Marco teórico para la generación de un Sistema de Gestión de Calidad en una empresa

Autor: Maikel Ramos Pérez

Gestión de la calidad

17-05-2012

El presente trabajo orienta el desarrollo de la investigación, transitando por un grupo de epígrafes estructurados de forma que describan el estado del arte y la práctica sobre la temática que se aborda como objeto de estudio. Las bases de la investigación están sustentadas en un grupo de elementos que se interrelacionan, posibilitando que emerja un entendimiento de la temática.

La estructura del mismo se muestra en la figura 1, donde se exponen los elementos a tratar así como su interrelación.

De forma general el capítulo persigue:

• Determinar las características que determinan un SGC

• Determinar los aportes y carencias de las metodologías para el diseño de un SGC.

Modelo del marco teórico referencial de la investigación

Figura 1. Modelo del marco teórico referencial de la investigación. Fuente: elaboración propia

En la actualidad existen tres términos que se manejan indistintamente en la mayor parte de la literatura relativa al desempeño organizacional: administración, dirección o gestión; existiendo un grupo de autores que se convierten en defensores de la supremacía de uno u otro término sobre los restantes y otro grupo que lo consideran sinónimos y no ven inconveniente en alternarlos.

La gestión no era más que un proceso dinámico, interactivo y eficiente; consistente en planear, organizar, liderar y controlar las acciones en la entidad, desarrollado por un órgano de dirección a través del empleo de grupos de personas y de su autoridad para el establecimiento, logro y mejora de los propósitos de constitución de la organización, contando con conocimientos de las leyes y principios, de la sociedad, la naturaleza humana y la técnica así como de información en general.

1.1.1. La calidad como concepto

El origen de la palabra calidad está en el latín “qualitas” y fue empleada por primera vez por Cicerón (106 – 43 A.N.E.) filósofo de la antigüedad, para expresar este concepto en lengua griega. En filosofía se le conoce como las categorías que reflejan importantes aspectos de la realidad objetiva (Rosental, 1981), sin embargo su significado se ha transformado con el tiempo (Moreno Pino, 2003), condicionado por el desarrollo que impone la satisfacción de necesidades cada vez más exigentes de la sociedad, de hecho el autor considera que es uno de los términos con mayor cantidad de acepciones en el ámbito empresarial.

Yamaguchi (1989); como resultado del análisis, plantea que la calidad es el conjunto de cualidades que determinan el grado en que un objeto, resultante de acciones desarrolladas por un sujeto, en las diversas etapas del ciclo de vida de este, logre propiciar un resultado con determinadas características, favorable para un destinatario con cierto marco de referencia.

El japonés Keiichi Yamaguchi considera que: “la buena calidad no solamente es es la calidad de los productos, que es la calidad interpretada de manera estrecha (cualidades), sino significa también, el volumen de producción que, cuando se quiere, se obtiene la cantidad necesaria y al costo más bajo posible para que tenga un buen precio, o por lo menos un precio razonable, y además, un servicio de postventa, rápido y bueno para la tranquilidad del comprador, incluyendo todo lo mencionado anteriormente de que su carácter total sea el más propicio” ( Yamaguchi, K. 1989, P 33).

Teniendo en cuenta el concepto mostrado por Juran (1988), defendido por Schroeder (1992), que expresa que se entiende por calidad como “la adecuación al uso”, el cual dependiendo del objeto y del destinatario responde a la satisfacción del cliente o de todas las partes interesadas; el autor defiende entonces, que a partir de aquí este será el concepto guía en la investigación.

Asumiendo la afirmación que realiza Schroeder (1992) que "muchas organizaciones en la actualidad producen una mezcla de bienes y servicios" donde, según (Chase 1978) , la clasificación de 0% de contacto con el cliente tiende a desaparecer, se ha decidido exponer en la figura 2 las dimensiones a considerar para lograr la adecuación al uso:

Dimensiones para el concepto de calidad

Figura 2. Dimensiones para el concepto de calidad. Fuente: Schroeder 1992

Resulta evidente la importancia que se hace al enfoque sistémico - procesal y participativo para el logro de la calidad total. Por tanto el autor redunda en la necesidad de involucrar para el logro de la misma, todos y cada uno de los procesos de la organización.

