Aplicación del modelo de manufactura esbelta (lean manufacturing) para la optimización del flujo de producción en las empresas floricultoras

Autor: Juan Gabriel Ortiz Forero

Producción, procesos y operaciones

28-06-2010

INTRODUCCIÓN

“El concepto de valor solo puede ser definido por el cliente y el productor es el que debe crear tal valor” James Womack, presidente lean Enterprise institute.

En los últimos 100 años los sectores dedicados a la manufactura han tenido que plantear alternativas para mantener la competitividad ante un mercado cambiante, desarrollando métodos de producción que garanticen la oportunidad en la entrega, la satisfacción del cliente, la eficacia de los procesos y la eficiencia en costos, desde el modelo de producción en masa promovido por Henry Ford en 1908 pasando por los modelos de calidad total, método Toyota, reingeniería, hasta la teoría de restricciones y el pensamiento esbelto, entre otros, las organizaciones han evolucionado la forma en que son determinadas las necesidades del cliente y la manera en que la empresa debe adaptar sus procesos al cumplimiento de estas necesidades con un óptimo de eficiencia; el sector floricultor no ha sido ajeno a esta situación, en los últimos años, el comportamiento del mercado de flores ha sufrido cambios importantes a lo largo de la cadena consumidor – distribuidor (mayorista, minorista)– proveedor, por ejemplo:

- El consumo de ornamentales ha alcanzado en diferentes segmentos un alto nivel de exigencia donde ya no se considera la calidad como un factor diferencial sino como una característica indispensable, por tanto, la decisión de compra se basa en el VALOR agregado que se percibe por el producto.

- Se observa una reducción de la demanda de los consumidores afectada por la crisis económica actual.

- Los clientes mayoristas y minoristas se han visto obligados a replantear sus modelos de venta y operaciones, ofreciendo presentaciones y precios que se adapten al gusto y alcance de los diferentes tipos de consumidores, eliminando en su operación la mayor cantidad de reprocesos, reduciendo el volumen de sus inventarios y optando por hacer pedidos con características específicas de composición, surtido y empaque que deben ser suplidos por sus proveedores en un margen de tiempo corto.

- Se ha desatado una fuerte competencia tanto entre las empresas colombianas como las de otros países que están presentes en el mercado por conquistar y mantener clientes, los clientes están migrando a otros proveedores que garanticen el cumplimiento de sus requisitos, calidad constante y mejores precios.

Para responder a las exigencias actuales del mercado, es necesario revisar y rediseñar la forma en que hasta hoy las empresas floricultoras se comunican con los clientes y realizan el proceso de transformación del producto desde el cultivo hasta la entrega; la aplicación de modelos implementados con éxito en diferentes sectores que pueden ser adaptados a las condiciones particulares del sector facilitarían la transición a métodos de producción mas eficientes y competitivos. En las últimas dos décadas, el modelo de pensamiento esbelto (lean manufacturing) ha tenido un amplio desarrollo y ha sido acogido por un gran número de empresas a nivel mundial con evidentes resultados.

El modelo de manufactura esbelta es una filosofía de producción que enfatiza la especificación de valor definido por el cliente final y la minimización de todos los recursos (incluido el tiempo) empleados en varias actividades de la empresa. Incluye la identificación y eliminación de actividades que no le añaden valor en el diseño, producción, gestión de la cadena de suministro y la entrega a los clientes (Gaither y frazier, 2002), dentro del contexto de este modelo, el mapeado de flujo de valor es una técnica relativamente reciente que viene a dar respuesta a las necesidades planteadas por las empresas manufactureras de cara a desarrollar cadenas de valor más competitivas, sólidas y eficientes y flexibles con las que afrontar las dificultades de la economía actual (Serrano, 2007).

Este artículo tiene como objetivo analizar algunos aspectos fundamentales de la floricultura bajo el enfoque de los principios del pensamiento esbelto, identificando en el contexto general de una empresa productora de flores las etapas de transformación del producto desde el cultivo hasta la entrega, determinando actividades o acciones que se presentan comúnmente y que no generan valor o que generan desperdicios con el fin de proponer soluciones para eliminarlas o minimizar su impacto y finalmente, dar a conocer algunas claves para lograr la permanencia de un flujo continuo y eficiente de valor que esté en capacidad de llevar a las organizaciones al nivel de competitividad que se requiere para sobresalir en el mercado.

1. CONCEPTOS BÁSICOS DE MANUFACTURA ESBELTA

1.1 Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto:

• Definir el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no sólo un producto o servicio.

