Canales de Distribución utilizados
Relaciones con los productores.
Estado de la competencia
Cambios significativos habidos.
Política de fijación de precios.
Formación de bloques de países
Efectos en los flujos comerciales.
Asegurar mercados ampliados.
Financiamiento de inversiones.
Facilitación de trámites comerciales.
Factores Políticos
Factores Gubernamentales.
Legislación Normativa y de Control.
Oportunidades de hacer Negocio.
Comprador más importante.
Proporciona subsidios.
Protección productor nacional.
Amenazas a los Negocios.
Existencia de monopolios.
Empresas estatales en competencia.
Cambios políticos.
Partidarismo Político.
Influencia en decisiones de gobierno.
Inestabilidad de autoridades.
Diferentes prioridades sectoriales.
Riesgo Político para la Empresa.
Factores tecnológicos y Sociales
Factores tecnológicos y de Suministros.
Costo y disponibilidad de los factores de producción utilizados.
Frecuencia de cambios tecnológicos.
Niveles de vulnerabilidad.
Factores Sociales y Geográficos.
Características demográficas.
Cambios en las actitudes y valores.
Cambios en la conducta del consumidor.
Relaciones trabajo / capital.
Diferentes condiciones geográficas.
La Violencia Social
Responsabilidad social empresarial.
Efectos directos del terrorismo.
Cambios en los patrones de consumo.
Modulo 5
Diagnóstico de la Empresa
La Cadena de Valor (CDV) desagrega la Empresa en las Actividades Estratégicas relevantes.
Se gana ventaja competitiva (VC) realizando dichas actividades más barato o mejor que los competidores.
Aislar actividades distintas, tecnológicas y estratégicamente. Actividades primarias y de soporte.
Sistemas de Valores.
Ganar y mantener VC depende de entender la CDV de la firma y cómo se acomoda en sistema de valores.
Las diferencias entre las CDV de los competidores son fuentes de VC.
Valor: Lo que los compradores están dispuestos a pagar por el producto.
Meta: Crear valor / Costo obtenerlo
Se trata de analizar y diagnosticar las fortalezas y debilidades de la empresa para conocer sus ventajas estratégicas.
Factores financieros y de contabilidad
Estructura de Capital: Costo, disponibilidad, palanqueo.
Relaciones con los propietarios.
Condiciones tributarias ventajosas.
Procedimientos contables eficientes.
Políticas valorización de inventarios.
Factores de Mercadeo y Distribución.
Estructura de la competencia.
Mezcla de productos / servicios: Calidad y complementación
Liderazgo en nuevos productos.
Lealtad de consumidores finales.
Estrategia de precios.
Canales de distribución.
Factores de Producción y Operaciones
Capacidad instalada: Obsolescencia.
Costos de operación comparativos.
Sistemas de programación y control.
Política de mantenimiento.
Factores de Personal y RR.LL.
Experiencia funcional balanceada.
Relaciones con el sindicato.
Costos mano de obra competitivos.
Factor de Recursos Corporativos
Dimensión tiempo y la selección.
Estrategias contingentes.
Escenarios alternativos.
Respuesta cambios del entorno.
Revisión de planes estratégicos.
Tiene una clasificación similar a la matriz BCG.
En la zona C, los atractivos del producto-mercado y la capacidad competitiva de la empresa son elevados, la orientación estratégica a seguir es la de un crecimiento ofensivo. (Las “estrellas” de la matriz BCG).
En la zona A, los atractivos y las posibles son muy débiles, la orientación estratégica es la de mantenimiento si inversión o la desinversión. (Los “pesos muertos” de la matriz BCG).
Modulo 6
Misión Empresarial
La misión distingue a la empresa de sus competidoras y establece la razón última de su existencia.
Necesidades de definir una misión.
La Matriz de “Atractividad - Competitividad”
La zona B es intermedia, la ventaja competitiva es débil, pero el atractivo del mercado de referencia es alto. (Los “dilemas” de la matriz BCG). La estrategia a seguir es la del desarrollo selectivo.
En la zona D se tiene la situación inversa. La ventaja competitiva es fuerte pero el atractivo del mercado bajo una estrategia llamada de “perfil bajo”, consiste en defender la posición sin incurrir en gastos elevados.
Las demás zonas corresponden a posiciones estratégicas mal definidas y a menudo difíciles de interpretar.
La Matriz de “Atractividad - Competitividad” -(Continuación)
Modulo 7
La Aplicación de la Estrategia
Aplicar con éxito la estrategia consiste en tomar decisiones que favorecerán una gestión exitosa.
Obtención de liderazgo necesario.
Cambio liderazgo a nivel apropiado.
Refuerzo de la motivación gerencial.
Participación en desarrollo de futuras estrategias.
Desarrollo de políticas Funcionales.
Asignación de Recursos.
Formulación y desarrollo de políticas.
Especificar como se hara realidad la estrategia escogida.
Establecer mecanismo seguimiento.
Ejemplo de politica financiera.
Adecuar Estructura Organizacional.
Relación entre estrategías y estructuras organizacionales.
Estructura funcional.
Estructura Divisional.
Estructura Matricial.
La Aplicación de la Estrategia (Continuación)
Existencia de la mejor Organización.
Todas las formas funcionan.
Depende del tamaño del negocio, volatilidad, complejidad, características personas y dependencias del entorno.