Por otra parte Moreno Pino (2003) expresa que resulta beneficioso y práctico más que encontrar un concepto, tener conciencia de los diferentes caracteres de la calidad, los cuales son: dual (los fabricantes y prestadores de servicios deben ser capaces de ponerse en el lugar de los clientes y no sólo como productores o prestadores de servicios), relativo (lo que para algunas personas resulta de excelente calidad, para otras no y viceversa), dinámico (lo que es hoy de excelente calidad, en un período posterior, ya sea a largo, mediano o corto plazo, puede que ya no lo sea, debido a las necesidades siempre crecientes del ser humano), participativo (en el logro de la calidad como totalidad, todas las personas en una organización empresarial aportan para alcanzar la misma), multidimensional (cualidad, cantidad, oportunidad, precio, servicio de posventa, medioambiental), sistémico y procesal (la calidad como totalidad se obtiene de la interrelación de un conjunto de procesos claves que la aseguran, los cuales forman un sistema de procesos de alta complejidad ).

1.1.2. La gestión de la calidad. Una aproximación al concepto

La norma ISO 9000: 2000 define la gestión de la calidad como un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad, entendiendo por un sistema de gestión como un sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos.

Teniendo en cuenta los conceptos analizados anteriormente se puede definir la gestión de la calidad como un proceso dinámico e interactivo consistente en planear, organizar, liderar y controlar las acciones en la entidad, para lograr la adecuación al uso de los productos que realiza, como propósito de constitución de la organización.

Bajo este precepto será tratada la gestión de la calidad en esta investigación. Existe además plena concordancia con el ciclo de mejora continua de Deming como planear-hacer-verificar-actuar; donde la “planeación”, la organización y el liderazgo conllevan a “hacer” un producto conforme con los requisitos especificados, o sea que se ajuste al uso que se le dará, en donde la verificación y la actuación, como componentes del control (Moreno Pino, 2003), permiten la retroalimentación y la dinámica hacia la evolución en espiral de la satisfacción del cliente, que es sin lugar a dudas el propósito de creación de la organización (Kotler, 2000).

Por tanto se denota la necesidad de involucrar todos los procesos a partir de su planeación, organización y control.

1.2. Tendencias de la Gestión de la Calidad. Desde los primeros intentos hasta la calidad total

Las necesidades humanas de calidad han existido desde el alba de la historia, sin embargo, los medios para satisfacer esas necesidades han sufrido cambios amplios y continuos, siendo abordados por diferentes autores como (Gutiérrez Pulido, 1997; Luís Arroyo, 1999; González González, 2002a; Moreno Pino, 2003; Pérez Campdesuñer, 2006; Fuentes Frías, 2006a).

De manera general todos coinciden en la existencia de cuatro etapas fundamentales que se pueden observar en la figura siguiente:

Evolución hacia la gestión total de la Calidad

Figura 3. Evolución hacia la gestión total de la Calidad. Fuente: Fuente Frías, 2007.

Las características esenciales que determinaron cada etapa han sido las siguientes (Gutiérrez Pulido, 1997; Luís Arroyo, 1999; González González, 2002a; Moreno Pino, 2003; Pérez Campdesuñer, 2006; Fuentes Frías, 2006a):

Etapa 1. Inspección de calidad

• Determinada por un escenario donde: la demanda es mucho mayor que la oferta, la calidad es sinónimo de inspección a posteriori, la función calidad no añade valor al producto, existen nuevas tecnologías y productos surgidos de la 2ª Guerra Mundial

• Por consiguiente: quien más produce más vende, para el fabricante una reclamación de los clientes es algo inimaginable, el objetivo de la función calidad es separar productos defectuosos, el control de calidad es el inquisidor, altos costos de calidad y baja productividad.

Etapa 2. Control estadístico de la calidad

• Determinada por un escenario donde: los mercados se saturan y el cliente busca el mejor precio, el objetivo es reducir costos, se hace énfasis en la racionalización y la prevención

• Por consiguiente: comienzan las reclamaciones (aunque son simplemente “molestas”), surge el concepto de costos de calidad y existe un amplio uso del control estadístico.

Etapa 3. Aseguramiento de la calidad

• Determinada por un escenario donde: la oferta es mayor que la demanda, se experimentan grandes mejoras en productividad (automatización, control numérico, robótica, etc.), es más barato prevenir los fallos que “curarlos”, el cliente exige calidad y la calidad es definida como “la adecuación para el uso”

• Por consiguiente: se considera el concepto de sistema y de aseguramiento de la calidad en todas las etapas del ciclo de vida, aparecen las primeras crisis sectoriales; además el concepto de prevención / Ley de Murphy, se asegura la calidad, se pone la calidad a nivel de puesto de trabajo, las reclamaciones son caras y emerge el interés en la calidad del producto.

