El mundo de las empresas está inmerso en un proceso de transición. Deviene de un modelo de gestión pensado y diseñado para organizar y conducir la fuerza del trabajo manual y garantizar la productividad de la industria manufacturera, hacia un modelo que posibilite movilizar y optimizar el talento, la iniciativa y la creatividad de los trabajadores del conocimiento, en aras de la productividad y la competitividad de las empresas en la era de la información y los servicios.
Transitamos un extenso período donde el modelo tradicional, a pesar de tener un consensuado certificado de defunción, en la práctica cotidiana aún goza de buena salud. Por otro lado, el nuevo modelo emergente viene teniendo un complejo proceso de gestación, en el que los sucesivos intentos de parto dan señales inequívocas de la inminente preñez, pero aún no se puede certificar el nuevo nacimiento. Es decir, vivimos una etapa de “inter-olas”, un momento de avances y retrocesos, donde conviven distintos paradigmas de gestión del trabajo, y las personas se ven sometidas a la dualidad de esta coexistencia de modelos.
Este proceso de profunda y constante mutación nos sitúa frente a múltiples desafíos, y para pensarlos en forma integral hay que hacerlo en dos grandes dimensiones, que a su vez están en estrecha interacción: la dimensión del sistema organizacional y el de las personas que lo constituyen. Entendemos que tanto las organizaciones como los individuos son los protagonistas centrales de esta dinámica de transición y que el cambio organizacional y la transformación personal son dominios en creciente interdependencia.
Distinguiendo competencias:fuerza del trabajo
Podemos decir que en el desempeño laboral hay dos tipos de competencias que inciden en la efectividad del trabajo: las competencias técnicas y las genéricas.
Cuando hablamos de las competencias técnicas nos referimos a los saberes y destrezas que un individuo tiene sobre un dominio específico. Estas competencias están directamente relacionadas con los conocimientos de un campo de estudio y generalmente han sido adquiridas en ámbitos de la educación formal o mediante la experiencia en el ejercicio de algún oficio.
Así pues, nos encontramos con distintas competencias técnicas que puedan tener contadores, constructores, analistas de sistemas, plomeros, ingenieros o veterinarios. Pero estas competencias, por muy desarrolladas que se encuentren en un individuo, constituyen sólo uno de los factores –muy importante por cierto- que incidirá en su perfomance laboral.
Así, dos personas que posean las mismas capacidades específicas, pueden tener un desempeño diferente en un mismo ámbito laboral. Independientemente de lo que cada uno sepa en su campo de especialidad, su capacidad de acción, su desenvolvimiento en las tareas que realiza y el desarrollo de su carrera laboral van a estar condicionados por sus competencias genéricas.
A los efectos de la efectividad laboral, podemos afirmar que las competencias técnicas son absolutamente necesarias, pero totalmente insuficientes. Muchas veces observamos a excelentes profesionales que no obtienen un buen desempeño. Y esto sucede porque para lograr los objetivos establecidos generalmente se necesita, además de las competencias técnicas, poner en función un conjunto de competencias genéricas que posibiliten accionar e interactuar con eficacia.
Cuando hablamos de competencias genéricas estamos dando cuenta de las capacidades necesarias para la realización de un conjunto muy diverso de acciones, tales como transmitir ideas y conceptos en forma clara y convincente, interactuar en grupos interdisciplinarios, liderar equipos de trabajo, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones en forma colectiva y consensuada, resolver conflictos, trabajar en simultaneidad y cooperación con los diferentes actores involucrados, gestionar proyectos, seleccionar, utilizar y compartir conocimientos. En la medida que una persona asciende en la escala jerárquica de una organización, la naturaleza de sus actividades estará cada vez más relacionada a este tipo de competencias.
Las competencias de la Maestría Personal
Una de las grandes problemáticas planteadas en las empresas en la actualidad se expresa en el siguiente interrogante ¿cuál es el camino más efectivo para garantizar la adquisición y el desarrollo de las competencias genéricas en su personal, fundamentalmente en los niveles de conducción?
Una importante conclusión a la que he arribado en la práctica profesional de entrenar y facilitar la adquisición de este tipo de competencias, es que más allá de la larga lista de competencias genéricas que se pueda enumerar, existe un pequeño núcleo de cinco competencias que constituyen la base y el soporte de todas las demás.
Y esto es así porque para llevar a la práctica cualquiera de ellas es necesario poner en acción un conjunto de otras competencias. Por ejemplo, analicemos la competencia de negociar y resolver conflictos. Toda negociación se realiza dialogando con otro y esto implica la habilidad de saber establecer un buen vínculo interpersonal, hablar en forma clara y convincente, escuchar en profundidad e indagar con habilidad (competencias conversacionales).
También presupone la capacidad de generar una emocionalidad de confianza que posibilite una actitud de apertura para generar nuevas vías de solución a la problemática en cuestión (fortaleza emocional).
A este núcleo de cinco competencias básicas, que sustenta y constituye al conjunto de las competencias genéricas, yo las he agrupado bajo el nombre de Maestría Personal , en la convicción de que la incorporación y el desarrollo de las mismas es el camino más seguro y eficaz, no sólo para la adquisición de las otras competencias genéricas, sino como proceso de desarrollo personal y profesional. Estas competencias básicas son: Visión Personal, Fortaleza Emocional, Capacidad de Aprendizaje y Cambio, Competencias Conversacionales y Efectividad Interpersonal. Desarrollaremos brevemente cada una de ellas.