• Identificar el flujo de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, la mayoría pueden ser eliminados inmediatamente y solo algunos son inevitables.

• Crear Flujo continuo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

• Produzca el "Jale" del Cliente: producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.

• Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

1.2 Las Herramientas de Manufactura Esbelta:

Con el objetivo de alcanzar el cumplimiento de los principios de manufactura esbelta se han desarrollado diferentes herramientas “lean” orientadas a identificar, corregir y optimizar el proceso de producción, entre las más conocidas se encuentran:

• Cadena de creación de valor (VSM)
• Orden y aseo (5´S)
• Kaizen
• Sistema pull
• Producción nivelada (heijunka)
• Sistema de instrucciones (Kankan)
• Gerencia visual (Andon)
• Verificación de proceso (Jidoka)
• Dispositivos para prevenir errores (Poka yoke)
• Mantenimiento productivo total (TPM)
• Cambio rápido de modelo (SMED)
• Células de manufactura

1.3 Resultados alcanzados con la implementación de manufactura esbelta

Womack (1994, 1996, 1997) y Hines (2000) afirman, con base a la información recogida en la evaluación de un gran número de empresas de diferentes sectores, que el pasar de un sistema de lotes y colas a uno de flujo continuo puede lograr, con inversiones mínimas o nulas:

En operaciones

• Productividad, aumento del 30% al 120%

• Lead Time (tiempo desde que se recibe la orden hasta que se entrega), reducción del 40% al 80%

• Costo del producto en manufactura, disminución del 20% al 50%

• Inventario, Disminución del 40% al 80%

• Espacio liberado en la planta, de 30% a 50%

• Tiempo necesario para lanzar un nuevo producto al mercado, disminución del 30% al 50%

• Costos asociados a la calidad disminuyen entre un 50% y 60%

En empleados

• Comunicación efectiva y coordinada a lo largo de toda la organización

• Equipos de trabajo más efectivos

• Reducción de la necesidad de supervisar los empleados, promueve un ambiente laboral mejorado y enriquecido

• Operarios más competentes y eficientes

• Aumento en la motivación

• El trabajo se desarrolla en condiciones más seguras y saludables.

En clientes

• Aumento en los tiempos de respuesta a requerimientos

• Aumento en la flexibilidad en los pedidos (tamaños de lote, referencias, etc.)

• Entrega de producto terminado a tiempo

• Incremento en la confianza del cliente

2. EL CONCEPTO DE VALOR EN LAS EMPRESAS FLORICULTORAS

Según womack (2006) se entiende como valor a un producto especifico que satisface las necesidades del cliente a un precio y en un tiempo determinado, esta definición plantea una situación fundamental para el sector floricultor y es la evolución del mercado a un sistema de valor donde los clientes no solo están comprando un producto, está comprando una solución a una necesidad específica que abarca no solo las características del producto, también incluye aspectos de servicio al cliente, información sobre el producto, soporte, velocidad de respuesta, flexibilidad en entrega, presentaciones, empaque y otros que, sumados, justifican el precio que se está pagando; el concepto de valor varia de un grupo de clientes a otro dependiendo de la importancia que cada uno asigna a los elementos que lo componen. Especificar el valor para cada grupo de clientes debe ser un objetivo prioritario de las empresas, de acuerdo a Serrano (2007) se debe comenzar por un intento conciente de definir el valor preciso en términos de productos específicos, con funcionalidades especificas, ofertados a precios específicos a través del dialogo con los clientes específicos.

Para determinar si la organización ha implementado una eficaz especificación de valor es necesario que se haga los siguientes cuestionamientos:

- Se utiliza una metodología para identificar las necesidades de los clientes que tenga un alcance hasta el consumidor final?

- Se recoge permanentemente información sobre los aspectos que determinan la elección por parte de los clientes de un producto de la empresa o de la competencia?

- En los casos en que no se logra que un cliente potencial compre los productos de la empresa, no se desecha la venta sin indagar la posibilidad de explorar un nuevo mercado objetivo?

- se conocen las características en términos de valor de los productos de la competencia (benchmarking)?

- Se utiliza toda la información anterior para definir los diferentes mercados objetivo de la organización?

- De que forma esta información es documentada, difundida y entendida al interior de la organización? Existen mecanismos para garantizar que la información es actualizada y fluye a través de los procesos involucrados?

- Se tienen en cuenta a los procesos operativos en la tarea de identificar y difundir el valor percibido por los clientes?