Etapa 4. Gestión total de la calidad

• Determinada por un escenario donde: la oferta es mucho mayor que la demanda, se ofertan “soluciones completas”, el cliente impone su ley, el cliente no exige sólo calidad del producto sino en los servicios que acompañan al producto y la calidad se define como “la satisfacción del cliente”

• Por consiguiente: aparecen nuevas y más profundas crisis sectoriales, las empresas de servicios se incorporan a la estrategia de mejora de la calidad, la calidad es cosa de todos, y es necesario lograr una adhesión general a la causa de la calidad

Indiscutiblemente esta evolución ha estado marcada por elementos esencialmente determinados por el cliente. Debido a esto, el reordenamiento empresarial ha provocado la subsistencia de muchas organizaciones y la desaparición de otras (Gutiérrez Pulido, 1997; Fuentes Frías, 2006b). Sin lugar a dudas en el orden interno el poder de involucramiento del personal, así como la gestión eficiente de todos los procesos organizacionales ponen la clave del éxito en la adopción del máximo peldaño evolutivo (Hammer, 1994; Ballé, 1995; Benoít, 1995; Zaratiegui, 1999; Luís Arroyo, 1999; AENOR, 2000; ISO9001:, 2000; ISO9004:, 2000; Madrigal, 2001; Peters, 2001; Beltrán Sanz, 2002a; Madrigal, 2002; González González, 2002a; González González, 2002b; Moreno Pino, 2003; León Lefcovich, 2005; Pérez Campdesuñer, 2006; Fuentes Frías, 2006b).

Exalta la atención al ver la figura 3 como las etapas han ido evolucionando en períodos de tiempos cada vez más cortos, demostrando la velocidad de cambio en los requisitos de los clientes, además de la rápida adaptación de las organizaciones a los mismos. Es alarmante, por tanto, que la gestión de la calidad total sea una etapa que se ha extendido en el tiempo, aún cuando se conoce con claridad las características que la determinan. Como era de esperar , ha costado más a las organizaciones lidiar con los eslabones internos y con las personas que las sustentan, que con un arsenal de técnicas diversas y complejas.

Como parte de la evolución en espiral, es sabido que a esta última etapa le sucederá otra, en la medida que las organizaciones en casi su totalidad superen la misma.

Peters (2001) prevé que más allá de la calidad total proviene toda una corriente dominada por la innovación y la flexibilidad empresarial para ajustarse a los cambios, la cual nombra “Wow ”. Opina que la característica distintiva de los futuros triunfos serán las reacciones emocionales que son originadas por las características nuevas de productos creativos, que cautivan e intrigan a los nuevos clientes. Para lograrlo es necesario que las empresas cuestionen los procesos de mejora introducidos en los años 80 y se dediquen a romper moldes y reinventar.

Aunque fascinante la propuesta de Peters, primero las organizaciones tienen que enfrentar los retos que impone actualmente la gestión de la calidad total, lo cual se puede concluir que las empresas no lo han logrado.

1.3. Enfoques de la Gestión de la calidad. Aportes y carencias

Según (González González, 2002a; Moreno Pino, 2003; Pérez Campdesuñer, 2006) existen tres enfoques fundamentales a través de los cuales se ha desarrollado la gestión de la calidad, que aunque tienen puntos comunes; poseen también algunas diferencias esenciales, como se muestran en la figura siguiente:

Enfoques de la Gestión de la Calidad

Figura 4. Enfoques de la Gestión de la Calidad. Fuente: Fuentes Frías

A continuación se analizarán cada uno de estos enfoques con el objetivo de evaluar su contribución al desarrollo de la gestión total de la calidad , que es reconocida por (Gutiérrez Pulido, 1997; Fernández Hatre, 2000; Peters, 2001; González González, 2002a; González González, 2002b; Moreno Pino, 2003; Pérez Campdesuñer, 2006; Fuentes Frías, 2006a), entre otros, como el estado actual del tema.

1.3.1. Enfoque de los gurús

Desde sus inicios, lo que actualmente supone la gestión de la calidad, se vio necesitada del aporte de estudiosos del tema o gurús de la calidad, como se les conoce actualmente, quienes con sus enfoques e ideas han generado conocimiento importante para la administración y operación de organizaciones altamente competitivas.

