Habilidades estratégicas del líder

Abstract

Las relaciones productos-mercados exigen que la organización tenga apertura y adaptabilidad a su entorno turbulento. Para dirigir en este contexto el líder debe desarrollar las habilidades estratégicas: capacidad de visualizar el futuro (orientación estratégica): visión trascendente; un fuerte sentido de rumbo (energía-carisma): alinear; con flexibilidad al cambio (aprendizaje organizacional): adaptabilidad-apertura; orientación al desarrollo de las personas (gestión del talento): delegar; y un análisis y síntesis (retroalimentación razonable): análisis reflexivo. Estas habilidades las desarrolla practicando el liderazgo transformacional, cuyas raíces y faros de luz son: sus valores personales (Fardella, 2013).

Introducción

Un motivo de que existan tantas teorías diferentes de liderazgo es que los investigadores centran su atención en diferentes elementos. A un nivel, todas estas teorías son correctas, porque todas ellas señalan un componente central de la compleja situación humana que es el liderazgo, analizan ese componente con detalle y hacen caso omiso de los demás. A otro nivel, ninguna de estas teorías se interesa por la dinámica organizacional, particularmente por el hecho de que las organizaciones tienen diferentes necesidades y problemas en las distintas fases de su evolución. Tendemos a tratar en vacío, el tema del liderazgo en lugar de especificar cuál es la relación del líder con la organización en un momento determinado. A medida que nos preparamos para el futuro, creo que la relación entre el líder y la organización será cada vez más compleja (Schein, 2006).

La organización actual debe ser: Plana, mínimo de niveles jerárquicos. En Red (interdependencia) externa, con otras empresas como clientes y proveedores, en red interna, formando equipos de trabajo que cruzan los limites de sus unidades organizacionales. Flexibles, con distintos tipos de contratos. Diversa, favorecer la diversidad de la fuerza de trabajo, sobre todo si tiene que operar en distintas culturas. Global, opera en distintos países. Hace una década no figuraban entre las prioridades, la autoconfianza, la credibilidad, la integridad, la comodidad en la ambigüedad, la apertura al cambio, la alta motivación de logro, el optimismo aun en el fracaso, el compromiso con la organización, la habilidad para estimular y retener el talento, la sensibilidad a distintas culturas y la habilidad para conducir grupos (Abarca, 2006).

En organizaciones más orgánicas y flexibles, el dominio de habilidades interpersonales y emocionales, como el ser capaz de analizar contextos sociales y grupales, influenciar sobre éstos, negociar soluciones, organizar equipos de trabajo y establecer relaciones sólidas y estables con otros grupos dentro y fuera de la organización, adquieren un valor determinante en el éxito o fracaso de una gestión. Las personas deben tener apertura y adaptabilidad a todas las alternativas, aceptar críticas (escuchar), analizar objetivamente las distintas propuestas (prolijidad), fomentar las opiniones divergentes ya que enriquecen las soluciones (respeto, honestidad y responsabilidad). Las discusiones son de las ideas y no personales. La propuesta de decisión es un resultado colectivo que cuenta con el compromiso de todos. Para lo anterior el líder debe crear un clima de libertad y armonía interior que son los cimientos de una sabiduría practica grupal. Estimula la diversidad durante el dialogo y el debate, y luego gestiona la unidad cuando se han decidido los objetivos y el rumbo estratégico de la organización.

Se debe entender y aprender de clientes y competidores, comprender las tendencias de la industria, desarrollar una relación de confianza con proveedores y trabajadores de la organización. La única fuente de ventaja competitiva duradera es la habilidad relativa de una organización de aprender más rápidamente que su competencia. Con estas palabras nació el movimiento: aprendizaje organizacional (De Geus, 1988). Para él, aprendizaje era: “el proceso por el cual una organización evoluciona para seguir estando en armonía con el entorno cambiante”, esto es clave para que las organizaciones sobrevivan y prosperen (Senge, 2007). El poder del equipo bien organizado es superior a cualquier organización construida en torno a una o dos estrellas. El “aprendizaje de la organización” será claramente el centro de atención de las empresas que intenten producir unos resultados intelectuales superiores a través del “trabajo en equipo” (De Geus, 2002). Aunque desde fuera parezcan simples y desorganizados, están sustentados por un sistema de valores compartidos y no estructurados, que permite a la organización informal controlar la formal. Garantiza la cohesión y liderazgo efectivo en el trabajo en equipo (Kets De Vries, 1999).

Las implicaciones sociológicas de la teoría cuántica y del caos, ambas, sugieren que el mundo no es una máquina, sino, un conjunto de relaciones cambiantes. Estas, son incognoscibles porque todo intento de medirlas las altera. Impredecibles porque unas diferencias pequeñas en las condiciones iníciales pueden producir rápidamente diferencias muy grandes en el estado futuro del sistema McDaniel (1997). Lo único que nos queda en un mundo incognoscible e impredecible es: la coherencia. La combinación de inevitabilidad, desconocimiento e impredictibilidad hace de la orientación, una cuestión básica para los seres humanos. Ser coherente es como navegar con brújula en lugar de utilizar un mapa. “Los mapas, por definición, solo son útiles en mundos conocidos, explorados y cartografiados. Las brújulas, en cambio, son útiles cuando uno no sabe dónde está y solo necesita un sentido general de orientación” Hurst (1985). Los mapas pueden ser el soporte del rendimiento, en tanto la brújula y su aguja, que operan como los “valores humanos”, son el soporte del aprendizaje y la renovación. El “líder eficaz” es: el que busca la mejor pregunta, acepta su inexperiencia (liviandad), permanece en movimiento (vitalidad), dirige las decisiones hacia las personas más expertas en el tema en cuestión, construye buenos relatos, está obsesionado con la actualización (aprendizaje), estimula la improvisación y es muy consciente de su ignorancia personal (autenticidad). Las personas que actúan de esta forma ayudan a las demás a encontrar sentido y coherencia a lo que hacen. La persona coherente no cree que, a la hora de correr riesgos o seguir normas, existan respuestas genéricas correctas, sino que trata de mantenerse en “contacto con el contexto”.

Las empresas se enfrentan a un nivel de incertidumbre sin precedente, a situaciones impredecibles, tomar decisiones sin contar con toda la información, requiere de los equipos gerenciales más cooperación y orientado al trabajo en equipo. Vemos que el entorno, la organización, sus equipos de trabajo y su líder funcionan como totalidad: no fragmentados. La contemplación analítica y fragmentada de la realidad con la que hemos convivido durante tanto tiempo es, «inadecuada para tratar con nuestro mundo superpoblado e interconectado» Capra (1975,1982), estamos experimentando una «crisis de percepción». La teoría del caos nos sugiere una percepción y una concepción asociada de un mundo de una pieza, orgánico, sin costuras, fluido e interconectado: el todo. Dice que puede encontrar reflejos auto semejante del cosmos dentro de cada una de sus «partes».

