Mapeo de alcances de procesos

Autor: Karla Alamillo Reyes

Estrategia y dirección estratégica

14-05-2013

Introducción

Los mapas por mucho tiempo han sido útiles en las navegaciones marítimas, posteriormente ayudaron a delimitar territorios, y finalmente en las construcciones arquitectónicas, debido a su representación gráfica y métrica del objeto que se está representando. Da al lector una guía de su localización o ubicación, de forma que pueda tomar la decisión de la dirección a dónde quiere llegar o si mantiene el rumbo adecuado.

Los mapas también fueron trasladados a las organizaciones a razón de ubicar los puestos jerárquicamente, posteriormente ahora en mapas utilizados de forma cognitiva, con la razón de tener la relación de nuestra ubicación, en dónde estuvimos y a dónde vamos, nos permite planear el rumbo o direccionar nuestros rumbos y acciones mediante nuestros alcances1, por esa razón surgen los mapas de alcances.

Los amantes del excursionismo tienen por lema no guiarse ciegamente por el mapa, puesto que el mapa no es el territorio. Nada más cierto. Hay que mantener los ojos abiertos y ser precavidos ante los accidentes inesperados del terreno. Sin embargo, sin un mapa, nada más fácil que perderse en un territorio desconocido y ya no saber cuál fue el punto de partida, y mucho menos el camino que lleva a un alcance. El mapeo de alcances no sólo proporciona una guía introductoria al trazado de mapas de evaluación; también es una guía para el aprendizaje y lograr mayor eficiencia, y la prueba que estar atento a lo largo del camino es tan importante y decisivo como el llegar al destino. (Patton, Prólogo, 2002)

Como escribe Michael Quinn, es importante un mapa para mantenernos ubicados en nuestra situación actual y lo que queremos conseguir, así podemos planificar nuestros actos y medir los alcances del mismo, sobre todo no perder de vista el camino que trazamos para nuestro desarrollo y evolución de nuestros procesos.

El reto es demostrar que nuestras acciones o programas de desarrollo, efectivamente produzcan realmente cambios de desarrollo 2 o evolución. El CIID3 , ha trabajado con una unidad de evaluación y se ha encontrado con problemas fundamentales en la evaluación y reporte de los impactos de las actividades de desarrollo (Carden, s.f.). Las organizaciones como se menciona busca continuamente la medición de los impactos surgidos por sus actividades de desarrollo, pero no miden en entorno al que fueron sometidos como variables, es decir, que posiblemente el impactos surgido fue consecuencia de factores externos que lo condujeron a desarrollarse de esa forma, lo que provoca que la evaluación o medición del impacto de la actividad no sea correcto.

El Dr. Barry M. Kibel se ha especializado en la invención y la aplicación de instrumentos de planificación y diseño e instrumentos de evaluación para la Ingeniería de alcances, trabaja en ayudar a las industrias a medir la consecuencias de sus procesos como por ejemplo como daña la aviación a la salud. Es imposible que pueda eliminarse o suprimirse al 100% los daños que se causan, pero impulsa al desarrollo de mejores administradores de los recursos con los que contamos actualmente para producir mejores resultado. La ingeniería de Alcances propone delimitarse por los sistemas adecuados de aprendizaje, los sistemas de derecho de la justicia, pueden diseñar sistemas y ayudar a los seres humanos a tomar las decisiones en los sistemas que producen mejores resultados a nivel individual, local y social (Outcomengenuity, s.f.). Junto con este enfoque que tenía el Dr. Kibel y los estudios del CIID, desarrollaron el Mapeo de Alcances.

Mapeo de Alcances (Outcome Mapping)

El Mapeo de Alcances 4 también conocido como Outcome mapping en su idioma original el inglés, es una metodología para el monitoreo y la evaluación de acciones proyectos o programas de desarrollo, que surge como una alternativa a otras metodologías no tan flexibles.