Según (Gutiérrez Pulido, 1997; González González, 2002a; Moreno Pino, 2003), los principales autores y precursores de los conceptos modernos de calidad fueron en primer lugar “los americanos”, que iniciaron sus enseñanzas a principio de los 50, luego “los japoneses” que en la última etapa de esa década continuaron enriqueciendo el legado que perdura en la actualidad y en los años 70 y 80 nace una nueva generación de autores denominada la “nueva ola occidental”.

Lo más destacable del legado de la primera generación de gurús es la efectividad con que introdujeron el cambio en la industria japonesa, comenzando por la aplicación del control estadístico de los procesos, que puso a ese país en el camino del liderazgo mundial en calidad de productos y procesos productivos. Tres son los más destacados: Edwards W. Deming, Joseph M. Juran y Armand V. Feigenbaum.

La segunda generación aportó una serie de herramientas y metodologías sencillas, el concepto de formación masiva a todos los niveles y el trabajo en equipo. Aquí se encuentran los maestros Kaoru Ishikawa, Shingeo Shingo, Genichi Taguchi y Shigeru Mizuno.

La tercera se centró fundamentalmente en la toma de conciencia de la importancia de la calidad en sus diversos enfoques como: el cero defectos, la orientación al cliente, la importancia de los recursos humanos, entre otros. Aquí se destacan Philip B. Crosby, Claus Moller y Tom Peters.

1.3.2. Enfoque normalizado

En la actualidad, muchas empresas gestionan o pretenden gestionar su sistema de calidad con base en los requisitos de las normas internacionales ISO 9000 (Gutiérrez Pulido, 1997; Beltrán Sanz, 2002a; Fernández Hatre, 2002b; Fuentes Frías, 2006a).

La Organización Internacional de Normalización, con sede en Ginebra, Suiza, nació en 1947. Desde entonces, adoptó como nombre oficial el vocablo ISO .

En 1987 se publicaron por primera vez la familia de normas ISO 9000 para el aseguramiento de la calidad, compuesta por la norma ISO 8402: Vocabulario; la norma ISO 9000: Directrices para la selección de los modelos para el aseguramiento de la calidad y los tres modelos ISO 9001, 9002 y 9003 que planteaban los requisitos para los sistemas de calidad aplicables a empresas cuya actividad se enmarcaba en determinadas etapas del ciclo de vida del producto. Además apareció el modelo ISO 9004 dirigido al aseguramiento de la calidad en el orden interno.

En el año 1994 se introdujeron algunos cambios que no variaron de manera sustancial la estructura original de la familia del año 1987; pero en el año 2000 apareció la última versión en la cual se introdujo el enfoque de procesos y los tres modelos ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003; se unieron en el modelo ISO 9001 aplicable a cualquier organización. Además la norma ISO 8402 se sustituyó por la ISO 9000: Vocabulario y la ISO 9004 se convirtió en el modelo para la mejora del desempeño.

La otra integrante de la familia ISO 9000, la norma ISO 19011: Auditorías de los SGC y medioambientales, amplió su alcance y se compatibilizó con las ISO 14000.

Desde el surgimiento de la Norma ISO 9000 en 1987 la cantidad de compañías certificadas por año se ha ido incrementando considerablemente en el todo mundo.

Los países que de forma tradicional han encabezado la lista de organizaciones certificadas han sido China, Italia, Reino Unido, Estados Unidos, Alemania y Japón. En América Latina el país que lidera es Brasil, con una tasa de aplicación superior en gran medida respecto de los países seguidores. Aunque su lugar en el ranking oscila en la primera decena, en Cuba se muestra un ascenso de empresas certificadas, con un total por encima de las 350 empresas.

Como se ha dicho, las normas son en gran medida las que gobiernan la estructura de los SGC modernos y hacen orientación hacia la calidad total. Estas normas han sido desarrolladas sobre la base de los conocidos principios de la gestión de la calidad enfatizando en los planes estratégicos, el enfoque al cliente, el liderazgo, la gestión de procesos, la documentación, el seguimiento y la medición, el mejoramiento continuo, los recursos humanos y los recursos materiales y financieros; constituyendo los primeros siete las prioridades de implantación en dicho enfoque.

1.3.3. Enfoque de los premios y los modelos de excelencia

Existe un gran número y diversidad de premios con diferentes ámbitos geográficos y enfoques. Así, se pueden encontrar de carácter internacional, nacional, regional, sectorial e incluso, local. En sentido general estos premios persiguen la elevación del desempeño y de los resultados empresariales a través de criterios de evaluación.