Hoy cada vez más empresas se enfrentan a retos de adaptación: cambios de ámbito mundial en sociedades, mercados y tecnología están obligando a aclarar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas maneras de funcionar. Y la tarea más importante para los líderes, de tales desafíos es movilizar a todos los empleados de la organización para trabajar en la adaptación Heifetz y Laurie (2002). El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual (Senge, 1993).

Liderazgo y gestión son métodos de actuar diferentes y complementarios. Estas dos funciones tan diferentes, para ocuparse de la dificultad y del cambio, determinan las actividades características de gestión y liderazgo (Kotter, 1990). Cada método de acción tiene que decidir: qué ha de hacer, crear redes de personas y relaciones que puedan llevar a cabo un programa, después tratar que esas personas hagan realmente el trabajo. Pero cada uno realiza estas tres tareas de forma diferente. En las empresas gestionan la complejidad: planificando y elaborando presupuesto; fijando objetivos y metas para el futuro; estableciendo etapas para alcanzarlos, después asignando recursos para llevarlos a cabo. Pero, liderar una organización para que practique un cambio constructivo debe: fijar una orientación, elaborando una visión del futuro junto con las estrategias que permitan introducir los cambios necesarios para alcanzarla. En gestión, este plan se desarrolla mediante la organización y dotación de personal: creando una estructura organizativa y puestos de trabajo para cumplir con los requisitos del plan, cubriendo esos puestos contratando personas cualificadas y comunicándoles el plan, delegando la responsabilidad para la ejecución del plan e ideando sistemas para controlar esa ejecución. En el liderazgo es la coordinación de personas. Significa comunicar la nueva orientación a las personas que formen coaliciones, comprendan la visión y se comprometan a alcanzarla. La gestión asegura la realización del plan mediante el control y resolución de problemas: comparando los resultados con el plan original, tanto formal como informalmente, mediante informes, reuniones y otros instrumentos; analizando las desviaciones; y después planificando y organizando para resolver los problemas. En el liderazgo, para alcanzar la visión falta motivación e inspiración: consiguiendo que las personas avancen en la dirección adecuada, a pesar de grandes obstáculos que dificulten el cambio, apelando a necesidades, emociones y valores humanos que tantas veces se desaprovechan.

Directivos y líderes: ¿son diferentes? (Zaleznik, 1977). Una cultura directiva destaca la racionalidad y control. Dirige sus energías hacia objetivos, recursos, estructuras organizativas o hacia las personas, un directivo resuelve problemas ¿Qué problemas hay que resolver y cuáles son los modos mejores de obtener resultados para que las personas continúen colaborando con esta organización? Desde esta perspectiva, el gestionar no es más que un esfuerzo práctico para dirigir empresas; para cumplir con su cometido, necesita que muchas personas funcionen con eficacia en diferentes niveles de posición y responsabilidad. No hace falta genio ni heroísmo para ser directivo, sino más bien constancia, una mente fuerte, trabajar duramente, inteligencia, capacidad analítica y, tal vez lo más importante, tolerancia y buena voluntad. El liderazgo consiste en dirigir el trabajo que realizan otras personas. Las relaciones de directivos con las personas dependen del papel que estas desempeñan en una serie de acontecimientos o en un proceso de toma de decisiones; mientras que los líderes, a quienes interesan las ideas, establecen relaciones de modo más intuitivo y empático. La diferencia está: en que la atención de un directivo se dirige a como se consigue hacer las cosas y de un líder a que significan para los participantes las decisiones y acontecimientos.

El liderazgo efectivo es un factor determinante para crear organizaciones que consigan excelentes resultados. Estos, asumen dos funciones: la carismática, elaboración de visiones, concesión de autonomía, aportación de energía; y arquitectónica, actúa como diseñador organizativo que pone en práctica unas estructuras y sistemas adecuados (Kets de Vries, 1998).

Para cumplir estas funciones en una organización, el líder debe relacionar los productos (empresa) con sus mercados (entorno), es decir, cuales son los objetivos y fines de la organización; si debería diversificarse, en que aéreas, con que énfasis; y como la organización debería desarrollar y explotar su actual posición en el producto-mercado. Estas preguntas específicas están dirigidas al problema estratégico de una empresa. Las decisiones estratégicas aseguran que se han escogido bien los productos y mercados de la empresa, que existe una demanda adecuada, y que la empresa es capaz de obtener una parte de esta demanda. La estrategia impone ciertos requerimientos operativos: decisiones precio-coste, ajuste de la producción para satisfacer la demanda, conformidad a los cambios de las necesidades de los clientes, y características tecnológicas, y del proceso. La estructura administrativa debe proporcionar el clima para satisfacer, por ejemplo, un entorno estratégico que este caracterizado por frecuentes y repentinas fluctuaciones de la demanda, requiere que comercialización y producción estén estrechamente acopladas organizativamente para proporcionar respuestas rápidas; un entorno altamente técnico, requiere que el departamento de investigación y desarrollo trabaje en estrecha colaboración con el personal de ventas. En este sentido la estructura sigue a la estrategia (Ansoff, 1965).

Lo expuesto conlleva a investigar las habilidades estratégicas que debe desarrolla un líder para dirigir una organización. Objetivo (Hipótesis): Capacidad de visualizar el futuro: una orientación estratégica; producir sinergia organizacional: energía-carisma; con flexibilidad al cambio: aprendizaje organizacional; orientación al desarrollo de las personas: gestión del talento; y análisis reflexivo: retroalimentación razonable.

Marco teórico

Drucker reflexiona sobre: las tecnologías y la sociedad del conocimiento, la economía global, en estos tres constructos: tecnología, sociedad y economía (variables del macro entorno de una organización), lo conlleva a la sociedad de las organizaciones. “Escudriña discontinuidades, no pronostica el futuro, mira el presente. No pregunta cómo será el mañana. Inquiere, en cambio, a qué nos tenemos que enfrentar hoy para construir el mañana” Drucker (1969, p.x). Reelaboro la dirección y administración de empresas y organizaciones de todo tipo que denomino: una nueva teoría general de la sociedad de organizaciones, y responder a la discontinuidad (una interrupción, cuyo resultado es un cambio), causa originada por el surgimiento del pluralismo.