Desarrollo de un clima favorable que apoye la aplicación de la estrategia.
Política Financiera coherente con una Estrategia de crecimiento, (ejemplo).
Fuente de donde se conseguirán los fondos. estratégicos para crecer:
Internamente: (dividendos).
Externamente: cómo y dónde.
Determinar Efectos del Crecimiento sobre el Flujo de Caja
Capital de trabajo requerido
Estructura de Capital deseada
Decisión sobre la proporción de capital social deseada.
Proporción de endeudamiento.
Costo de capital resultante.
Estructura de Propiedad del Negocio
Ampliación del capital social.
Reducción del control de la empresa.
Estructura de los Activos
Balance entre fijos y corrientes.
Exposición a la inflación.
Limitaciones a los inventarios.
Cuentas por cobrar razonables.
Política de Control / Registro Contable.
Sistema de Información Gerencial.
Tipo de contabilidad utilizada.
Política registro de inventarios.
Política registro de mantenimientos.
Periodicidad de la Información.
Relevancia y uso de la información.
Formación de Alianzas Estratégicas.
Utilización de recursos globales.
Especialización en diferentes etapas productivas.
Integración de actividades en diferentes ámbitos geográficos.
Acceso a diferentes mercados.
Compartir beneficios y riesgos.
La Aplicación de la Estrategia
Modulo 8
Esquema del Plan Estratégico
Definición del negocio / sector industrial en el que compite la empresa.
Enumerar las amenazas / oportunidades que presenta el entorno.
Enumerar las fortalezas / debilidades de la empresa.
Enunciar las alternativas estratégicas disponibles.
Establecer la misión y objetivos estratégicos.
Esquema del Plan Estratégico - (Continuación)
Seleccionar la estrategia más conveniente.
Definir las políticas funcionales correspondientes a la estrategia seleccionada.
Asignar los recursos necesarios.
Definir lineamientos de Planes Operativos.
Establecer criterios de evaluación de la Gestión Gerencial.
Modulo 9
Alcances de la Evaluación de Gestión
Necesidad de Evaluar la Gestión.
Conocimiento de resultados empresa.
Responsabilidad con Propietarios.
Oportunidad de corregir errores.
Factor motivacional de gerentes.
Propietarios y Directores en el Rol de Evaluadores de Gestión.
Conocer el entorno y la empresa.
Analizar información recopilada.
Enjuiciar gestión gerencial.
Sugerir posibles mejoras de gestión.
Alcances de la Evaluación de Gestión - (Continuación)
Evaluación de Gestión en Empresas.
Esfuerzo organizado con fin económico.
Rentabilidad ¿Para quién?.
Evaluación de Resultados Estratégicos
Finalidad de la evaluación.
Asegurar que la Gerencia esté cumpliendo con objetivos establecidos.
Comprobar que el plan estratégico se aplique apropiadamente.
Modalidad de Evaluación.
Comparar los resultados obtenidos con el nivel de cumplimiento esperado de los objetivos.
Evaluación de Resultados Estratégicos - (Continuación)
Aspectos principales a evaluar.
Cumplimiento de los objetivos.
Cumplimiento del Plan Estratégico.
Periódicamente en cada empresa:
Programa de inversiones.
Ejecución programa y presupuesto operativo.
Criterios de evaluación.
Consistencia interna de políticas.
Consistencia con el entorno.
Utilización óptima de los recursos asignados a la empresa
Evaluación de Resultados Estratégicos - (Continuación)
Grado de docilidad.
Ajuste al horizonte de tiempo.
Factibilidad de alcanzar los objetivos.
Decisiones después de la evaluación.
Ajustar los objetivos establecidos.
Revisar la estrategia escogida.
Evaluar la gestión gerencial.
Administración por objetivos.
Precisiones necesarias por diferentes niveles jerárquicos.
Criterios Cuantitativos de Evaluación
Utilización de Criterios Numéricos permite en la mayoría de los casos:
Autocomparación histórica: Evolución.
Posibilidad de comparar con industria.
Utilizar modelos (EDP) sofisticados.
Tener apreciación rápida de situaciones.
Aspectos negativos de la utilización de sólo criterios numéricos.
Rigidez en el análisis.
Sólo indica, sin explicar variación.
Emitir juicios injustos sobre una gestión gerencial sin tener en cuenta cambios del entorno.
Tendencia a sobresimplificar.
Criterios Cuantitativos de Evaluación - (Continuación)
Problema de acceso a información.
Criterios de producción:
Utilización de capacidad instalada.
Volumen de producción total.
Mano de obra empleada.
Relación de producción a capital y mano de obra empleada.
Valor agregado.
Costo unitario promedio.
Criterios Cuantitativos de Evaluación - (Continuación)
Criterios Financieros / Comercialización.
Ventas / Ingresos Totales.
Precios / Tarifas Unitarias.
Utilidades Operativas / Netas.
Rentabilidad ¿Para quién?.
Tasa de crecimiento de inversión.
Generación de Divisas.
Conclusiones finales
Sobre el proceso de Gerencia Estratégica.
Adaptación a la realidad peruana.
Posibilidad de aplicar a las Empresas e Instituciones.
Sobre los Sectores Productivos.
Evolución de la producción.
Promoción de inversiones.
Rentabilidad del sector.