El estudio involucra a los premios Iberoamericano, Asia-Pacífico, Mexicano, Uruguayo, Colombiano, Argentino, Chileno, Sudafricano, Peruano, Cubano y a los de mayor renombre en el orden mundial como el Premio Deming Japonés, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y el Premio Europeo de la excelencia (EFQM).

Sin embargo, los elementos análisis/información y éxito en el mercado son criterios aislados, no porque tengan baja importancia; sino porque la mayoría de los modelos los incluyen en otro criterio más genérico

1.3.4. Análisis conjunto de los tres enfoques

Conviene realizar una asociación entre los tres enfoques que han determinado los SGC. Primeramente se realiza una asociación de los principios de gestión de la calidad con los elementos relevantes de las normas y los criterios de los premios y modelos de excelencia, con el objetivo de reducir los elementos de comparación (ver anexo 1), quedando de la forma siguiente:

1. Liderazgo

2. Análisis/Información, que incluye: toma de decisiones basada en hechos y seguimiento y medición

3. Resultados, que incluye enfoque de sistema para la gestión

4. Satisfacción del cliente, que incluye enfoque al cliente

5. Procesos, que incluye: enfoque de procesos y gestión de procesos

6. Personas, que incluye: participación del personal y recursos humanos

7. Planes estratégicos

8. Alianzas y recursos, que incluye: mutuo beneficio con los proveedores y recursos materiales y financieros

9. Éxito en el mercado

10. Impacto

11. Documentación

12. Mejoramiento continuo, que incluye la mejora continua

Para la comparación de los tres enfoques se otorgó el criterio de alto, medio y bajo según la jerarquía del parámetro en los distintos enfoques, resultando:

Tabla de comparación entre los distintos enfoques. Leyenda: el color rojo corresponde al enfoque de los gurús, el naranja al enfoque de los premios y el verde al enfoque de las normas.

Figura 5. Tabla de comparación entre los distintos enfoques. Leyenda: el color rojo corresponde al enfoque de los gurús, el naranja al enfoque de los premios y el verde al enfoque de las normas. Fuente: Fuentes Frías

Se concluye de este análisis que en el extremo de máxima importancia se encuentran los elementos: liderazgo, resultados alcanzados, satisfacción del cliente, enfoque de procesos y mejoramiento continuo; implicando que son el sustento y la clave del éxito de un SGC. En segundo lugar, con promedio alto, se encuentran: análisis e información, personas y planes estratégicos. Clasifican en segundo lugar, con puntuación media, alianzas y recursos, impacto en la sociedad y el medio ambiente y documentación; los cuales constituyen elementos de apoyo del SGC. Por último, con una puntuación baja, está el elemento éxito en el mercado.

- El enfoque basado en procesos en la organización.

La Norma ISO 9000:2000 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como “enfoque basado en procesos”.

1.4. Los SGC. Metodologías para su diseño

Como ya se ha determinado, un SGC ayuda a una organización a establecer metodologías, responsabilidades, recursos, actividades, etc., que le permitan una gestión orientada hacia la obtención de buenos resultados, o lo que es lo mismo, la consecución de los objetivos establecidos; orientados a la adecuación al uso de los productos que desarrolla (Gutiérrez Pulido, 1997; ISO9000:, 2000; Beltrán Sanz, 2002a; Cuendias, 2003).

Los enfoques de la calidad analizados en el epígrafe anterior promueven la adopción de una gestión basada en procesos en el SGC como principio básico para la obtención de manera eficiente de resultados relativos a la satisfacción del cliente y de las restantes partes interesadas. Se entiende por un proceso como el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas de valor agregado para los clientes (Hammer, 1994; Ballé, 1995; Benoít, 1995; Morris, 1996; Herrera M., 1997; Gutiérrez Pulido, 1997; Zaratiegui, 1999; AENOR, 2000; ISO9000:, 2000; Nascimento, 2001; Navarro, 2001; Beltrán Sanz, 2002a; Madrigal, 2002; Becker, 2003; Cuendias, 2003; León Lefcovich, 2005; Lora, 2006).