Al discernir sobre su trabajo, destaca la discusión sobre cómo actúa y funciona una organización en un entorno turbulento. “Deseamos una institución que desde el principio se adapte al cambio, una institución que demuestre una y otra vez su derecho a sobrevivir. Para esto está diseñada una empresa, para crear y dirigir el cambio” Drucker (1969, p.222). Por su filosofía de cómo dirigir una organización, se considera adecuada para nuestra investigación. Distingue tres partes de cómo actúa y funciona una organización:

Los objetivos (goals): Las decisiones más difíciles y más importante en cuanto a los objetivos no son qué hacer, son primeramente qué abandonar por no merecer ya la pena. En segundo lugar, a qué dar preferencia y en que centrarse Drucker (1969, p.179). Se relaciona con una Orientación Estratégica. Visión trascendente.
La dirección (management): Drucker denomina enfermedad (sickness), que puede adquirir quien gobierna, cualquier institución u organización: sustituir gobernar por hacer. Dirija su gente quien tiene: el conocimiento, fuente de creatividad e innovación, y de productividad que implica rentabilidad. El conocimiento sustituye experiencia por enseñanza reglada Drucker (1969, p.251). Su fin “aprender a aprender”. El modo de dirigir a los hombre debe ser la primera y más importante preocupación de los directores Drucker (1950, p.158). Tenemos tres aspectos en cómo dirigir personas: alinearlas hacia esa visión (carisma -influencia idealizada); ser adaptables y apertura al cambio (aprendizaje organizacional); y con un enfoque hacia el desarrollo humano (gestión del talento).
Y rendimiento (individual performance): La necesidad de disponer de un criterio impersonal y objetivo que sirva para evaluar el rendimiento del trabajo de los directivos de una corporación Drucker (1954, pp.119-135). Se relaciona directamente con la evaluación (una retroalimentación razonable).

Análisis y resultados

Los productos y los mercados maduran, y lo que hizo que una organización tuviera éxito en su primera época suele ser insuficiente para mantenerlo. La neurosis de la juventud que pueden haber proporcionado parte de la energía necesaria para crear la organización pueden convertirse en un pasivo cuando esta intenta adaptarse a los mercados que maduran, a una competencia más severa, a su propio tamaño y complejidad crecientes, y al envejecimiento de sus líderes y de su personal, señala Shein (2006).

Cambios (discontinuidades) en sociedades, mercados, clientes, competencia y tecnología por todo el mundo están obligando a las organizaciones a diferenciar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas maneras de funcionar. La tarea más difícil para los líderes a la hora de llevar a cabo el cambio es “motivar” a los empleados de la organización para que hagan una labor de “adaptación”. Movilizar a una organización para que adapte sus comportamientos y conseguir un nuevo entorno empresarial es crítico. Sin tal cambio, cualquier compañía hoy en día se tambalearía. Conseguir que las personas hagan la labor de adaptación es el sello distintivo del liderazgo en un mundo competitivo.

Drucker (1969, p.x.), escudriña discontinuidades. Apunta en primer lugar a la “tecnología” como un área donde se han producido discontinuidades significativas: “El hecho de que las nuevas tecnologías no se funden solamente en las ciencias, sino en el nuevo conocimiento en su globalidad, significa que la tecnología ya no está escindida y fuera de la cultura, sino que es una parte integrante de ella. Por supuesto, la civilización siempre ha estado configurada por la tecnología. La idea de que la tecnología ha llegado a ser importante solo durante los últimos doscientos años, aproximadamente, es absurdo. Las herramientas y la organización del trabajo – los dos elementos de lo que llamamos tecnología – han configurado lo que el hombre hace y puede hacer. En buena parte, han determinado lo que él quiere ser. Durante varios milenios (…) el trabajo, y con él sus herramientas, métodos y organización, han sido considerado como ajeno a la cultura y carente de interés para una persona cultivada” Drucker (1969, p.36). La tecnología es cultura y su fundamento: el “conocimiento”, recurso económico nuclear. Su adquisición sistemática, formalmente organizada por la educación ha reemplazado a la: experiencia, para desempeñar un trabajo productivo.

El segundo aspecto es la evolución de una economía internacional a una economía mundial, global. Opina que cualquier teoría económica que parta del equilibrio como objetivo deseable ha quedado obsoleta Drucker (1969, p.132). Es el crecimiento económico el concepto nuclear alrededor del cual se debería construir la nueva teoría económica. En ella habría de tratarse la “innovación” como la causa del crecimiento y al empresario como agente principal. Algo que ya el economista austriaco y profesor de Harvard Joseph Schumpeter, admirado por Drucker, había anunciado antes de la Primera Guerra Mundial Stein (2008, p. 77). “En las economías en crecimiento, por consiguiente, el beneficio se convierte en el coste de incertidumbre. La cuestión central en cuanto a los beneficios es si serán suficientemente elevados para permitir a la economía asumir los riegos necesarios para crecer” Drucker (1969, pp. 135-136). La discontinuidad que se ha producido por la irrupción del poder del conocimiento contra el capital: ¿Cuál de estos dos, controla? Es el conocimiento, el fundamento de la productividad y rentabilidad.

Y el tercer aspecto: la nueva sociedad pluralista (sociedad de las organizaciones), exige directivos y trabajadores formados, pertrechados de conocimientos (knowledge workers), que se enfrenten a interrogantes sobre la legitimidad de: la autoridad, las decisiones, la eficacia en la organización. Interrogantes englobadas por Drucker en la esfera del “management” Stein (2008, p.80). “Las decisiones más difíciles y mas importantes en cuanto a los objetivos no son que hacer, son primariamente que abandonar por no merecer ya la pena. En segundo lugar, a que dar preferencia y en que centrarse. Como regla, estas decisiones no son ideológicas; son juicios fundados, deben basarse en una definición de alternativas, antes que en la opinión y emoción. La decisión de que abandonar es con mucho la más importante y la mas descuidada” Drucker (1969, p. 179). La decisión de concentración y energía esta en maximizar el recurso humano: el conocimiento, fuente de creatividad e innovación, constructos en ambientes turbulentos. “Deseamos una institución que desde el principio se adapte al cambio, una institución que demuestre una y otra vez su derecho a sobrevivir. Para esto está diseñada una empresa, para crear y dirigir el cambio” Drucker (1969, p.222).

