Liderazgo y comunicación. Elementos esenciales en el desarrollo empresarial

Autor: Leny Michele Pinzón Lizarraga

Comunicación organizacional | Liderazgo

27-10-2011

El presente artículo demuestra el papel tan importante que tiene el gerente de la organización en la vida de sus empleados.

Se establecen como premisas que un liderazgo transformacional y una comunicación clara, abierta y continua puede permitir con mayor facilidad el logro de los objetivos, y que los conocimientos teóricos del líder imprimen a la empresa una continuidad y dirección. A partir de la primera premisa se desprende que mientras más oportunidades se busquen para retroalimentar a los empleados sobre su desempeño y el efecto que tiene éste sobre el alcance de las metas de la organización, mayores son las probabilidades de cumplirlas o bien, que el despido no sea algo difícil y no esperado para el empleado.

A través de la segunda premisa se recalca que los conocimientos teóricos fortalecen el desempeño del líder, y que éste puede trazar metas que tienen sentido para los clientes externos que a su vez, se transformarán en beneficios para todos.

En esta época cambiante, donde las decisiones políticas y económicas trastocan la parte social de la existencia, se espera que los seres humanos sean mejores personas para estar a la altura de los requerimientos de los clientes externos y sus negocios, así como las necesidades de sus clientes internos, los empleados.

Se ha de reconocer que en los últimos 150 años, el proceso hacia la globalización ha significado impresionantes avances para los pueblos del mundo. Hoy en día las empresas que producen para un mercado global de mayor envergadura, han logrado alcanzar economías de escala. La competencia ha aumentado su productividad. De esta manera, todo converge hacia un objetivo mundial común, el incremento económico y la disminución de la pobreza (Dollar, 2005).

A pesar de que, en la mayoría de los países que han ingresado a esta tercera ola de la globalización desde 1980 en cuanto a desarrollo económico y disminución de la pobreza se observan mejorías visibles, existen algunas excepciones significativas. Una de ellas es el caso de América Latina, donde la pobreza se ha incrementado y el crecimiento económico no ha sido el esperado.

De acuerdo con Dollar (2005), existen tres corrientes teóricas que explican las razones por qué estos países no han logrado irrumpir en los mercados globales de bienes manufacturados y servicios, a saber:

1. Políticas e infraestructura inadecuada, instituciones débiles y corrupción gubernamental.

2. Desventajas inevitables relacionadas con la geografía y el clima.

3. Oportunidades continuamente desaprovechadas, no sólo por las políticas inadecuadas sino porque otros países les llevan una abismal delantera.

Para poder participar en las actividades económicas mundiales, se deben conocer las ventajas geográficas, materia prima, transporte, mercado, clima, mano de obra, etc. con las que la empresa puede competir e incluso, puede compartir con otra empresa la fabricación de algunos bienes intermedios en una cadena productiva.

Para poder participar, la empresa a su vez, debe analizar los problemas que tenga y ver las relaciones entre sus causas y efectos, actividad que le permitirá estar consciente de sus problemas internos y de las consecuencias externas. Es ahí donde una herramienta como el Diagrama de Pescado utilizado por el profesor Kaoru Ishikawa, tienen un sentido y un fin. La actuación del gerente sobre uno de estos elementos de análisis (materiales, maquinaria, método de trabajo, medio ambiente, mantenimiento y mano de obra) servirá como eje del presente trabajo, ya que las relaciones humanas en la empresa, como bien se sabe, afectan los resultados organizacionales.

El cliente interno

Rotter (1981 en Casique y López, 2007) sostiene que la personalidad representa una interacción del individuo con su medio ambiente. Así lo explica en su Teoría del Aprendizaje Social donde refiere que la continua interacción entre los determinantes cognitivos, conductuales y ambientales forman la personalidad del individuo. Añade a esto que, las expectativas de su comportamiento ó el nivel de reforzamiento de sus conductas determinan el locus de control.