- Las características de las nuevas presentaciones o productos son diseñadas desde el punto de vista de satisfacer una necesidad o expectativa de un mercado real o potencial? Se identifica el valor que estos clientes perciben en estos nuevos productos?

Una o mas respuestas negativas indican que la estrategia de la empresa está enfocada alrededor del producto, no en el cliente, para orientarla hacia un enfoque basado en el valor, se sugiere lo siguiente:

Definir una metodología para obtener información sobre los clientes actuales y potenciales, la clave está en descubrir nuevos caminos que proporcionen una mayor proximidad con los clientes, que generen una relación satisfactoria y duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa. Cada vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan prioridad a sus clientes por encima de todo, las que utilizan sistemas orientados al cliente y las que desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga las necesidades del cliente. El principal objetivo es incrementar la rentabilidad del cliente para la empresa. Esta es la razón por la que las compañías están fomentando el conocimiento sobre sus clientes, ya que les permitirá identificar oportunidades de ventas cruzadas y ventas complementarias.

Es necesario que el sistema de información tenga un alcance hasta los consumidores finales para identificar su comportamiento y percepción de valor de los productos que compran, establecer un método propio o una alianza con los clientes para medir y evaluar la percepción de los consumidores permitirá anticiparse a los cambios y generar una respuesta adecuada con productos y servicios que satisfagan las necesidades identificadas.

La complejidad de la herramienta a utilizar depende del tamaño de la organización, la variedad de productos, mercados y el alcance que se quiera lograr, esta puede ir desde la aplicación de encuestas y la recopilación de información en programas basados en Office como Excel, Access y Outlook con Business contact manager update, hasta el uso de programas especializados como CRM (customer relationship Management) o el diseño de un ERP (Enterprise resource planning) que integre la información de los diferentes procesos en un solo sistema de información.

La recolección, análisis y actualización de la información no debe ser tarea exclusiva del proceso comercial, la conformación de un equipo conformado por personal de los diferentes procesos operativos puede facilitar la identificación de las especificaciones de valor, optimizar el descubrimiento de oportunidades utilizando diferentes formas de comunicación (telefónica, escrita, presencial) y la observación in situ del comportamiento del cliente y el consumidor final durante la distribución y compra del producto.

La comparación con los productos y servicios de las empresas competidoras (benchmarking) puede ayudar a identificar diferencias que son percibidas por los clientes como valor y determinan su decisión de compra, una evaluación objetiva de la posición de la organización frente al mercado y los consumidores permitirán proponer acciones para fortalecer los puntos fuertes de la organización y mejorar las debilidades.

La cadena de valor de la organización hace parte de un sistema mas complejo llamado sistema de valor que involucra las cadenas de valor de los procesos externos desde la materia prima (proveedores de materiales e insumos) hasta la logística de transporte terrestre y aéreo en origen y destino (agencias de carga, aerolíneas, brokers), es posible que algunas especificaciones de valor no solo tengan que ver con el producto, también pueden estar relacionadas con la interacción de diferentes cadenas de valor, las empresas que integran los diferentes participantes en la cadena de abastecimiento hasta el consumidor tienen una gran ventaja competitiva frente a las demás en el cumplimiento de las necesidades del cliente y en su capacidad para mantener y ganar nuevos clientes.

Un ejemplo sencillo del resultado de la especificación de valor para cada mercado objetivo se observa en la tabla No 1 donde se identifica el Valor percibido por dos tipos diferentes de clientes, esta información dará las bases para continuar la implementación del modelo de manufactura esbelta con el análisis y ajuste del flujo de producción de la organización para convertirlo en una cadena de valor.

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Juan Gabriel Ortiz Forero - j_ortizfarrobahotmail.com

Ingeniero Agrónomo U. nacional de Colombia.

Especialista en administración y Gerencia de sistemas de calidad U. Santo Tomas.

Diplomado en gerencia de producción y operaciones. P.U. Javeriana.

Director de consultaría en sistemas de gestión, High Management Ltda.

14 años de experiencia en el sector agroindustrial, en manejo y dirección de cultivos de flores, implementación de sistemas de gestión de calidad, ambiental y seguridad, en diseño e implementación de procesos de producción, entrenamiento de personal, procedimientos de control, parámetros de calidad y métodos de mejora continua Experto en el modelo lean manufacturing y en métodos de enseñanza y aprendizaje en adultos (Andragogía). Certificaciones obtenidas: ISO 9001, ISO 14001, BASC, GLOBALGAP, Asesor de tesis de grado en temas de calidad. Consultor en optimización de procesos y gestión de calidad en diferentes empresas de Colombia, Ecuador y Perú.

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