El management, no se acomoda exactamente ni a lo “Humano” ni a lo “científico”. Tiene que ver con la acción y con la aplicación, y su evaluación son los resultados. Lleva acabo una tecnología. Pero también tiene que ver con la gente, con sus valores, con su perfeccionamiento y su desarrollo – y eso lo define como algo humano – . Así actúa sobre la estructura social y sobre la comunidad e influye sobre ellas. Está claro – como a aprendido todo el que, como el autor, haya estado trabajando con managers de todo tipo de instituciones durante largos años – que el management está profundamente comprometido con asuntos espirituales: la naturaleza del hombre, el bien y el mal. El es, en definitiva, lo que tradicionalmente suele llamarse arte “liberal”, porque se refiere a los fundamentos del saber, conocimiento de uno mismo, prudencia y liderazgo; “arte”, porque es práctica y aplicación. Aprovechan todos los conocimientos y hallazgos de las humanidades y de las ciencias sociales, la psicología y la filosofía, la economía y la historia, de las ciencias físicas y la ética. Pero orientan este saber hacia la eficacia y los logros – para curar a un paciente, enseñar, construir un puente, diseñar un programa de software -. Por estas razones, el management será cada vez más disciplina y practica a través de las “humanidades” adquirirán, de nuevo, reconocimiento, influencia y relevancia Drucker (1989, p.231).

El liderazgo durante una crisis tiene dos fases: De emergencia, cuando su tarea es estabilizar la situación y comprar tiempo; Y adaptativa, cuando aborda las causas subyacentes de la crisis y construye la capacidad para prosperar en una nueva realidad. La adaptabilidad organizacional que se requiere para enfrentar una sucesión incesante de desafíos supera la experticia de cualquiera. Nadie que ocupe un cargo de autoridad- nadie en absoluto, en realidad- ha experimentado una situación como esta en el pasado. Una organización que depende exclusivamente de sus altos ejecutivos para que ellos enfrenten estos desafíos corre el riesgo de fracasar. Las personas que practican el liderazgo adaptativo no cometen este error, en lugar de atrincherarse, aprovechan la oportunidad del momento como el actual para apretar el botón de reinicio de la organización. Usan la turbulencia del presente para construir a partir del pasado y cerrar ese capítulo. En este proceso cambian las reglas, dan nueva forma a las partes de la organización y al trabajo de las personas. Su “empatía” será tan importante para el éxito como las decisiones estratégicas que usted, tome acerca de que elementos del ADN organizacional descartará. En este contexto, el liderazgo es arte experimental y de improvisación. Las destrezas que han permitido a la mayoría de los ejecutivos llegar a sus posiciones de autoridad (capacidad de resolver problemas analíticamente, la toma de decisiones rigurosa, articulación de una dirección clara) pueden obstaculizar el éxito (Heifetz, Grashow y Linsky, 2009).

Existen organizaciones que saben ejecutar, pero no son tan hábiles a la hora de tomar perspectivas para reflexionar sobre sus circunstancias. Otras están paralizadas reflexionando sobre sus problemas que no son capaces de lograr que las cosas se hagan con la suficiente rapidez. Estas dos dimensiones establecen los límites de la gestión: todo lo que hacen los directivos eficaces se encuentra entre el suelo firme de la acción y el cielo abstracto de la reflexión. Acción sin reflexión es inconsciencia; la reflexión sin acción pasividad. En cualquier caso, acción y reflexión… ¿con respecto a qué? Una respuesta evidente es: con respecto a la colaboración, a hacer cosas en cooperación con otras personas. Otra respuesta es que la acción, la reflexión y la colaboración tienen que arraigarse en una profunda percepción de la realidad en todas sus facetas. La denominamos mundana, esta forma de pensar en su acepción de refinada, práctica, con experiencia en la vida. Por último, la acción, la reflexión y la colaboración, así como la mundanidad, deben adscribirse a cierta racionalidad o lógica; también se basan en una mentalidad analítica.

Tenemos cinco mentalidades de gestión, cinco formas en las que los directivos interpretan y abordan el mundo que los rodea Gosling y Mintzberg (2004). Cada una de ellas tiene un tema, u objetivo dominante, que le resulta propio. En el caso de la reflexión, el tema es el yo; no puede haber intelección sin autoconocimiento. La colaboración adopta un aspecto que trasciende el yo, que se centra en la red de relaciones del directivo. El análisis da un paso más, centrándose en la organización, estas dependen del desglose sistemático de actividades, y eso es precisamente lo que hace. Más allá de la organización se encuentra la mentalidad mundana, el contexto, los mundos que rodean a la organización. Por último, la mentalidad de acción agrupa todos los elementos a través del proceso de cambio del yo, las relaciones, la organización y el contexto. La práctica de gestionar entraña cinco perspectivas:

La mentalidad reflexiva: gestionar el yo. Hay que detenerse y pensar, dar un paso atrás y reflexionar profundamente sobre sus experiencias. Los acontecimientos se convierten en experiencia después de que se haya reflexionado sobre ellos exhaustivamente. Los sucesos se convierten en experiencias cuando se digieren, cuando se reflexiona sobre ellos, cuando se ponen en relación con pautas generales y se sintetizan. Todo esto solo es posible si existe armonía interior (paz) en el directivo, que es una de las bases para un razonamiento más eficiente y objetivo. La sabiduría practica.

La mentalidad analítica: gestionar las organizaciones. Analizar significa “dejar suelto”, desata fenómenos complejos, desglosándolos en las partes que los componen, es decir, descomponiéndolos. Se produce en todos los ámbitos: en el contexto (análisis del sector), en las relaciones y demás. Esta especialmente relacionado con las organizaciones. Es imposible organizarse sin análisis, sobre todo si se trata de una gran empresa. Proporciona un lenguaje para organizarse, hace posible que las personas tengan un concepto común de la fuerza que impulsa sus esfuerzos y ofrece una forma de medir el rendimiento. La propia “estructura” organizativa es fundamentalmente analítica; es una forma de desglose para establecer la división del trabajo. La clave para realizar un análisis eficaz, consiste en ir más allá de los enfoques tradicionales para poder captar la forma de operar del análisis y el efecto que tiene sobre la organización. El análisis profundo no trata de simplificar las decisiones complejas, sino de servir de base a la complejidad, manteniendo, simultáneamente, la capacidad de emprender acciones de la organización. Un análisis reflexivo es reconocer prejuicios que influyen en sus propias reflexiones. Debe ser objetivo, con profundidad y prolijidad, con libertad (no apego), responsabilidad y honestidad.

La mentalidad mundana: gestionar el contexto. Lejos de ser uniforme, el mundo está compuesto por multitud de mundos de todo tipo. Para ser mundano no es necesario disfrutar de una extensión mundial, de la misma manera que la extensión mundial no genera una mentalidad mundana. De hecho, la extensión global ni siquiera asegura una perspectiva global, teniendo en cuenta que los directivos de tantas empresas globales están arraigados en la cultura del país de origen. Hasta qué punto son interdependientes, similares y diferentes, simultáneamente, nuestros mundos. Esta es la mentalidad mundana en acción: ver de manera diferente el exterior, para reflexionar de manera diferente en el interior. Es decir que la mentalidad mundana dota de contexto a la reflexiva. Gestionar el contexto es gestionar al filo, gestionar en el espacio que existe entre la organización y los diferentes mundos que la rodean: las culturas, los sectores, las empresas…Se requiere adaptabilidad y apertura, de hecho nuestro mundo es sin costuras: no fragmentado.

