Gestión por procesos en el área de alojamiento hotelero. Cuba

La falta de rigor, la rutina diaria, la insuficiente utilización de los métodos y herramientas, que norman y evalúan los procedimientos en los servicios  hoteleros, son algunos de los factores que afectan la calidad en las instalaciones turísticas. En los hoteles  existe un manual donde se norma de forma general los servicios que se llevan a cabo en el área de alojamiento. En los cuales no siempre se tiene en cuenta la gestión por proceso en el proceso de alojamiento, lo que impide un desempeño exitoso y tiene como consecuencia que el nivel de exigencia no sea el mismo; así como la calidad de los servicios.

Breve reseña histórica sobre el surgimiento de la gestión por procesos.

Hasta el siglo XVII, el artesano era el centro del desarrollo de la actividad industrial. Es en 1776 que surge la división y especialización del trabajo. Ya en el siglo XX, se desarrolla la teoría  que tiene como principio la organización científica del trabajo. que pretende optimizar la productividad de los recursos, de forma tal que cada trabajador realizaba de forma reiterada una tarea del proceso produc­tivo, a la vez que se llevaba a cabo también una especialización de la supervisión directa y el control del trabajo (Avanza C. L., 2004).

También a principios del siglo XX, Henry Ford crea el trabajo en cadena. Se aplican los principios de división del trabajo a la dirección y se crea la base para el posterior control presupuestario (De la Cruz J., 2000).

Tras la Segunda Guerra Mundial, se produce un elevado incremento en la demanda, favoreciéndose de este modo la producción en masa. Por este enton­ces, las organizaciones desarrollan para su gestión herramientas relacionadas con los presupuestos, el marketing y la planificación que les permitan fundamentalmente ajustar y optimizar la producción  (De la Cruz  J., 2000).

Ya en los años 50, la toma de decisio­nes se basaba exclusivamente en la previsión del gasto y el control estadístico de los procesos adquiere mayor relevancia, lo que permite medir, controlar y mejorar la calidad de los productos y la capa­cidad de los procesos (Harington H.J., 1993). Además se evoluciona hacia la Gestión de Calidad Total, cuyos aspectos principales son la satisfacción del cliente, la mejora continua de los procesos y la trascendencia de la participación de las personas que integran la organización (Rodríguez de Roa A. y Sendín J., 2003).

En la década de los 80 surgen dos grandes enfoques dentro de la gestión de la calidad. Por un lado, el Aseguramiento de la Calidad, y por otro la Gestión de la Calidad Total, que pre­tende la mejora de la gestión. Las organizaciones empiezan a tener una visión global de los procesos como una vía de transformación y de adecuación a un entorno dinámi­co y en constante evolución. Se define el proceso como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. La Figura 1. Ilustra este concepto. 

Mediante el análisis de los procesos las organizacio­nes se orientan a las necesidades y expectativas de sus clientes.

Son varios los autores que  piensan que  las empresas y las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos (Trischler, 1998; González Méndez (2002); Negrin Sosa et al, 2002/a/, 2002/b/, 2002/c/, 2003; Nogueira Rivera & Negrin Sosa, 2002; Hernández Lugo & García Gómez, 2001) lo que ha impulsado  a algunas entidades a tomar conciencia y ha reaccionar ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, potenciando el concepto del proceso y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.

Desde la pasada década, en el país se desarrollaron algunas medidas y transformaciones que han introducido cambios al modelo económico cubano y que han sido implementadas para dar respuestas a los impactos negativos que para Cuba han tenido la pérdida de sus mercados y principales socios comerciales, el endurecimiento del bloqueo económico norteamericano y el impacto de la recesión económica mundial acentuada en los momentos actuales, las cuales han tenido diversos grados de influencia en empresas industriales y de servicios. En la actualidad múltiples autores resaltan la necesidad de administrar las empresas teniendo como base los procesos que la integran, plantean que detrás del cumplimiento de cada objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez forman parte de un proceso.

De esta forma adquieren relevancia los conceptos de gestión de procesos y de gestión por procesos  (Harington H.J., 1993).

 Gestión de Procesos. Conceptualización.

Los procesos que tienen lugar en las organizaciones pueden ser clasificados en tres categorías fundamentales: Procesos Estratégicos, Procesos Operativos u  Operacionales y Procesos de Soporte.  Centrar la atención en los operativos y dentro de una misma categoría establece procesos prioritarios y secundarios, siendo estos últimos los que apoyan la realización de los prioritarios.

