Herramientas administrativas. No enamorarse de ellas y olvidarse del negocio

Autor: Rafael José Mateo

Gestión de la calidad | Estrategia y dirección estratégica

09-12-2011

“Muy bien señores, estos son nuestros objetivos para el siguiente año” – Dice uno de los directores de una empresa. “Debemos dar lo mejor de nosotros para alcanzarlos”:

Y todos los directores y/o gerentes salen contentos y emocionados de la reunión. Están comprometidos con estos objetivos porque con lo propuesto, estarán generando miles y millones de dólares en un plazo muy corto de tiempo. Inmediatamente asignan a los responsables para que trabajen en esto y no se reúnen hasta el año siguiente, cuando sería la próxima junta para la presentación de resultados.

Llega el año de los objetivos y se inicia con la contratación de personal nuevo, consultores, entrenadores, expertos e inexpertos. En pocas palabras entra y sale gente de todo tipo en la empresa.

Llega el momento de presentar los resultados y sorpresa: No logramos nada!

Esta situación es muy común en las organizaciones. Los objetivos se establecen en términos de actividades y herramientas y no en términos de resultados. El propósito de las estrategias, herramientas y metodologías (como Six Sigma), es apoyar al logro de los objetivos de la organización. Si no tenemos claro cuáles son los resultados que queremos lograr, es imposible saber cuáles herramientas debemos utilizar.

Pero también es necesario saber cómo nos pueden ayudar las herramientas y las metodologías, así como debemos saber para qué sirven los martillos y destornilladores. Si queremos clavar un clavo no tiene sentido usar un destornillador, pero tampoco tiene sentido usar un mazo.

Muchas empresas quieren resolver problemas sencillos con herramientas muy robustas como Six Sigma, y de igual manera resolver problemas muy complejos con solo implementar ISO 9001 en la organización. Debemos entender que es necesario usar la herramienta adecuada para el resultado que se quiere lograr.

Esta falta de entendimiento es la razón por la cual muchas empresas han generado pérdidas en vez de ganancias, como ha sido el caso de Six Sigma la cual no ha logrado los resultados que muchos esperaban al utilizar esta metodología para la mejora radical de los procesos (Weeks, 2011).

Pero esto no solo le ha pasado a Six Sigma, sino también a ISO 9001. En el año 2009 se perdieron certificaciones en todo el continente americano (ISO, 2010) y la experiencia dice que es por la falta del alineamiento estratégico y el tener una visión en utilidades a corto plazo. El no tener una visión clara hacia la implementación de esta normativa puede generar más problemas que resultados. La misma norma nos dice que la adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad debe de ser una decisión estratégica de la organización (ISO, 2008), es decir, debe de ser un “como” a los objetivos que se quieren lograr.

Otra estrategia de la cual se ha abusado es el outsourcing, provocando altos costos en las empresas, en vez de reducirlos, debido a los problemas de calidad en los productos por no tener una cadena robusta entre proveedor-organización-cliente. Un estudio determinó que mientras más una organización subcontrata los procesos más problemas le trae, por lo que recurren nuevamente al “Insourcing” (Seibert & Schiemann, 2011).

¿Y por qué todas estas herramientas y metodologías tienen tan buena fama? Son varias las razones, una de ellas es por los casos de éxitos. El hecho de que estas herramientas no estén dando los resultados esperados no significa que sean malas, simplemente significa que las organizaciones no saben para que sirven y tampoco saben cómo emplearlas adecuadamente. Otra razón, y en mi opinión la principal, es la publicidad engañosa que realizan muchas empresas que prestan estos servicios, prometiendo grandes resultados en poco tiempo. Similar a prometer un rascacielos para un par de semanas.

Es interesante ver como el Dr. Edwards Deming nos comentaba muchos años atrás en eliminar la visión de utilidades a corto plazo y enfocarnos en el producto y en la satisfacción el cliente. Lograr calidad y competitividad toma tiempo y esfuerzo. No existen las varitas mágicas. Los resultados se logran con una buena definición de objetivos y determinación de necesidades de los clientes, apoyados por el uso adecuado de herramientas, metodologías y estrategias.

Bibliografía

ISO. (2008). ISO 9001:2008. Ginebra, Suiza: ISO.

ISO. (2010). ISO Survey of Certifications 2010. Ginebra: ISO.

Seibert, J. H., & Schiemann, W. A. (2011). Reversing Course? Quality Progress, 44(7), 36-43.

Weeks, J. B. (2011). Is Six Sigma dead? Quality Progress, 44(10), 22-28.

Ing. Rafael José Mateo - rmateoarrobasqualitas.com

Administrador de Proyectos de Suprema Qualitas. Ingeniero Industrial egresado Magna Cum Laude de la PUCMM. Auditor Líder de Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2008 (QSA-RAB/IRCA Certified)- BSI Management Systems. Miembro Senior de la American Society for Quality (ASQ) y miembro del Project Management Institute (PMI) y del Institute of Industrial Engineers (IIE).

Cuenta con cinco años de experiencia en Gestión por Proceso, Documentación, Implementación y Auditoría basado en la normativa ISO 9001:2008 realizando trabajos en actualización documental de la empresa EgeHaina. Ha Participado en las Auditorías-Diagnóstico de Nestlé Dominicana y Trinidad, Central Romana, CAEI, ROWE, Factoría de Arroz Bisonó. Consultoría ISO 9001:2008 en la Tesorería de la Seguridad Social (TSS) y actualmente en el Ministerio de Salud Pública y Laboratorio Nacional Dr. Defilló.

www.squalitas.com.

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