La mentalidad de colaboración: gestionar las relaciones. Una mentalidad de verdadera colaboración no entraña gestionar a las personas, sino más bien gestionar las relaciones entre personas, en equipos y proyectos, así como entre divisiones y alianzas. Supone ir más allá de la concesión de autonomía expresión que implica que las personas que mejor conocen el trabajo deben recibir en cierta medida la bendición de sus directivos para hacerlo e introducirse en el terreno del compromiso. También significa apartarse del estilo de gestión heroico, tan popular actualmente, para introducirse en un estilo más cautivador. Al ser mundanos en sí mismos, promueve la colaboración entre los demás. Los líderes no hacen la mayor parte de las cosas que hacen sus organizaciones; ni siquiera se encargan de que se hagan esas cosas. Al contrario, ayudan a establecer las estructuras, condiciones y actitudes a través de las cuales se hacen las cosas. Esto si requiere una mentalidad de colaboración. Significa estar dentro, implicado, gestionar transversalmente, de lado a lado. Llevar la gestión más allá de los gestores, distribuirla para que la responsabilidad fluya de manera natural hacia la persona que pueda adoptar la iniciativa y pueda organizar la situación (Equipos auto gestionados). La clave: confianza mutua, comunicación espontanea y apoyo mutuo. Esto se logra con respeto, responsabilidad y honestidad.

La mentalidad de la acción: gestionar el cambio. La mentalidad de la acción, sobre todo en los niveles superiores, consiste en adquirir un conocimiento sensible del terreno y de lo que el equipo es capaz de hacer sobre él, y, por tanto, en ayudar a establecer y mantener la dirección, ocupándose atentamente de todo el mundo. En la actualidad se insiste hasta el agotamiento en la acción a costa de la reflexión. El cambio no tiene significado sin continuidad. Las empresas son valoradas por los productos que venden y los servicios que prestan, no por los cambios que introducen. Por tanto, el cambio no se puede gestionar sin continuidad. Luego la mentalidad de la acción consiste en movilizar la energía en torno a las cosas que es necesario cambiar, mientras se actúa con cuidado para mantener el resto. La acción y la reflexión se tienen que combinar en un flujo natural. Para lograrlo es necesario incorporar la colaboración. Es mejor que seamos reflexivamente colaboradores, así como analíticamente mundanos, si queremos lograr un cambio eficaz. La acción enérgica, significa permanecer alerta, ser curiosos, estar dispuesto a experimentar. El cambio es un proceso de aprendizaje, y también lo es la tarea de mantener el rumbo.

El directivo eficaz, analiza y después actúa. Sin embargo, no consigue los resultados esperados, por lo que reflexiona. Actúa nuevamente y se bloquea; se da cuenta que no puede hacerlo solo. Tiene que colaborar. Sin embargo, para hacerlo, tiene que introducirse en el mundo de los demás, mundano. A continuación analiza más para articular las nuevas nociones. Después vuelve a actuar… y así sucesivamente. Una organización es una entidad colectiva que consigue un objetivo común cuando los directivos colaboran para combinar sus acciones reflexivas de formas analíticas y mundanas. La relación de: organización (producto), la mentalidad analítica: gestionar las organizaciones; y entorno (mercado), la mentalidad mundana: gestionar el contexto, señalan concordancia entre Ansoff (1965) y Gosling y Mintzberg (2004). Separar la gestión del liderazgo es peligroso; del mismo modo que la gestión sin liderazgo fomenta un estilo carente de inspiración, que arroja en halo mortecino sobre las actividades, el liderazgo sin gestión fomenta un estilo inconexo, que promueve la arrogancia y la autosuficiencia (Gosling y Mintzberg, 2004).

Producir “sinergia organizacional”, muchos tienen una predisposición natural hacia una u otra mentalidad, de pendiendo de sus situaciones y de sus talentos personales. Algunos son mas reflexivos que otros, otros tienden más a la acción, otros más analíticos…En finanzas y Marketing suelen ser más analíticos, los vendedores de mundanidad, recursos humanos por colaboración, luego vemos diversidad y el líder debe producir sinergia organizacional para una mayor productividad, creatividad e innovación, todos aprenden de todos. Esto requiere liderazgo y gestión, son métodos de actuar diferentes y complementarios Kotter (1990). Y confirma Zaleznik (1977) que son diferentes.

Dirigir con brújula, es dirigir en un entorno incognoscible e impredecible, en que todo lo que se espera es: una orientación y revisión razonable. La naturaleza de un liderazgo coherente tiene características propias, en la duda, saldrán mejor librados si tratan de destacar por (Weick 2006):

Vitalidad. Es probable que el líder tenga más posibilidades de coherencia si “no se detiene”, tiene “una dirección”, “observa” atentamente, “actualiza” sus impresiones con frecuencia y habla con “franqueza”. Las personas tienen que “actuar” para descubrir lo que les espera, necesitan “hablar” para descubrir lo que piensan y “sentir” para descubrir lo que sentir significa. “Decir” implica acción y vitalidad, “ver” implica observación orientada, “pensar” implica actualización de nuestras ideas previas y el “nosotros”, que somos los que conseguimos hacerlo, se refiere a un dialogo sincero que combina confianza, fiabilidad y respeto por uno mismo. La condición es: anime a la gente, consiga que se mueva y genere experimentos que revelen oportunidades; ofrezca orientación; impulse su actualización partiendo de una mejor consciencia de la situación y mayor atención a lo que realmente ocurre; facilite una interacción respetuosa en la que se desarrollen niveles similares de confianza, fiabilidad y respeto por uno mismo (Campbell, 1990) y permita a los demás hacerse una idea clara de que les espera. Estas cuatro actividades pueden facilitar o dificultar reacciones colectivas y coherentes.

Improvisación. Esta acción revela una cierta agilidad y oportunidad (Ryle, 1979). Surge de una melodía, una formula o un tema sencillo que constituye el pretexto para la composición o el enriquecimiento instantáneo. Estas melodías son, en un contexto diferente al musical, las “orientaciones” que están en la base de la coherencia. Solo después de actuar y de ver los resultados alcanzados, podrá el líder definir el problema, que en algunos casos habrá ya resuelto. No suelen dar mucha importancia al diagnostico previo sino que “actúan sobre la base de la acción”. Una intuición que se expresa de forma flexible, es una orientación a seguir; no una decisión a defender. Es más fácil cambiar una orientación que revocar una decisión.