Procesos Estratégicos: Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de las empresas,  para a partir del análisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de losrecursos propios, emitir las guías adecuadas al resto de procesos de la organización y así asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes.

Procesos Operativos/o Claves: Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente, de hecho son los procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad.

Procesos de Soporte/o apoyo: Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos  poder generar el valor añadido deseado por los clientes.

La metodología establece que los procesos operativos son los claves. El tema de la selección de los procesos claves ha sido ampliamente tratado por Amozarrain (1999) y por Nogueira Rivera (2002). González Méndez (2002) ofrece una clasificación adicional al considerar que existen macroprocesos o supraprocesos y procesos sencillos en función de la cantidad de actividades y departamentos involucrados y de la importancia del proceso. Este autor plantea además que toda organización cuenta con un macroproceso central que es aquel que sintetiza la representación de su misión, cadena de valor y estrategia general.

Según González M. (2008) existen tres niveles de agrupación de los procesos:

Supraprocesos- Procesos- Subprocesos.

Supraproceso: conjunto de procesos afines interrelacionados entre si y organizados en función de un objetivo común para la prestación de un servicio. Un supraproceso puede estar integrado por procesos de diferentes clasificaciones (Realización, Apoyo y Dirección).

Proceso: conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas  también de materiales o información con valor añadido. «Es la forma natural de organización del trabajo».

Subprocesos: parte de un proceso, que se interrelaciona con este y está compuesto por una o mas actividades cuyos resultados están claramente definidos dentro del proceso al que pertenece y su clasificación puede ser igual o diferente de la de este.

Según Zaratiegui (1999), el éxito de toda organización depende cada vez más de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos. De ahí, que el enfoque en procesos, después de muchos años de haberse aplicado, constituye actualmente una herramienta de gran utilidad.

Amozarrain (1999), define en forma detallada los conceptos fundamentales: proceso, proceso relevante, proceso clave, subproceso, sistema, procedimiento, actividad, tarea, los cuales se relacionan con el enfoque de gestión y resultan necesarios considerar para facilitar su identificación, selección y estudio.

Proceso del flujo esencial: Secuencia ordenada y lógica de actividades desarrolladas por una o más personas en una  organización, que caractericen la función principal que estas desarrollan, generando ingresos provenientes de las ventas o servicios prestados, o que se encuentran relacionadas de forma directa con la prestación de un servicio, dirigidas a la satisfacción de un cliente.

Nogueira Rivera (2002) plantea que existe consenso en centrar el estudio en los procesos claves; o sea,  en aquellos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente o consumen una parte importante de los recursos de la empresa, señalando que estos procesos tienen un único responsable y se pueden mejorar, ya sea de forma gradual, adoptando una filosofía de mejora continua, tomando como referencia a autores como: Ishikawa, 1985; Deming, 1989; Lorino, 1993; Goldratt, 1995/a/ y 1995/b/; Stoner, 1995; Grieco, 1997; Harrington, 1997; Suárez Mella et al., 2001, o  mediante cambios radicales en caso que se requieran mejoras significativas, aplicando las técnicas de la reingeniería de procesos según lo planteado por: Hammer y Champy, 1994; Krajewski y Ritzman, 2000.

Teniendo en cuenta los criterios desarrollados por: Lorino, 1993; Harrington, 1997; Trischler, 1998; Zaratiegui, 1999;  Amozarrain, 1999; Ortega Rodríguez, 2002; Nogueira Rivera, 2002, es posible resumir que  el enfoque en procesos se fundamenta en:

• La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes.
• El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana.
• Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso.
• Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares establecidos por su jefe.
• Utilización de tecnologías para eliminar actividades que no añadan valor.

Algunas de las ventajas de su aplicación son las siguientes:

• Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades de los clientes.
• Muestra como se crea valor en la organización.
• Señala como están estructurados los flujos de información y materiales.
• Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones proveedor-cliente entre funciones.

Entre las herramientas de apoyo a la  introducción del enfoque de gestión por procesos, el Mapa de Procesos resulta una de las que alcanza mayor consenso y aceptación entre los autores consultados.

Los mapas de proceso son de gran utilidad para el entendimiento rápido de los procesos que desarrolla una empresa. Según Zaratiegui (1999) estos pueden ser clasificados en:

• Mapa de proceso general de la empresa.
• Mapa de un proceso específico.