Dicho de otra forma, el concepto de locus de control se refiere al grado con que el individuo cree que controla su vida y los acontecimientos que influyen en ella. Este grado de control se relaciona con la creencia de que los acontecimientos en su vida dependen de su propia conducta, a lo que se denomina locus de control interno; sin embargo si el individuo cree que las situaciones a las que se enfrenta no dependen de él sino de situaciones ajenas a su comportamiento, el sujeto tiene un locus de control externo.

Teniendo este conocimiento, cualquier gerente podría entender por qué muchos trabajadores esperan a que otros tomen las acciones y las decisiones por ellos; por qué son carentes de iniciativa y demuestran su falta de cooperación en el trabajo en equipo. Es entonces, cuando el gerente debe buscar alternativas que permitan al trabajador darse cuenta de que son sus propios esfuerzos y desempeño los que determinan sus resultados en el mejoramiento de su sueldo, incentivos y ascensos, y que la suerte, el supervisor e incluso el dueño, no tienen ninguna influencia sobre los cambios que pueden producirse en su entorno laboral.

Si bien es cierto que el trabajador debe estar consciente de su esfuerzo, es labor de la empresa enseñar a sus empleados a utilizar sus recursos personales, así como los de la empresa para lograr los objetivos de ambas partes. Una vez más, los resultados obtenidos demostrarán a los empleados que no son simplemente eficientes porque cuidan y administran los recursos; que no son simplemente eficaces porque alcanzaron los objetivos sino que son empleados efectivos porque han aprendido a sumar ambas partes (Fuentes, 2010).

Fuentes también refiere que cualquier persona debe poseer tres tipos de disposición para esta efectividad: querer hacer, poder hacer y saber hacer. Si alguna de estas faltara en el empleado, la empresa debe estar dispuesta a ejercer alguna estrategia que responda a estas necesidades. A su vez, la mezcla de estas estrategias proporcionará a la empresa cuatro tipos de empleados y de acciones a seguir que se muestran en la figura 1:

1. Si una persona quiere y puede pero no sabe cómo, la empresa debe capacitarlo;

2. Si una persona quiere y sabe pero no puede, la empresa debe recurrir a alguien que sea capaz de dirigirlo;

3. Si una persona quiere, sabe y puede, es un campeón y la empresa debe cuidarlo; pero

4. Si una persona puede y sabe pero no quiere, entonces la empresa debe dejarlo ir.

Estrategias de la empresa hacia el empleado

Figura 1. Estrategias de la empresa hacia el empleado

Fuente: Fuentes, (2010). Estrategias radicales para regenerar una compañía. p. 58

Estos tipos de empleados cubren la conocida regla 80/20 de la Teoría de Pareto. En ella se describe que el 20% de las variables causa el 80% de los efectos; por lo general, el 80% de los resultados totales se originan del 20% de los elementos.

De acuerdo con esta teoría y aplicada a las estrategias de la empresa, el 20% de ellos serán campeones y un 80% se ubicarán entre aquellos que habrá de capacitar, motivar e incluso despedir. Entonces, el papel vital de un administrador será identificar a sus campeones porque ellos liderean los resultados y por tanto, deben cuidarlos y motivar a otros para incrementar el número existente.

A este respecto Jack Welch, CEO de la General Electric y quien la salvara de la quiebra, cree que en las empresas sólo existen un 10% de campeones y se refiere a ellos como “los amigos de la empresa, a los que debe pagárseles bien, porque ellos hacen la tarea y logran contagiar a otros que la hagan bien; además de que le dan seguridad a la empresa y al trabajo” (Univertia knowledge, 2005, ¶ 5).

Sin embargo, al referirse a las problemáticas del otro 90%, Welch menciona que “la falta de franqueza es el mayor defecto presente en los negocios, es especialmente terrible cuando hace que los supervisores no proporcionen a sus subordinados un feedback riguroso en un estúpido intento por ‘ser agradable’. Deben recibir regularmente informes sinceros y exhaustivos sobre su desempeño” (Univertia knowledge, 2005, ¶ 8).