Liviandad. Abandonar los pesados útiles de la “racionalidad “es dar paso al fluir libremente de las intuiciones, sensaciones, experiencias, y la observación activa. La humanidad compartida, la conciencia del momento, la fascinación, el asombro, la novedad y afinidad. Todas estas “actitudes no lógicas” provocan interpretaciones que tienen cierta razonabilidad y viabilidad. Son precisamente las actividades que el líder legitima cuando dice “no lo sé”, una confesión que le obliga a abandonar la jactancia, omnisciencia, autoridad técnica, posturas machistas y los monólogos. El resultado es una herramienta liviana: escuchar y explorar. El líder que abandona sincera y públicamente sus pesadas herramientas es el que puede convencer a los demás de que le imiten. Una vez que la gente abandona sus útiles, puede observar atentamente y relacionarse respetuosamente para comenzar a hacerse una idea del problema al que se enfrenta. Para que esto ocurra, la gente tiene que adquirir liviandad.

Autenticidad. Cuando los lideres dicen que: no lo saben, están dando una respuesta atípica, pero auténtica y real en el sentido de que expresa la situación existente; refuerza la credibilidad de él en un mundo incierto; invita y no desanima a seguir investigando; es una forma de introducirse inmediatamente en una situación en el momento preciso en que se presenta y no debilita, sino que refuerza las relaciones interpersonales. La frase no lo sé es un ejemplo de las siete condiciones necesarias para la coherencia (recursos sociales, identidad clara, retrospección, utilización de claves, actualización de las impresiones del momento, razonabilidad y acción porque activa todas ellas; lo que quiere decir, a su vez, que las relaciones se han establecido adecuadamente para llegar a la coherencia.

Aprendizaje. La consecuencia última y más evidente de la actuación del líder que empieza diciendo que no lo sabe es que suele terminar con el aprendizaje de algo nuevo. Después de la caída de Singapur, Churchill se hizo cuatro preguntas: ¿Por qué no lo supe? ¿Por qué nadie me lo advirtió? ¿Por qué no pregunte? ¿Por qué no reconocí que no lo sabía? (Allinson, 1993). Preguntas de coherencia e interdependencia, y enraizadas en la duda. Subrayan la idea que el conocimiento no es algo que las personas tienen en sus cabezas, sino más bien algo que hacen juntas. Esta es la enseñanza que los lideres debieran tomar en serio si quieren afrontar con sinceridad un problema; “una enseñanza desprovista de arrogancia”.

Podemos ver ciertas relaciones en todo el análisis desarrollado e inferir que dirigir en entornos incognoscibles e impredecibles, todo lo que se espera del líder es: una “orientación” y “revisión” razonable. Y tiene más posibilidades de coherencia si: “no se detiene”, vitalidad, gestión del talento (acción-reflexión-colaboración); tiene “una dirección”, improvisación, orientación (análisis-mundano); “observa” atentamente, liviandad, aprendizaje (análisis-mundano-reflexivo); “actualiza” sus impresiones con frecuencia, aprendizaje, retroalimentación y habla con “franqueza”, autenticidad, energía carisma. En este contexto: liderazgo es arte experimental e improvisación.

Varios intentos se han efectuado por describir las habilidades que debe poseer un ejecutivo para cumplir con las funciones de su cargo (Hall, 1996; Kouzes y Posner, 1990). A pesar de variaciones que presentan diferentes clasificaciones de habilidades de dirección existen grandes áreas en que éstas pueden ser categorizadas. Una de las clasificaciones más completas fue hecha por Schein (1978), identifica cuatro áreas de habilidades de dirección:

Presencia de motivación y valores adecuados para ejercer un cargo gerencial. Destaca el compromiso con la organización y su misión, el deseo de obtener logros en el trabajo, el grado de dedicación a su carrera y el ajuste entre los valores e intereses personales y los de la organización. (Visión trascendente).
Habilidades analíticas. Capacidades de: síntesis e interpretación de información, encontrar e implementar diferentes soluciones para diferentes problemas y de “conocerse a sí mismo” en sus motivaciones, fortalezas y debilidades. (Análisis reflexivo).
Habilidades interpersonales. Para relacionarse efectivamente con personas al interior y exterior de la organización. Entre ellas habilidades de comunicación interpersonal, desarrollo de un ambiente de colaboración entre los subordinados y la capacidad para influir en personas sobre las que no se tiene un control directo. (Alineación-carisma).
Habilidades emocionales. Para tomar decisiones en forma independiente de las opiniones y presiones, decisiones con información incompleta frente al entorno cambiante, enfrentar temas difíciles con componentes de responsabilidad social. (Armonía interior).

Resultados: La nueva organización precisa de un modo nuevo de dirigir “un saber de la dirección, es decir, un cuerpo articulado de conocimientos que pueda ser enseñado, aprendido, aumentado y mejorado por medio del trabajo y el estudio sistemático. Este es un saber de la nueva cosmovisión post-cartesiana. Su objetivo es un proceso. Comienza con un propósito de realización. No importa cuanto podamos cuantificar, los fenómenos básicos son cualitativos: cambio e innovación, riesgo y decisión, crecimiento y declive, dedicación, visión, recompensa y motivación. Y el producto final del conocimiento que estamos intentando alcanzar son decisiones de valor que afectan al individuo y a la sociedad” Drucker (1957, pp. 90-91). Cuáles son los elementos básicos del trabajo del directivo: Fija objetivos, los comunica; Organiza, estructura organizativa; Motiva y comunica, crea equipo; Desarrolla y forma personas; y Medición, establece unidades de medida Drucker (1954, pp.337-338).

Actitud directiva, con ello queremos decir una actitud que hace que el individuo vea su tarea, su trabajo y su producto de la misma manera que los ve el director, es decir, en relación con el trabajo del grupo y el producto del conjunto Drucker (1950, p.158). El management no es una mera criatura de la economía: es también creador. Y solamente dirige en la medida en que domina las circunstancias económicas y las altera mediante su acción dirigida y consciente. Dirigir un negocio significa, por lo tanto, dirigir mediante objetivos Drucker (1954, p. 11). Estos objetivos deben ser con fines valiosos, tanto sociales como económicos. Con responsabilidad y libertad (Visión trascendente). Orientación Estratégica.

Adquirir respeto por la palabra, como el don y la herencia más preciosos del hombre. El directivo debe comprender el significado de la antigua definición de retórica como “el arte que atrae al corazón de los hombre hacia el amor al conocimiento verdadero”. Sin capacidad para crear motivos por medio de la palabra escrita o hablada o del número expresivo, un directivo no puede tener éxito Drucker (1954, p.340). En la palabra que emite un líder está implícito el respeto, responsabilidad y honestidad consigo mismo y con los demás, y permite: alinear (energía-carisma), hacia fines trascendentes.