1. Visión Personal
Esta primera competencia implica adquirir una noción de sentido y de propósito en nuestra vida. Está constituida por los valores y aspiraciones de cada uno de nosotros, que le otorgan finalidad y significado a nuestra existencia y establecen la direccionalidad de nuestras acciones.
Para que la Visión Personal no sea un mero concepto teórico sino que adquiera la dimensión de una energía impulsora de nuestro accionar cotidiano, deberá estar basada en tres elementos constitutivos que interactúan en forma convergente. Estos elementos son:
I. Visión de Futuro
II. Autoconocimiento
III. Diseño y Construcción de Futuro
La Visión de Futuro implica imaginar el destino que queremos construir, crear la imagen de la vida que ambicionamos vivir, proyectar la manera que deseamos ser y lo que nos gustaría hacer.
El Autoconocimiento involucra tomar conciencia de dónde estamos parados, quién estamos siendo hoy, en este presente, aquí y ahora. Tener claridad al respecto es fundamental, ya que para establecer el camino que debemos transitar para llegar adonde queremos, debemos saber de dónde estamos partiendo.
El concepto de Diseño y Construcción de Futuro conlleva la idea de hacernos responsables por el destino de nuestras vidas, por la construcción de nuestro futuro y accionar en consecuencia. Sin la acción comprometida, la Visión es un mero enunciado, una linda fantasía sin ningún resultado tangible.
2. Fortaleza Emocional
La emocionalidad es una predisposición para la acción y por lo tanto condiciona nuestro desempeño. Dependiendo del estado de ánimo en que nos encontremos, ciertas acciones nos son posibles de realizar y otras no.
Hay estados de ánimo que nos conducen a efectuar acciones que nunca hubiéramos querido realizar (por ejemplo cuando tenemos un ataque de ira) y hay otros estados de ánimo que nos imposibilitan ejecutar acciones que necesitamos realizar (por ejemplo cuando no nos animamos a hablar en público por miedo o vergüenza).
Cada emoción nos predispone para un tipo de acción diferente y es por esto que la emocionalidad impacta fuertemente en la efectividad laboral de los individuos y equipos de trabajo, e incide en la productividad organizacional y en la competitividad empresaria. La Fortaleza Emocional es la capacidad de las personas para conocer y gestionar sus emociones. Para su desarrollo proponemos reconocer tres niveles que se interrelacionan mutuamente:
• Conciencia Emocional
• Autodominio Emocional
• Liderazgo Emocional
3. Capacidad de Aprendizaje y Cambiocompetencias técnicas
La transformación continua y acelerada de los escenarios sociales y laborales nos plantea la necesidad del cambio y el aprendizaje permanente. Es por esto que el “aprender a aprender” se constituye en una competencia clave, en la madre de todas las futuras competencias que podamos adquirir. Los nuevos desafíos y la rápida obsolescencia del conocimiento nos llevan a que muchas de las capacidades adquiridas durante años, en la actualidad no nos sirvan u obstaculicen nuestro desempeño.
Nuestra Capacidad de Aprendizaje y Cambio es la única competencia que nos puede garantizar que nuestro accionar siga siendo efectivo y que vayamos adquiriendo y perfeccionado las competencias que nos sean requeridas por las sucesivas circunstancias que se nos vayan presentando.
4. Competencias Conversacionales
Gran parte de las tareas que desarrollamos en nuestra actividad laboral tienen un importante componente conversacional, ya que las realizamos dialogando con alguna otra persona. La mayoría de las competencias genéricas tienen en común que están basadas en competencias conversacionales. Nadie puede liderar, negociar, coordinar acciones o trabajar en equipo si no es a través de sus conversaciones. Así, la comunicación humana se constituye en un factor clave de la efectividad personal y la productividad organizacional.
En toda conversación se establece una ida y vuelta entre el hablar y el escuchar y el escuchar y el hablar, un intercambio incesante de palabras y emociones. Hablamos, escuchamos, observamos y asignamos sentido tanto al lenguaje verbal como al no verbal de nuestro interlocutor. En función de estas acciones proponemos que el arte de conversar con efectividad está en estrecha relación con el desarrollo de cinco Competencias Conversacionales:
• Hablar con poder
• Escuchar en profundidad
• Indagar con maestría
• Entrar en sintonía
• Conversar en forma constructiva
5. Efectividad Interpersonal
Si observamos a las empresas desde su carácter conversacional, si advertimos que el fenómeno organizacional acontece en la interacción de una red de personas que a través de conversaciones generan vínculos de compromisos que les posibilitan coordinar sus acciones, podremos comprender que nuestra efectividad laboral está determinada por dos dimensiones de nuestros comportamientos. Está condicionada por nuestra capacidad para realizar las tareas específicas que desempeñamos, pero a su vez se ve influida por nuestras competencias para coordinar estas tareas en procesos y flujos de trabajo colectivo. Ambos aspectos inciden no sólo en la efectividad individual, sino también en la eficacia colectiva.
Este aspecto de la gestión organizacional nos señala la importancia de la competencia en la interacción interpersonal. Nos advierte acerca de la dimensión que adquiere la capacidad para manejarse con eficacia en las distintas redes de relaciones en las que acontece el accionar laboral. La Efectividad Interpersonal implica el accionar competente para crear y desarrollar vínculos de calidad, establecer y cumplir compromisos, coordinar acciones, gestionar los conflictos emergentes y generar la confianza necesaria para que sea posible el desarrollo de un accionar productivo en estas redes de relaciones.