Continúa diciendo “La falta de sinceridad permite sorpresas y malos ratos”. Refiere que un empleado que no es notificado sobre su bajo desempeño o que no está cubriendo las expectativas de la empresa, se siente herido y distante de la realidad objetiva cuando es notificado de su despido; y todo debido a la falta de precisiones de los jefes por no decirles la verdad sobre su rendimiento. Es vital mantener un grado de sinceridad en las relaciones con los empleados, ya que si no se le hace responsable de sus propias acciones, nunca comprenderá el motivo de su despido (Univertia knowledge, 2005, ¶ 9).

Provitera (2010, p. 55), al reflexionar sobre el discurso de Welch cuestiona “Entonces ¿Cómo se gana un empleado?”. Y responde, “el empleado tiene que ser consciente de que quiere, desea y necesita este trabajo, lo que implica que quiere trabajar para ti y contigo”. El CEO y la empresa están dándole una oportunidad de crecimiento, de sumarse a la fuerza laboral; sin embargo, el empleado debe saber que el trabajo en sí mismo no es la solución a sus problemas. El trabajo es parte de su vida pero no es toda su vida. Los empleados tienen que saberlo y el gerente debe decírselos.

Así también lo menciona Pfeffer (2005, p. 400), al señalar la existencia de siete dimensiones que pueden producir rendimientos, a saber:

• seguridad en el empleo,

• contratación selectiva del personal,

equipos autodirigidos,

• alta compensación por el desempeño,

• capacitación extensa,

• barreras de status reducidas, y

• compartir de manera extensa la información financiera y del desempeño en toda la organización.

El autor hace énfasis en esta última, ya que es determinante que todos los miembros tengan información suficiente de la organización y conozcan el impacto que su trabajo o la falta de este tiene sobre el logro de los objetivos organizacionales.

Si bien se ha mencionado que el administrador debe hacer ver a su personal lo valioso de su trabajo de manera continua, sincera y directa, también es importante reflexionar sobre las características que debe tener para poder llevar a cabo su misión. Provitera (2010) menciona que un buen jefe o líder de negocio, es aquel que:

• quiere ver crecer a sus empleados y ayudarlos a cambiar

• es enérgico, apasionado

• puede dejar entrever el camino de desarrollo que hay en la empresa para sus empleados

• está dispuesto a compartir y a “ganar-ganar”,

• es ejemplo de vida (tiene trabajo y familia),

• cuando corrige, enseña

• tiene algo bueno que decir de todos

Otros autores señalan características fundamentales más genéricas de un buen líder, (Fuentes, 2010; French, Bell, y Zawacki, 2005; Goleman, Boyatzis, y McKEE, 2005; Kotter, 1997; Pfeffer, 2005; Robbins, 2004; Soto, 2001):

• comunicador,

• se involucra y sabe involucrar,

• es racional y humano,

• toma decisiones en conjunto,

• asume responsabilidades y riesgos en escenarios planeados,

• visionario y holístico,

• capacidad de análisis y síntesis,

• piensa global y actúa local,

• innovador,

• anticipa cambios, y

• maneja información actualizada.

Sin embargo se observa que reiterativamente los teóricos le dan mayor peso al liderazgo y a la capacidad de comunicación que permiten influir en el comportamiento de los empleados y los logros empresariales.

Ejerciendo liderazgo

El liderazgo es un conjunto de procesos que permite desarrollar a las organizaciones en primer lugar, o que las adapta ante circunstancias significativamente cambiantes. El liderazgo define cómo debería de ser el futuro, alinea a la gente con esa visión y los inspira a hacerla realidad (Kotter, 1997).

Sin embargo, los administradores a veces creen que el liderazgo emana del puesto que ocupan dentro de la jerarquía, sin necesidad de preparación, de conceptualizar una teoría o de saber, cuál es el objetivo y por lo tanto, trazar el rumbo.

El liderazgo y la motivación son dos factores que se entrelazan visiblemente en la persona del administrador y que se observan claramente en los resultados. Por una parte el administrador debe poder motivar al trabajador hacia la tarea, no como una imposición sino como un deseo mutuo de logro. Y a su vez debe ejercer un liderazgo, poner una dirección, hacer sentir a los empleados que trabajan juntos (Goleman, Boyatzis, y McKEE, 2005). De ahí que la motivación y el liderazgo que se ejerza en los empleados tendrán resultados visibles en el alcance de los objetivos personales y empresariales.