La innovación para Drucker, no es única ni principalmente una actividad empresarial, sino, una actitud social:”Sin embargo, la innovación es más que un nuevo método. Es una nueva perspectiva del universo, del riesgo antes que de la causalidad o de la certeza. Es una nueva comprensión del papel del hombre en el universo. Y esto significa que la innovación, más que ser una afirmación del poder humano, es la aceptación de la responsabilidad humana” Drucker (1957, p.19). Tiene relación con: el cambio, implica creatividad y esta nace de la libertad y armonía interior (aprendizaje organizacional).

El desarrollo es siempre autodesarrollo. Es inútil que la empresa se vanaglorie y pretenda asumir la responsabilidad del desarrollo de un individuo. La responsabilidad corresponde al individuo a sus cualidades y sus esfuerzos. Ninguna empresa puede reemplazar con sus esfuerzos los intentos de autodesarrollo del individuo, y mucho menos está obligado a hacerlo. Proceder de este modo implicara no solo un paternalismo injustificado, sino que constituiría una pretensión absurda Drucker (1974, p.427). El desarrollo humano significa: la persona total (gestión del talento).

La valoración de la eficiencia de una persona, de su éxito y de su importancia para la empresa no debe establecerse a partir de una preferencia subjetiva. Debería medirse por un criterio objetivo que ponderase la eficiencia y el logro. El criterio objetivo también debería limitar el elemento personal en las decisiones políticas (no por el rango, sino por los hechos). Esta medida objetiva no solo hace posible las relaciones personales informales y amistosas, un espíritu de trabajo en equipo y de dialogo libre y franco, sino también en algo natural y casi inevitable la organización de la dirección como equipo a partir de la descentralización Drucker (1946, pp.70-71). Sin una evaluación objetiva y justa (esto se relaciona con los valores: libertad, armonía interior y sabiduría), no se logra un mejoramiento continuo (retroalimentación razonable).

Conclusión

Las hipótesis planteadas son congruentes con lo investigado:

Orientación Estratégica. Capacidad de visualizar el futuro (visión trascendente): una dirección. Motivación Inspiracional, implica una “visión trascendente” que tenga sentido y significado Bass (1998).

Se relaciona con: La estrategia y los objetivos describen conjuntamente el concepto de negocio de la empresa. Especifican el ritmo de crecimiento, el área de crecimiento, las direcciones de crecimiento, los principales puntos fuertes y el objetivo de rentabilidad. Están definidos operativamente: de manera utilizable para guiar las decisiones y acciones de la dirección Ansoff (1965). La mentalidad reflexiva: gestionar el yo. Los sucesos se convierten en experiencias cuando se digieren, y se reflexiona sobre ellos, cuando se ponen en relación con pautas generales y se sintetizan. Si no se capta el sentido de los acontecimientos, la gestión será irreflexiva Los directivos reflexivos son capaces de ver lo que está detrás, para poder mirar hacia el futuro Gosling y Mintzberg (2004). Dirigir hacia el cambio constructivo, implica determinar una dirección, con visión de futuro y desarrollar estrategias que dirijan los cambios necesarios para alcanzar esa visión Grove (2003). La esencia y fuerza de la exploración, se encuentran en una visión y misión convincentes. Se refiere al sentido más amplio de futuro. Consigue estimular la cultura e infundirle un propósito trascendente. La exploración de posibilidades, une nuestro sistema de valores y visión a las necesidades de clientes y de personas interesadas en la empresa a través de un plan estratégico. A esto, llama camino estratégico Covey (2006). Improvisación, una intuición que se expresa de forma flexible, es una orientación a seguir; no una decisión a defender. Es más fácil cambiar una orientación que revocar una decisión Weick (2006). Las habilidades de motivación son esenciales para el desarrollo de compromisos con el trabajo y la organización Shein (1978). La dirección central fija objetivos para toda la corporación, asigna a cada división la cuota correspondiente, después de un estudio conjunto con los directivos divisionales (dirección por objetivos), y piensa en el futuro Drucker (1946).

Carisma. Un fuerte sentido de rumbo (energía): alinear. Influencia idealizada lo llama Bass. Requiere la competencia de integridad personal (credibilidad y confianza), esta, va junta con la capacidad de influir (compromiso y persuasión) Cortez (2003).

Se relaciona con: La mentalidad mundana: gestionar el contexto. Es gestionar al filo, gestionar en el espacio que existe entre la organización y los diferentes mundos que la rodean: las culturas, sectores, empresas… Gosling y Mintzberg (2004). Transmitir una visión y conducir a otros hacia ella, significa también poder motivar e inspirar de diversas maneras a las personas en la organización: es activar y energizar Grove (2003). Alinear, es asegurar que nuestra estructura organizacional, sistemas y procesos operativos contribuyan a realizar la misión y visión. De satisfacer necesidades de clientes y otras personas interesada en la empresa. La mayor potenciación de esta actividad tiene lugar cuando nuestra gente está alineada con la misión, visión y estrategia. Debemos aprender que los programas y sistemas son esenciales, pero las personas son las que programan Covey (2006). Cuando los lideres dicen que: no lo saben, están dando una respuesta atípica, pero auténtica y real en el sentido de que expresa la situación existente; refuerza la credibilidad de él en un mundo incierto; invita y no desanima a seguir investigando es: la autenticidad Weick (2006). El líder del futuro tendrá la característica de: la voluntad y posibilidad de implicar a otros y provocar su participación, porque las tareas serán demasiado complejas y la información estará ampliamente distribuida para que los lideres puedan resolver los problemas por si mismos Shein (2006). Los líderes impulsan la alineación de las unidades organizacionales y son esenciales para “comunicar” la visión, los valores y la estrategia a todos los empleados Kaplan y Norton (2008). El lenguaje no es comunicación. Ni es solo mensaje. Es sustancia. Es el cemento que aglutina la humanidad. Crea comunidad y comunión. De ahí que siempre haya pensado que un ecologista social tenga responsabilidad por el lenguaje…tienen que ser escritores respetables, cuidadosos Drucker (1993, p.456). Los miembros de las organizaciones aprenden con los mensajes que la dirección emite. Los lideres son muy visibles; por consiguiente, dan ejemplo Drucker (1996, p.104).

Aprendizaje organizacional. Con flexibilidad al cambio: adaptabilidad. Estimulación intelectual (creatividad e innovación) para Bass (1998). El cambio es un proceso de aprendizaje, requiere adaptabilidad, apertura y prolijidad.