El mapeo aporta una visión en cuanto al progreso humano, social y medioambiental, luego sólo se espera que se lleve a cabo el programa dándole seguimiento del mismo para posteriormente se evalúen los factores y actores que pudieron haber influenciado de manera directa los cambios y de qué forma se produjeron los cambios. A estos cambios se les llama Alcances, estos alcances son relacionados con las actividades del programa de forma lógica, aunque estas no sean causadas de manera directa por ellas, dándoles a los socios directos5.

El mapeo de alcances, no da a un programa el poder de haber alcanzado los impactos del desarrollo, sino a la medida en que este ha contribuido a lograr los alcances, porque no es precisamente lo que llamamos causa y efecto.

Las organizaciones buscan implementar programas o procesos los cuales traigan desarrollos a largo plazo, pero es algo que se pueda conseguir con un solo actor. Es preciso establecer que entre más complejo sea el procesos o programa a manejar más difícil será evaluar el impacto. No sólo proporciona la guía para las evaluaciones sino también es considerado como una guía para el aprendizaje.

El mapeo de alcances:

  • Da la base del trabajo para que los programas planeen y evalúen las capacidades.
  • Sirve de complemento a otros métodos de evaluación.
  • Toma en cuenta los cambios de situaciones que conducen a cambios de comportamiento de la sociedad
  • Acoge la perspectiva de evaluar mediante el aprendizaje y el uso
  • Proporciona las herramientas, técnicas y recursos a los socios para la contribución del desarrollo.
  • Ofrece el marco y lenguaje necesario para interpretar los cambios y evaluar los esfuerzos.

Etapas del Mapeo de Alcances

El Mapeo de Alcances se produce en 3 etapas la primera llama Diseño Intencional, sirve para orientar a nivel macro de competitividad sistémica6, que incluye las fortalezas y debilidades que determinan las capacidades local, regional e internacional de desarrollo (Zaffora, 2011) que contribuirá a los cambios para planificar las estrategias, en esta etapa debe responderse a cuatro preguntas. (Earl, s.f.)

Mapeo de alcances de procesos

La segunda etapa llamada Seguimiento de Alcances y Desempeño, genera el marco dónde se trabajará y se llevará el continuo seguimiento de las acciones del programa establecido y del progreso de los socios directos. De tal forma que se recabarán los datos con la finalidad de evaluar los resultados a través de las siguientes herramientas.

1. Diario de Alcances (señales de progresos).

2. Diario de Estrategias (mapa de estrategias)

3. Diario de Desempeño (prácticas de la organización.

La tercera y última etapa llamada Planificación de la Evaluación, en esta etapa se identifican y priorizan las evaluaciones del programa, es el plan de evaluación.

Mostraremos como se establecen las 3 etapas del mapeo de alcances. (Sarah Earl, Fred Carden y Terry smutylo, 2002)

Diseño Intencional.

Etapa 1: Diseño Intencional.

El diseño del programa involucra las actividades en razón a los cambios a los cuales tiene intención influir. Definen los objetivos del programa en beneficio del desarrollo. La visión describe los motivos de la existencia del programa y la da la inspiración necesaria. La misión, los mapas de estrategias y las prácticas del programa a la visión, subrayando las actividades que se emprenderán para ello, mediante 7 pasos.

Paso 1 Describir la visión.

Refleja los cambios a gran escala relacionados con el desarrollo que el programa desea llegar. Descripción de los cambios:

  • Medio ambiental.
  • Político
  • Económico
  • Social.

Aunque se realizan las descripciones de los objetivos a alcanzar por medio del programa la visión lleva los límites un poco más allá, es decir tiene un mayor alcance a largo plazo. Describir de manera correcta la visión es fundamental dado que es el ideal que busca el programa y su medición partirá a manera que el programa contribuyó con llegar a la visión.

Paso 2 Identificar la misión del programa.

La misión es dónde describe las razones de existir del programa en relación a la visión, indica las áreas en donde el programa se desarrollara para llevar a la visión del papel a la realidad. Es la representación que aquello a lo que aspira el programa al apoyar el logro de la visión.

Paso 3 Identificar a los socio directos.