El Mapa de proceso general de la empresa deberá reflejar todos los procesos que tienen lugar en las organizaciones, de forma tal que puedan ser clasificados en tres categorías fundamentales: Procesos Estratégicos, Procesos Operativos u  Operacionales y Procesos de Soporte.  Zaratiegui (1999).

• Estratégicos: Políticas y estrategias, diseño de productos, etc.
• Operativos: Producción, comercialización, servicio postventa, etc.
• De apoyo: Compras, gestión de personal, etc.

Los mapas que representan procesos específicos son de gran utilidad para:

• Conocer cómo se llevan a cabo los trabajos actualmente.
• Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la calidad.
• Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos de mejoramiento del proceso.
• Orientar a nuevos empleados.
• Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos críticos.
• Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados.

Este tipo de mapa  muestra una vista simple del proceso, donde cada parte se visualiza y se indican las interfaces, considerando entrada, proceso, salidas. A su vez es una herramienta de gran utilidad metodológica para instruir al personal y detectar cuando una información esta siendo duplicada o tiene un valor innecesario, ya que al representar gráficamente los eventos  donde se pueden observar rápidamente las interfaces, recursos, puntos críticos, prioridades, etc.; de una organización específica, permitirá  identificar claramente los flujos físicos e informativos que ocurren entre las distintas áreas de la organización.

Para Luis Benavides, del sitio Web www.calidadlatina.com, una de las herramientas básicas de la calidad utilizadas para apoyar el mejoramiento de proceso es el diagrama de flujo o mapa de proceso, el cual representa esquemáticamente los flujos de entradas y salidas, como también la secuencia de actividades con sus respectivos flujos que son llevados a cabo para lograr un objetivo definido.

Los mapas de procesos pueden ser agrupados en dos tipos fundamentales:

• El mapa de procesos cruzados (crossfunctional process map).
• El mapa de flujograma.

Si los pasos o tareas del proceso se llevan a cabo en una misma unidad de trabajo, entonces el flujograma puede ser la mejor alternativa. El flujograma es una fotografía esquemática de un proceso en la que se utilizan símbolos con flechas para representar los pasos en orden secuencial.

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PUBLICACIÓN (Parte II)

Título: Gestión por Proceso en el en el área de alojamiento en las instalaciones hoteleras. (Parte II)

INTRODUCCIÓN

El Turismo es el sector más dinámico de la economía mundial en los últimos años. Se ha encarnizado la competencia entre las empresas del sector por captar la preferencia y gestionar la satisfacción y la fidelidad de los clientes que reciben los servicios turísticos (OMT, Barómetro 2007),

A partir de la década del 60 el sector turístico comenzó una profunda transformación y ha transitado por diversas etapas, con el único objetivo de conformar un producto acorde a la naturaleza de nuestra isla, explotando sobre todo la riqueza histórica, artística y cultural con que contamos, los excepcionales atractivos naturales,  que muestran al mundo las peculiaridades de nuestro pueblo y  la realidad social que vivimos. Para lograr esto, la gestión empresarial aplicada  a la actividad turística  se convierte en una  herramienta importante para el logro del éxito.

En la primera parte de este trabajo se dio a conocer una  reseña histórica sobre el surgimiento de la gestión por procesos, donde se abordo los conceptos sobre Gestión por Proceso. Se describieron  los Mapas de Procesos, los diagramas de flujo,  como una herramienta de apoyo a la introducción del enfoque de Gestión por Procesos. En esta segunda parte trataremos la Gestión por Proceso en la  actividad hotelera, conceptualizando y caracterizando el Proceso Alojamiento y las funciones de los subprocesos Ama de Llave y Recepción.                                                                                              

El siguiente material tiene como objetivo darles a conocer la importancia de aplicar la gestión por proceso, al proceso de alojamiento, lo que contribuirá a la actualización de los Manuales de Operaciones teniendo en cuenta los resultados obtenidos en un diagnóstico inicial, donde se detectaran las principales deficiencias y fallas que impiden un desempeño exitoso de esta área.

De hecho el área más privilegiada en un hotel es la de alojamiento, en la que la gestión puede ser percibida por el cliente, y, por ende se necesitan nuevos modelos de gestión enfocados hacia los clientes, para elevar de forma relevante el nivel del servicio para con éste. Una forma de lograr este propósito, en las entidades hoteleras, consiste en el empleo de Métodos efectivos para el mejoramiento de los procesos  hoteleros debido a la necesidad de optimizar recursos disponibles y de lograr un uso racional y productivo de estos. A nivel internacional se ha aplicado en grandes empresas y con altísimos resultados, pero en Cuba esto resulta incipiente. De ahí la actualidad e importancia de este material, como un  pequeño aporte a la búsqueda cada vez más de un turismo satisfecho que le permita a los trabajadores del turismo en ejercicio  apropiarse del conocimiento y generalizar las mejores experiencias, con la colaboración de los factores que tienen incidencia en el trabajo del Área de Alojamiento.