Reiteradas veces se cita que para el logro de un SGC eficiente se requiere: considerar los procesos en términos que aporten valor, obtener resultados del desempeño y eficacia del proceso y mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas (AENOR, 2000; ISO9000:, 2000; ISO9001:, 2000; Beltrán Sanz, 2002a)

En Cuba, sin embargo, el diseño de los SGC ha estado limitada en mayor medida a la aplicación de los requisitos básicos de la norma ISO 9001: 2000, para los efectos de certificación. En tanto, la búsqueda de la gestión de la eficiencia y capacidad de los procesos a través de la medición y evaluación de indicadores se ha visto limitada, por la baja aplicación de las directrices de la norma ISO 9004: 2000 (Madrigal, 2001; Cuendias, 2003; Mishina, 2003; Fuentes Frías, 2006a). No es hasta que se aplica este par coherente de normas que logra orientar un SGC a procesos (Beltrán Sanz, 2002a). La implantación a través de criterios de los premios y los modelos de excelencia es todavía incipiente relativo a lo anteriormente dicho y al monto total de empresas del país.

En la búsqueda de este objetivo, se han diseñado y aplicado un grupo de metodologías y procedimientos que, a los efectos de esta investigación, se analizarán las propuestas de (Madrigal, 2001; Fernández Hatre, 2002b; Cuendias, 2003; Mishina, 2003; Hernández Concepción, 2005; Fuentes Frías, 2006a).

En primer lugar es necesario señalar que las metodologías anteriores están orientadas específicamente al cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2000. El análisis conjunto de las mismas evidencia que existe un grupo de características comunes, por ejemplo: diagnóstico de la actividad de calidad, identificación y secuenciación de los procesos, creación de un grupo gestor, determinación del alcance y objetivo del SGC, identificación y estudio de leyes y regulaciones de la organización, diagnóstico y desarrollo de la documentación del SGC, acentuar la formación del personal en materia de calidad, entre otras.

De acuerdo a lo anterior y a los resultados que han provocado sus aplicaciones se puede expresar que:

• Se hace referencia a definir el alcance del SGC, referido a qué proceso o grupo de procesos se incluirán. Esta delimitación es sumo importante para los efectos de certificación, pero es evidentemente una limitante para el logro de un efectivo enfoque por procesos y de calidad total en la organización (Beltrán Sanz, 2002a)

• Se enfatiza más en la documentación que en los resultados del SGC. Se reconoce que la documentación es determinante en el logro de los resultados del SGC pero no es la piedra angular del mismo (Madrigal, 2001; Pérez Rodríguez, 2002; Beltrán Sanz, 2002a; Fernández Hatre, 2002a; Boehm, 2003; Fuentes Frías, 2006b)

• No se establece de forma clara el enfoque de procesos. Aunque la norma ISO 9001: 2000 establece sus requisitos por el modelo genérico de procesos que en ella se propone, en la práctica se orienta el SGC más a los requisitos genéricos de la norma que a los procesos reales de la organización, sumando el hecho de que no se realiza gestión efectiva de los mismos (Beltrán Sanz, 2002a; Fuentes Frías, 2006b)

• No se hace referencia a la necesidad de los procesos en sentido del valor agregado. Se limita el análisis a la identificación de los procesos, pero en ningún momento se comprueba si los mismos están orientados al valor agregado (Fuentes Frías, 2006b)

Lo anterior explica que en la práctica cubana los resultados en la implantación de un SGC no hayan sido del todo favorables, demostrado a través de empresas que ostentan un certificado de ISO 9001: 2000 y no son capaces de satisfacer completamente a las partes interesadas, ni lograr saltos incrementales en la calidad de sus productos, otras que sencillamente, muestran incapacidad de evolucionar conforme a las exigencias de los clientes.

1.5. Conclusiones parciales

Seguida la lógica expuesta en la figura 1, y tras la revisión de la bibliografía especializada tanto nacional como internacional se arriba a las conclusiones siguientes:

1. La baja orientación hacia los clientes, alta inclinación hacia la burocracia, la planeación estratégica deficiente, la dificultad de despliegue de objetivos y estrategias, la existencia de objetivos contradictorios entre áreas que operan en el mismo proceso, comunicación poco fluida entre áreas, la existencia de conflictos de competencias o ausencia de control en los procesos, la asociación del diseño de un SGC con la norma ISO 9001: 2000, el tratamiento metodológico limitado la implantación de dicha norma y la excesiva atención a la documentación del SGC; dan evidencia de la existencia del problema científico formulado.

Maikel Ramos Pérez - produccionarrobaepitun.telemar.cu

Ingeniero Industrial (2006), Máster en Administración de Negocios (2011).

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