Los socios directos son aquellos con los que el programa interactúa. Estos actores son denominados socios directos porque aunque el programa trabaje con ellos para generar cambios, no se hallan bajo el control del programa, puesto que el poder de influencia sobre el desarrollo les pertenece. Cuando se enlistan todos los socios directos del programa es necesario enfatizar aquellos con los que se va a trabajar directamente. Existen otros actores a los cuales influyen su programa pero de los cuales dentro de sus objetivos no desean influenciar directamente pueden ser utilizados como “socios estratégicos” a razón de no perderlos sino mantenerlos provisionalmente para retomarlos posteriormente. Aunque pueden realizarse alianzas con el fin de influir aquellos que si tiene por objetivo.

Grupo Meta o Beneficiarios, esta categoría no la aborda el mapeo de alcances pero es preciso mencionarla, es un grupo u organizaciones quiénes serán beneficiados de forma directa si se logra la visión establecida en las condiciones económicas, políticas, sociales o ambientales. Mantener el monitoreo de los socios directos para verificar si se cuentan con nuevos socios directos o aquellos que fueron importante ahora son irrelevantes, como consecuencia será necesario reajustar el diseño intencional.

Paso 4 Alcances deseados.

Cuando los socios directos más relevantes ya fueron identificados, se establece los alcances que se quieren llegar con ellos. Es necesario describir los alcances en relación a los cambios que se requieran obtener, es decir, que el éxito del programa se medirá en lograr los cambios que nosotros deseamos, reflejarán la forma que un actor puede comportarse y relacionarse frente al programa. Los alcances no tienen que tener incluido la información de las estrategias y actividades del programa, un ejemplo de cómo deben enunciarse:

Alcance deseado X: El programa quisiera ver a (socio directo) quien/ es [descripción de los comportamientos ideales que espera obtener el programa en el presente de indicativo, como si ya se tratara de un hecho]. (Sarah Earl, Fred Carden y Terry smutylo, 2002)

En el libro de mapeo de alcances, muestran una hoja conceptual, con la finalidad de reunir y sintetizar los puntos importantes de la etapa 1.

Desarrollar señales de progreso

Paso 5. Desarrollar señales de progreso.

El conjunto de señales de progreso representa un modelo para el socio directo que se hace resaltar la profundidad y complejidad del cambio que se busca. Las señales de comportamiento son aquellos cambios que le gustaría exhibir al final del proyecto.

Existen 3 tipos de señales de progresos nombradas como:

  • Lo que esperas ver.
  • Lo que te gustaría ver.
  • Lo que amarías ver.

Estás tres señales de progresos pueden ser definidas por dos términos la duración y el grado de realismo. Para el efecto de duración, en el primer tipo de señal es inminentemente responsable de los que se espera durante el mismo proyecto; para “lo que te gustaría ver” está relacionada un período largo de respuestas que se espera ver al final del proyecto y “lo que amarías ver” son las respuestas que uno desearía ver después de meses o años que finalizó el proyecto. Para el grado de realismo en “lo que esperas ver” se asocia al realismo brutal; para “lo que te gustaría ver” es un tanto idealista; “lo que amarías ver” son en realidad poco realistas. (Wikipedia, 2013)

Paso 6 Mapa estratégico.

Las organizaciones, mientras elaboraba sus CMI7 fueron forzadas a representar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevo a Robert Kaplan y David P. Norton a toparse con un principio más profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido parte del proceso de CMI, ahora se convierte en el punto focal. (Wikipedia, 2013)

El mapa estratégico es una representación visual de la relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa, es tan revelador para los directivos como el cuadro de mando en sí. (Robert S. Kaplan y David P. Norton, 2012). Proporciona de manera coherente y uniforme de la descripción de la estrategia para gestionar objetivos e indicadores.

Se utilizan celdas o rejillas dónde cada uno tiene una coordenada llamada I1, I2, I3 están son catalogadas como la clase táctica (interna o individual) están dirigidas a determinadas personas, grupo u organizaciones, para E1, E2 y E3 son aquellas que están dirigidas al entorno en donde se desarrolla un grupo e individuos específicos, es la clase táctica (externo o medio ambiente).