La mejora de la calidad de los servicios hoteleros es objetivo priorizado del Ministerio del Turismo, que en su Política Oficial de Calidad ha declarado que “todas las entidades e instalaciones turísticas y su personal actúen en función de la satisfacción, expectativas y requerimientos de sus clientes, sustentados en la hospitalidad que nos distingue a través de los principios de la gestión y el mejoramiento continuo de la calidad. Considerando  prioritario la sistematicidad y el rigor en la eficiencia y la eficacia de los procesos, la motivación y la formación continua de los trabajadores, el compromiso con los valores éticos, indispensables para potenciar a Cuba como destino turístico seguro y preferido en el Caribe, contribuyendo así  al desarrollo de nuestro país» (Benavides D., 2008).

La Política de Calidad del Ministerio de Turismo,  plantea como objetivos claves:

9000. Disponer de un producto turístico que satisfaga las expectativas y requerimientos de nuestros clientes, a través del establecimiento de sistemas de gestión de la calidad que cumplan las exigencias de las Normas Internacionales ISO 9000.
9001. Garantizar el cumplimiento de las normas vigentes relacionado con la higiene, accesibilidad y seguridad en los servicios turísticos, a través del cumplimiento de las regulaciones nacionales, el respeto a la sociedad y el medio ambiente.

• Desarrollar un producto turístico que destaque el patrimonio cultural de nuestro país, incorporando de forma coherente a los elementos de imagen y comunicación, gastronomía y animación, los valores autóctonos y distintivos de nuestro pueblo.

1. Constar con recursos humanos calificados, con elevada moral revolucionaria, motivados y comprometidos en sus respectivas funciones con el papel que desempeña el turismo en el desarrollo del país (MINTUR, 2008).

En el Sistema de Formación Profesional para el Turismo FORMATUR tiene que apoyar el trabajo en los hoteles, para lograr que todos puedan certificar su SGC por la ISO 9001 – 2000. Las Escuelas de Hotelería y Turismo pertenecientes al sector  tienen la responsabilidad de la formación y capacitación de estudiantes y del personal que labora en el Turismo, desarrollándose una enseñanza que responde al principio de Aprender-Haciendo como filosofía moderna de capacitación y apoyar el  constante  perfeccionamiento empresarial. No en todos los hoteles la gestión de la calidad es  algo prioritario. No se gestiona la calidad, de forma tal que se tomen un conjunto de acciones coherentes y sistemáticas que resuelvan los problemas, las fallas y que potencien situaciones favorables que permita la satisfacción de los clientes, mejorando la calidad de los servicios dentro del hotel, eliminando las brechas en la Calidad de los servicios que aún puedan subsistir, lo que repercute en la satisfacción del cliente.

Nos proponemos darles a conocer herramientas que les permita revisar los Manuales de Operaciones que norman el trabajo en los Departamentos de Ama de Llave y Recepción en los diferentes hoteles, atendiendo a las especificidades de dichos  departamentos,  con el objetivo de estandarizar el trabajo y que sea utilizado para subsanar las brechas y dificultades de los servicios en el área de Alojamiento, en correspondencia con los requerimientos de la misión y visión de cada  hotel.

Teniendo en cuenta que la mejor comercialización de una instalación turística la hacen los propios clientes, como efecto de la satisfacción de sus expectativas, el Departamento de Ama de Llaves y el Departamento de Recepción de cada hotel debe convenir en la necesidad de realizar un diagnóstico con el objetivo de detectar las principales deficiencias que impiden un desempeño exitoso de los mismos y crear un documento que permita estandarizar los procedimientos del cada área, aplicando la Gestión por Proceso.

Al revisar los Manuales de Operaciones existentes donde se describe en detalle la función de los distintos puestos de trabajo del área  de Alojamiento, así como el procedimiento de trabajo y la relación con los demás departamentos, aplicándose la Gestión por Proceso para la actualización del Manual de Operaciones en el proceso de alojamiento de cada Cadena Hotelera, las instalaciones estarán en condiciones de mejorar la  eficiencia y la calidad en la prestación del servicio.