Shermerhorn, Hunt, y Osborn (2004) presentan dos de las principales perspectivas teóricas que el administrador debe conocer sobre motivación, los autores pertenecientes a cada una de éstas dan pautas muy certeras sobre su aplicación en la empresa:

• Teoría del contenido, que se enfoca en identificar los factores internos que motivan, direccionan o controlan el comportamiento de las personas. Entre sus teóricos más representativos están Abraham Maslow (1979); C. D. Alderfer (1972); y Frederick Herzberg (1966).

• Teoría del proceso, misma que describe cómo el comportamiento es una continua toma de decisiones. Sus teóricos más representativos son Victor Vroom (1964) y Edwin Locke (1968).

En ambas teorías la primera tarea a realizar es definir el objetivo a lograr (Soto, 2001).

Por otra parte el administrador debe conocer teorías sobre liderazgo que le permitan asumir una postura teórica que le imprima coherencia a la dirección y estrategia que utiliza. Las principales se presentan:

• Teorías conductistas, donde se ubica el Grid Gerencial de Blake y Mouton (1969).

• Teorías de atribución al líder, donde dependiendo de la tarea y el nivel de desempeño del grupo es la evaluación que recibe el líder.

• Teorías de contingencias situacionales, que refieren que la capacidad del líder para adaptarse a situaciones nuevas o desafiantes permite al equipo de trabajo alcanzar los objetivos.

Estas últimas son las que requieren hoy día las empresas. Un líder que se adapte a las situaciones, a las contingencias y sepa salir de ellas. De acuerdo a los dos enfoques de esta teoría, liderazgo transaccional ó liderazgo transformacional, un líder debe emprender ciertas acciones para ser efectivo (Soto, 2001; Shermerhorn, Hunt, y Osborn, 2004).

En el liderazgo transaccional, el líder debe:

1. Dar recompensas de diferentes tipos (no económicas) como intercambio del cumplimiento de las tareas. A este respecto Alfie Kohn menciona que a los empleados se les debe “pagar bien y justamente, entonces pon todo tu esfuerzo en borrar el dinero de sus mentes”.

2. Esperar las desviaciones de las normas para emprender acciones correctivas.

3. Intervenir sólo si las normas no se alcanzan.

4. Repartir las responsabilidades evitando las confrontaciones.

En el liderazgo transformacional, el líder debe:

1. Dar visión, sentido, pertenencia e inspiración

2. Comunicar las altas expectativas enfocando el esfuerzo y el propósito,

3. Promueve la inteligencia, la racionalidad y la solución de problemas

4. Tratar a cada empleado de manera individual.

Comunicación efectiva

Si se define a la habilidad de comunicación de manera breve y sin interpretaciones, podría decirse que es la capacidad que tiene un sujeto de transmitir y de recibir información. Como se observa se trata de una habilidad muy limitada para lo que implica en el campo de los negocios.

El verdadero objetivo menciona D'Aprix (1999, p.19), de una comunicación efectiva “es lograr una comprensión común, concentrando los esfuerzos en aquello que la organización está tratando de lograr en el mercado”. Así que una comunicación pobre, mal dirigida o ambigua se convierte en un enemigo terrible e intangible (Argyris, 2005).

Entre estos dos polos de la comunicación, se podría llamar a un extremo comunicación reactiva porque sólo responde cuestiones básicas y deja que el interlocutor saque sus propias conclusiones. En cambio, la comunicación estratégica maneja cualquier actividad de forma abierta, clara y centrada en el mercado y el cliente como primera causa. La comunicación reactiva se centra en qué, mientras que la estratégica responde al cómo y al por qué.

El gerente debe según D’Aprix (1999, p. 29), “movilizar la energía de la gente […] y decirles claramente lo que el mercado pide de nosotros, por qué lo pide, y qué tenemos que hacer al respecto”. Asimismo, Kotter (1997, p. 9) refiere que “sin una comunicación creíble y abundante, jamás se capturará el corazón y la mente de la gente”, que es lo que a final de cuentas se quiere, para poder involucrarlos en la tarea, en el fin.