Estos dos tipos de estrategias se dividen en 3 categorías para el 1 son las causales, el 2 las que son basadas en la persuasión, y 3 las que se basan en construir redes de apoyo. Esto no significa que es necesario que todas las estrategias deben de llenar todas las celdas, en ocasiones quedarán libres.

Mapa de estrategias

Estrategia

Causal

Persuasión

De apoyo

I1

I2

I3

Dirigido hacia una persona o grupo específico

Ø Causar un efecto directo.

Ø Producir un alcance (entregar dinero,

obtener investigación, redactar u informe.)

Ø ¿Qué se hará para producir

un resultado inmediato?

Ø Generar una nueva forma de pensar, nuevas destrezas.

Ø Dejarse guiar por los especialistas

Ø Tener un solo propósito.

( Actividades de capacitación, mejorar las

aptitudes,

talleres metodológicos)

Ø ¿Qué se hará para reforzar la capacidad?

Ø Construir una red de apoyo

Ø Dejarse guiar por un simpatizante/ tutor que guie los cambios a lo largo del tiempo (persona o grupo).

Ø La participación es más frecuente y sostenida

Ø Consolida la autonomía

Ø Propósitos múltiple ( abarcar más terreno) (miembros del programa que proporcionan su orientación y sus aportes de manera regular, un

especialista, gestión , recaudación de fondo)

Ø ¿Cómo se proporcionará un apoyo sostenido, una orientación al socio directo?

¿ Quién se hará cargo?

Estrategia

Causal

Persuasión

De apoyo

E1

E2

E3

Dirigido hacia el entorno de la persona o grupo

Ø Cambiar el entorno físico o político.

Ø Incentivos, reglamentos, pautas (transferencias técnicas, cambios en lo político, acceso a internet, términos de referencia)

Ø ¿Qué se hará para cambiar el entorno físico o estratégico?

Ø Difundir la información/me nsajes a un público extenso

Ø Crear un entorno persuasivo

Ø Cambiar/alterar

el sistema de transmisión de mensajes

( radio, tv, internet, publicaciones,

conferencia, conclusiones,

talleres)

Ø ¿Cómo utilizarán los medios de

comunicación o las publicaciones para promover su trabajo?

Ø Crear una red de aprendizaje/acción

Ø Los socios directos trabajan juntos y colectivamente para apoyarse mutuamente (red de investigación, programa participativo de investigación)

Ø ¿Cuáles son las

r edes/relaciones que se establecerán o utilizarán?

Paso 7 Prácticas de la organización.

Este paso es para determinar las prácticas que va a llevar a cabo el programa. Refiriéndose directamente con las actividades emprendidas y que deben ser más idóneas para la contribución al cambio. Las 8 prácticas ofrecen al programa un método para plantearse las formas en que funcionan con una vista más amplia:

1. Buscar nuevas ideas, oportunidades y recursos.

2. Buscar la retroalimentación de las principales fuentes de información.

3. Procurar el apoyo de la autoridad superior más cercana.

4. Evaluar y reconfigurar productos, servicios, sistemas y procedimientos.

5. Comprobar la satisfacción de los clientes anteriores para obtener un valor añadido.

6. Compartir los mejores conocimientos.

7. Experimentar para seguir siendo innovadores.

8. Reflexionar a nivel organizacional.

Etapa 2: Seguimiento de alcances y desempeño

Proporciona un marco de trabajo para el seguimiento continuo de las acciones del programa y del progreso de los socios directos. El programa de vale de las señales de progreso establecidas en la etapa uno, ya que serán el punto de partida a evaluar los avances y el desempeño demostrado en determinado lapso de tiempo.

Paso 8 Prioridades para el seguimiento.

No es posible ni útil asesorar todo sobre la iniciativa ni sus socios. Se debe limitar y ser estratégico sobre lo que se quiere monitorear. Escoger qué monitorear y evaluar puede ser una tarea difícil, por eso es necesario determinar los usuarios y usos de la información, la necesidad y propósito de aprendizaje, rendición de cuentas, espacios, tiempo para el aprendizaje y para la rendición de cuentas.