Se relaciona con: adaptabilidad organizacional que es arte experimental y de improvisación Heifetz, Grashow y Linsky (2009). La mentalidad de la acción: gestionar el cambio. Es mejor que seamos reflexivamente colaboradores, así como analíticamente mundanos, si queremos lograr un cambio eficaz Gosling y Mintzberg (2004). Un buen líder reproduce el liderazgo a través de toda la organización. Implica desarrollar y confiar en la capacidad y responsabilidad de los demás, a través de conferirles, en forma progresiva, poder y autonomía Grove (2003), se logra con aprendizaje. Abandonar los pesados útiles de la “racionalidad “es dar paso al fluir libremente de las intuiciones, sensaciones, experiencias, y la observación activa: liviandad. Y aprendizaje, subraya la idea que el conocimiento no es algo que las personas tienen en sus cabezas, sino más bien algo que hacen juntas Weick (2006). Los líderes tienen que empezar a pensar ahora como artífices del cambio, porque el problema no consiste solamente en como adquirir nuevos conceptos y destrezas sino también en como desaprender las cosas que ya no son útiles para la organización. Desaprender es un proceso totalmente distinto, que implica ansiedad, actitudes defensivas y resistencia al cambio. Deben tener la fuerza emocional para manejar su propia inquietud y la de otros cuando el aprendizaje y el cambio se conviertan cada vez más en un modo de vida Shein (2006). Lidera la agenda del cambio y la impulsa desde arriba para fortalecer la misión, los valores y la visión. Plantea metas desafiantes que sacan a los empleados de su zona de comodidad y respaldan las mejoras a los procesos de las unidades de toda la organización Kaplan y Norton (2008). Las habilidades emocionales, como las describe Schein (1978), permiten tener independencia emocional para desenvolverse con eficiencia y perseverancia en un entorno cambiante y de alta complejidad.

Gestión del talento. Orientación al desarrollo de las personas: delegar. Bass (1998) lo indica como consideración individual, coach. Implica desarrollo del recurso humano.

Se relaciona con: La mentalidad de colaboración: gestionar las relaciones. No entraña gestionar a las personas, sino más bien gestionar las relaciones entre personas, en equipos y proyectos, así como entre divisiones y alianzas. Al ser mundanos en sí mismos, promueve la colaboración entre los demás Gosling y Mintzberg (2004). Lograr conducir a muchas personas en una misma dirección, sincronizada mente es en esencia, un desafío de la habilidad de comunicación Grove (2003). Las personas tienen que “actuar” para descubrir lo que les espera, necesitan “hablar” para descubrir lo que piensan y “sentir” para descubrir lo que sentir significa. “Decir” implica acción y vitalidad Weick (2006). La voluntad y la posibilidad de combatir el poder y el mando de acuerdo con los conocimientos y destrezas de la gente, es decir, para permitir y alentar que el liderazgo florezca en toda la organización Shein (2006). Las personas tienen talento, ingenio, inteligencia y creatividad. La mayoría de estas cualidades se hallan en estado latente. Cuando se tiene una alineación hacia una visión común y misión, empezamos a llevarla a cabo conjuntamente con esas personas. El propósito individual y la misión están mezclados con la visión de la organización, cuando estos propósitos se superponen, se crea una gran sinergia. Se enciende un fuego dentro de las personas que liberan su talento, ingenio y creatividad latentes para hacer cualquier cosa que sea necesaria y coherente con los principios en que se está de acuerdo para realizar sus valores, visión y misión comunes para servir a clientes y personas con interés en la empresa. Esto es lo que entendemos por delegación de facultades Covey (2006). La forma en que el líder debe emplear al trabajador es como: hombre total. “Es preciso que se dé por sentado que la gente quiere trabajar. No podemos suponer que no quieren trabajar…Dar por hecho que la gente no quiere trabajar haría de la tarea de administrar al trabajador y al trabajo algo imposible” Drucker (1954). La persona desea saber, conocer, entender el trabajo que realiza y su producto, como las relaciones con todo el conjunto de actividades en la organización. La acción en este sentido da como resultado incrementos extraordinarios en eficiencia y productividad.

Retroalimentación razonable: análisis reflexivo Sin retroalimentaciones periódicas, señales vitales de gestión como: se solucionan las desviaciones de forma oportuna y actualiza acontecimientos nuevos. Permite el mejoramiento continuo, a través del aprendizaje organizacional.

Se relaciona con: La mentalidad analítica: gestionar la organización. Se produce en todos los ámbitos (reflexión, acción, mundana y colaboración). Es imposible organizarse sin análisis, Proporciona un lenguaje para organizarse, hace posible que las personas tengan un concepto común de la fuerza que impulsa sus esfuerzos y ofrece una forma de medir el rendimiento: análisis reflexivo Gosling y Mintzberg (2004). Los líderes del futuro, deben tener nuevas destrezas para analizar las suposiciones culturales, determinar cuáles son las suposiciones útiles y disfuncionales, y desarrollar procesos que amplíen la cultura basándose en los puntos fuertes y en los elementos útiles. Niveles extraordinarios de percepción e intelección de las realidades del mundo y de sí mismos Shein (2006). La apertura y habilidades de los líderes para la conducción de la reunión de revisión de la estrategia determinan su efectividad a la hora de depurar la estrategia durante todo el año. Deben permitir que se cuestione incluso una estrategia bien formulada y ejecutada a la luz de las nuevas circunstancias externas, los datos recogidos sobre el desempeño de la estrategia existente y las nuevas sugerencias de los empleados de la organización. Estar dispuestos a aceptar y someter a las estrategias existentes a desafíos basados en los hechos es una de las características de los lideres efectivos Kaplan y Norton (2008). Las habilidades analíticas son indispensables para dominar nuevas tecnologías y para procesar información Shein (1978). Un líder eficaz no es alguien querido o admirado. Él o ella es alguien cuyos seguidores hacen las cosas correctas. La popularidad no es liderazgo. Los resultados si Drucker (1996, p.104).El análisis es el ascenso de las cosas obvias a las recónditas; la síntesis es el descenso desde las cosas recónditas a las cosas obvias. No habría análisis si no supiéramos que lo mejor de las cosas está oculto a los ojos, manos y oído debe ser descubierto por la reflexión, meditación y contemplación. Si todo fuera en el mundo de las formas como simula ser en sus apariencias, ¿para que esforzarse en analizar las cosas? Ni habría síntesis si no logramos iluminar, desde lo recóndito donde nos condujo el análisis, el mundo de las apariencias, rehaciéndolo y explicándolo desde la realidad profunda de sus elementos.

Estas habilidades estratégicas las desarrolla el líder meditando y practicando liderazgo transformacional, cuyas raíces y faros de luz son: sus valores personales (Fardella, 2013).

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