La comunicación, continúa Kotter, “se da tanto en palabras como en hechos. Estos últimos por lo general asumen la forma más contundente”. Nada destruye más la confianza en la tarea en los empleados como un comportamiento inconsistente de los altos mandos con lo que comunican.

El diálogo abierto, racional y meditado contribuye a reducir al mínimo el riesgo que pueden crear los resultados (Hartzler y Henry, 2006; Burke, 2005). Especialmente porque el gerente debe ser capaz de entablar estos diálogos con todos, en todos los niveles de la organización, porque estar abierto le permite obtener pequeñas contribuciones de todas las partes (Pfeffer, 2005).

Conclusión

La empresa del siglo XXI vive gracias a la información que recibe del medio y alcanza el éxito a través del uso que sabe darle.

La información está al alcance de todos. Las empresas también están inmersas en esta sociedad de la información y la comunicación. Y como se analiza en párrafos anteriores es vital para un gerente, aprender a utilizar la comunicación y específicamente una comunicación estratégica, ya que sólo de esta manera, la gente que depende del líder le tendrá confianza, creerá en el proyecto y se lograrán los objetivos.

Así mismo un liderazgo transformacional, que haga evolucionar a la empresa y con ella a cada uno de los empleados es necesario para que la empresa sobreviva exitosamente en el siglo XXI.

Finalmente, el agente transformador de la empresa, de sus logros y del desarrollo personal de los empleados es el gerente, a quien le toca asumir la responsabilidad de todos los procesos de cambio y crecimiento. Es por esto que es importante tener visión de futuro y de desarrollo.

Referencias bibliográficas

Argyris, C. (2005). Teoría y método de intervención. En W. L. French, C. H. Bell, y R. A. Zawacki, Desarrollo Organizacional. Transformación y administración efectiva del cambio (págs. 99-101). México: Mc-GRAW-HIIL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.

Burke, W. W. (2005). La nueva agenda para el desarrollo organizacional. En W. L. French, C. H. Bell, y R. A. Zawacki, Desarrollo Organizacional. Transformación y administración efectiva del cambio (6 ed., págs. 419-430). México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.

Casique, A., y López, F. J. (2007). El locus de control. Panorama Administrativo (2), 193-201.

D'Aprix, R. (1999). La comunicación para el cambio. Barcelona, España: Ediciones Granica, S.A.

Dollar, D. (2005). ¿Puede la globalización beneficiar a todo el mundo? Colombia: Alfaomega colombiana, S.A.

French, W. L., Bell, C. H., y Zawacki, R. A. (2005). Desarrollo Organizacional. Transformación y administración efectiva del cambio (6 ed.). México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.

Fuentes, F. (2010). Estrategias radicales para regenerar una compañía. Seminario Internacional (págs. 1-7). New York: Quality Training.

Goleman, D., Boyatzis, R., y McKEE, A. (2005). El líder resonante crea más. México: Editorial Random House.

Hartzler, M., y Henry, J. E. (2006). Teoría y aplicaciones del trabajo en equipo (4 ed.). méxico: Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V.

Kotter, J. P. (1997). El líder del cambio. México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.

Pfeffer, J. (2005). Siete prácticas de las organizaciones exitosas. En W. L. French, Desarrollo Organizacional. Transformación y administración efectiva del cambio (6 ed., págs. 400-418). México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.

Provitera, M. J. (2010). Successful Management and Leadership. Seminario Internacional (págs. 1-6). New York: Quality Training.

Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional (10 ed.). México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

Shermerhorn, J. J., Hunt, J. G., y Osborn, R. N. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Editorial Limusa, S.A. de C.V.

Soto, E. (2001). Comportamiento organizacional. México: International Thomson Editores, S.A. de C.V.

Univertia knowledge. (15 de Junio de 2005). ¿Quiere ganar? Jack Welch ofrece algunos consejos prácticos. Recuperado el 26 de Mayo de 2010, de Wharton School de la Universidad de Pennsylvania: http://www.wharton.universia.net.

M.A. Leny Michele Pinzón Lizarraga - lmpinzonlarrobahotmail.com

Maestra.

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