Es necesario escoger qué asesorar, delimitándolo con las siguientes preguntas:

  • ¿Quién lo va a utilizar?
  • ¿Para qué se utilizará la información?
  • ¿Cuándo se necesita?

Decidiendo cómo asesorar.

  • ¿Cuáles componentes se va a monitorear?
  • ¿Cómo y cuándo se recopila los datos?
  • ¿Quién va a recopilar?
  • ¿Quién va analizar, organizar y empacar los datos?
  • ¿Dónde y cuándo será discutido y utilizado?

Paso 9 Diario de Alcances

Es el informe cuyo nombre es diario de alcances, éste es un registro anecdótico8 que se relacionan directa o indirectamente con la señales del progreso, tiene como finalidad tomar nota de aquellas actitudes no usales, espontáneas, que sean altamente significativas en el momento de integrar datos para emitir juicios de valor (Paillud, 2011). El diario de alcances es más útil al final del proyecto en la presentación del impacto visible de los fondos, aunque puede ser presentada en intervalos. Uso del diario:

  • Historia de cambio
  • Razones para el cambio (quién cambió y quién construyó)
  • Cambios no esperados
  • Lecciones

Paso 10 Diario de Estrategias.

Es el informe denominado diario de estrategias, en sí es un registro de las acciones realizadas en término del mapa estratégico o Tatics grid, junto con las resultados de tales acciones. El diario estratégico debe mantenerse actualizado continuamente. Uso de diario:

  • Recursos invertidos
  • Actividades y productos.
  • Efectividad de las actividades y productos.
  • Lecciones y recomendaciones (estrategias para ser eliminadas o agregadas; equilibrio y combinación de estrategias

Paso 11 Diario de Desempeño.

Este es un informe denominado diario de desempeño, es en esencia una colección de actas o minutas9 de las reuniones dónde se aborda el tema del progreso del proyecto en relación con las prácticas de la organización.

Sin embargo los diarios que ofrece el mapeo de alcances no son métodos de recopilación de datos, proveen un marco sobre el tipo de información que podría ser recopilada y un formato para presentar, con la posibilidad de almacenar tal información, sugieren ideas para desarrollar herramientas como encuestas, entrevistas, grupos focales, entre otros métodos. Uso del diario:

  • Acciones aplicadas para poner en operación
  • Lecciones.

Etapa 3: Planificación de la evaluación.

El mapeo de alcances proporciona un método para el programa establezca las prioridades y desarrollo el plan de evaluación, de forma que se puedan dirigir los recursos y actividades de evaluación hacia el área de mayor utilidad. Describe los principales elementos que se van a llevar a cabo.

Paso 12 Plan de evaluación

Es la descripción de los principales elementos, como los aspectos a evaluar, los métodos de evaluación, quién es el encargado de realizarlo, las fechas de evaluación, las fuentes de información (de quién va obtener la información), y los costos.Sin embargo, el programa no debe de olvidarse de planificar la forma en que se trabajará con los resultados, ya que el hecho de obtenerlos no implica que automáticamente vayan a ser útiles. Saber juzgar la situación es el elemento más sencillo de la evaluación, y que lo más difícil reside en la política que hay que seguir para conseguir que se utilicen las conclusiones (Patton, 2008).

Existen métodos, técnicas e instrumentos de evaluación que pueden utilizarse para recabar los datos pertinentes para formar las conclusiones Como lo muestra el cuadro siguiente (Slideshare, 2010) (Oramas, 2005)

Mapeo de alcances de procesos

Técnicas e instrumentos de evaluación

Afectiva

Observación

Lista de cotejo, escala de estimulación, guia de observación, registro anecdótico, registro de hechos.

Técnicas pedagógicas

Cuestionarios, guía de entrevista

Técnicas Socio-métricas

Socio-grama

Psicomotoras

Observación

Lista de cotejo, escala de estimación, guía de observación, registro anecdótico, registro de hechos

Técnicas Pedagógicas

Pruebas escritas, orales, prácticas o mixtas

Cognitiva

Observación

Listas de cotejo, escala de estimación, guía de la observación, registro anecdótico, registro de hechos significativos

Análisis de Tareas

Lista de cotejo, escala de estimación

Técnicas Pedagógicas

Pruebas escritas, orales, prácticas o mixtas

Otras estrategias

Mapas de conceptos, mapas mentales, portafolio.

Es importante abordar estas preguntas con el fin de aclarar los resultados relevantes.

1. ¿Quién dispone de la información?

2. ¿Qué documentos contienen esa información?

3. ¿Qué perspectiva cubren estas fuentes y a quiénes pertenecen esas perspectivas?

4. ¿Cuál será la manera más efectiva de comunicar las conclusiones de la evaluación a los utilizadores?

Impacto Vs Alcances

Es importante poner sobre la mesa la diferencia de no medir el impacto a los alcances. Chris Roche establece que es importante medir el impacto de las Organizaciones no gubernamentales (NGO10) que los programas tienen sobre el desarrollo social a medida que las organizaciones no gubernamentales aumentan, la competencia también aumente como consecuencia también la presión sobre los resultados de los impactos obtenidos. La forma de pensamiento es lineal en “causa y efecto” de tal modo buscan de la misma manera herramientas y métodos para conceptualizar, implementar y evaluar el impacto. Entonces la burocratización de los programas lineales es incompatible con las relaciones, la visión y los valores de un desarrollo social.

“Los acuerdos y convenios de asociación, basados en valores compartidos han sido sustituidos por la confianza burocrática basa en planes, presupuesto y cuentas” (Roche, 1999)

Aunque en un sentido resulta ser cierto pero de forma restringida, porque minimiza las posibilidades de crear asociaciones fuertes y que se involucren a fondo. Es evidente que al compartir una visión, valores, compromiso, riesgos, innovación, y la búsqueda de nuevos socios son incompatibles a los instrumentos burocráticos.

Tabla: El problema con el impacto. (Tapia, 2011)

Impacto Implica…

  • Causa y efecto.
  • Positivo, resultados esperados.
  • Centrarse en los efectos finales.
  • Mérito de una sola persona.
  • Terminar cuando se obtiene éxito.

La realidad es…

  • Sistemas abiertos.
  • Resultados inesperados, positivos o negativos.
  • Los efectos ascendentes son los importantes.
  • Múltiples actores para crear resultados.
  • Proceso de cambio, nunca termina.

El mapeo de alcances trata el problema de cómo atribuir impacto aumentando el valor y atención que se da a los resultados conseguidos por las contribuciones de partidas anteriores al impacto, es necesario centrar el enfoque en los cambios parte del ámbito de influencia de un programa, concentra su atención a los cambios sutiles que se acumulan poco a poco, sin los cuales los logros más grandes no serían visibles ni sostenibles sin ellos.

Diferencias entre el Mapeo de Alcances y otros modelos lógicos.

El mapeo de alcances reconoce que cada socio directo tiene su propia lógica y su propia manera de enfrentarse a la responsabilidad. No se fundamenta en la causa y efecto, sino que reconoce que el cambio es producido por múltiples eventos no lineales, analizando el vínculo lógico entre las intervenciones y los cambios de comportamiento. En la imagen inferior podemos visualizar las características de los otros Modelos lógicos.

Modelos lógicos

Tabla de comparación de modelos lógicos. (McGraw-Hill, 2008) (Gestión, 2004).

Mapeo de Procesos

Una forma de entender de qué forma se genera los procesos y darlo a conocer a todo el personal de la planta mediante el mapeo de procesos. Es una técnica de mejora las propuestas de Lean Manufacturing11, con el objetivo de conocer los procesos que se involucran en la organización, para evaluar y determinar la influencia que pudieran tener dentro del programa, y la forma de ser flexible ante los resultados y cambios de comportamiento del Mapeo de Alcances.

El mapeo de procesos permite orientar y redefinir los principales elementos del proceso para la reinvención del mismo de acuerdo a lo que cliente considera de valor. (Rivera, 2006)

Está íntimamente relacionado con el Sistema de Gestión de Calidad (SGC), debido a que si una empresa quiere funcionar eficientemente es necesario identificar y gestionar las numerosas actividades relacionadas entre sí cuyos objetivos es transformar los elementos de entrada en resultados.

La Norma ISO12 90001:2008 especifica los requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad para su aplicación interna de la organizaciones, sin importar si el producto o servicio lo brinda una organización pública o privada. También menciona 8 principios para que pueda obtener los beneficios deseados. (Cazorla, 2004)

1. Enfoque al cliente

2. Liderazgo

3. Participación del personal

4. Enfoque basado en procesos

5. Enfoque de sistemas para la gestión

6. Mejora continua

7. Enfoque basado en hecho para la toma de decisiones

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

El mapeo de alcances esta relacionados con los puntos 4, 5 y 6.

Dado que el enfoque basado en procesos, está vinculado a un resultado deseado que es alcanzado por las actividades y los recursos relacionados gestionados como un proceso.

Un proceso es una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados. Este proceso consta de:

  • Entradas
  • Salidas
  • Actividad o proceso en sí
  • Requisitos de control
  • Medición eficaz del mismo
  • Responsable

Aquí es dónde la utilización del mapeo de procesos cobra vida, debido a que la organización requiere identificar los procesos necesarios y su aplicación; determinar la secuencia e interacción de estos procesos. (Cal).

Beneficios:

  • Visión global.
  • Relaciones y roles.
  • Explica el proceso.
  • Identifica los procedimientos e instrucciones de trabajo.
  • Simplifica las actividades del proceso.
  • Estandariza el proceso.

Pasos requeridos para el Mapeo de procesos:

1. Identificar los principales resultados de la organización (salidas)

2. Identificar a los clientes inmediatos Internos o externos.

3. Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno de los resultados

4. Identificar la procedencia de los insumos (suministradores)

5. Identificar las principales etapas del proceso (subproceso).

6. Gestionar las etapas con el enfoque de procesos

7. Identificar las interacciones entre cada etapa.

8. Identificar los procedimientos a documentar por cada esta del proceso.

9. Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numéricos que identifiquen lo lejos o cera de cumplir los objetivos.

10. Definir al dueño del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta implementación.

El punto 5, nombrado enfoque de sistema para la gestión, se trata de identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.

Y finalmente el punto 6, la mejora continua, se refiere al desempeño global de la organización y debe de ser objetivo de esta.

Conclusión

Es importante que los proyectos que se desarrollen dentro de las organizaciones tengan un fin positivo hacia los sistemas socia-ambientales, con el fin de generar cambios en el comportamiento de los socios directos, pero con el afán no de rendir cuentas a la organización en sí, sino de buscar el aprendizaje para seguir con la mejora continua mediante la innovación de nuevos proyectos.

Aunque no todo proyecto generado desarrolla respuestas positivas, el arriesgarse a tratar de formar un cambio de comportamiento, da un punto a favor, puesto que si uno se queda estático nunca buscará su propio desarrollo. El mapeo de alcances da una metodología para poder ubicar y evaluar nuestro desarrollo, al mostrar la flexibilidad de adaptarse a los cambios dados con el tiempo y dirigirse a otros socios directos que anteriormente no vislumbraban y debido a los cambios producidos, puedan incluirse más delante de nuestra planeación, tan flexible es que puede encontrarse dentro del Sistema de Gestión de Calidad, que de igual forma busca la mejora continua de sus procesos.

Bibliografía

Tema de tesis: Implementación de la metodología de Mapeo de alcances para el programa Basura y Predial de Limpia Pública del Gobierno del Estado.

Objetivo: Visualizar y medir los cambios de comportamiento sobre el reciclaje y reutilización de los desechos de basura.

Karla Alamillo Reyes - karla.alamillo@gmail.com

Lic. en Mercadotecnia y Publicidad. Maestría en Ingeniería Administrativa.

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