La implantación a corto plazo del Manual de Operaciones donde se aplique la Gestión por Proceso tendrá un valor práctico ya que  estandarizará el Proceso de Alojamiento en todos los hoteles, y tendrá por finalidad establecer normas y procedimientos, adecuándolo a las condiciones atípicas de cada instalación, constituyendo una guía para la realización y control de los subprocesos Ama de Llave y Recepción. La aplicación del manual permitirá homogenizar el trabajo en está área.

Como consecuencia de la aplicación del manual debe mejorar la calidad de los servicio del área de Alojamiento, se preverán y se reducirán las fallas en el servicio, lo que mejorará la percepción e imagen de los servicios y disminuirá las quejas y reclamaciones por concepto de no calidad disminuyendo los costos y aumentando las utilidades adquiriendo este manual un valor económico.

Este material esta abalado por un estudio realizado que correspondió a una investigación no experimental, empleando métodos, técnicas y herramientas como la observación directa, encuestas, tormenta de ideas, Grupo Nominal,  coeficiente de Kendall y otras técnicas cualitativas. Domínguez M. (2008). Metodología para la Gestión del Servicio de Alojamiento en el Hotel Escuela Turquino. Tesis en opción al titulo de Master en Gestión Turística. Mención Gestión Hotelera. Matanzas.  

La gestión por proceso de la actividad hotelera, es la forma de gestionar toda la organización de la  empresa hotelera, de forma tal que estos constituyan una secuencia de las actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente (Amozarrain, 1999),  Figura 2.

A partir de la definición de los procesos, se incrementará la productividad a través de:

• Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
• Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
• Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes

Al analizar la empresa hotelera  resulta recomendable clasificar sus procesos en: Procesos Estratégicos, Procesos del Flujo Esencial y Procesos de Soporte  según, Negrín Sosa(2002), diagramándolos de forma tal que queden reflejadas todas las interrelaciones que se establecen entre ellos. La identificación y el estudio de los procesos de flujo esencial constituyen uno de los pilares fundamentales para el desarrollo en las empresas. . Para la determinación de estos procesos claves es utilizado el enfoque integrado de selección, (Sosa L.M., 2005).

Los procesos claves son aquellos que tienen valores por encima a la media total calculada por ser los que mayor puntuación alcanzaron en cada una de las categorías. (Sosa L.M., 2005). Esto contribuye, a su vez, a que la cultura de la empresa hotelera transite de manera gradual de una concepción o enfoque funcional a un enfoque por procesos. (Matos H., 2005).

El alojamiento es un servicio muy antiguo, que tiene sus orígenes en la antigua Roma. Dar alojamiento significa dar habitación y asistencia a una persona y conlleva aparejado el suministro  de alimentos y bebidas.

Las acciones en el área de alojamiento conducen a obtener la máxima ocupación de un establecimiento del precio medio lo más alto posible, con la máxima satisfacción del cliente y la máxima eficiencia, profesionalidad y amabilidad del personal, empleando para ello un nivel aceptable de recursos.

La  Gestión de Alojamiento tiene como objetivos generales:

• Proporcionar servicio de calidad al cliente, rápido, sin errores, que consiga clientes satisfechos, repetitivos y fieles a la marca del hotel.
• Asegurar la rentabilidad del hotel, eficacia y eficiencia de las operaciones, eliminando tareas innecesarias, improvisaciones, duplicidades mediante control económico de los procesos, promoviendo incremento de las ventas, el ahorro energético y de agua, cuidado y uso racional de medios y materiales.
• Garantizar la seguridad de personas, bienes e inmuebles, la protección del medio ambiente.
• Conseguir la necesaria polivalencia del personal.

Las habitaciones dentro del establecimiento hotelero representan la parte más importante y significativa del alojamiento. Son el producto básico por el que el cliente paga su hospedaje. De las condiciones en que nosotros las ofrezcamos dependerá el poder vender o no nuestra producción (Gallego J.F., 2002).La calidad debe estar expresada por la presentación y mantenimiento de las habitaciones, decoración, mobiliario, lencería, limpieza, forman en su conjunto los puntos esenciales para calificar cualitativamente las mismas. Cuanto mejor sea la oferta en este sentido, más probabilidades existirán de que el cliente se sienta satisfecho y nos honre de nuevo con su visita. Alcanzar la máxima producción, con la mejor calidad y el mínimo costo, será la meta de la gestión de alojamiento (Martín J.I., 2002).

Un mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales que utilizamos en el área de alojamiento supondrá obtener su máximo rendimiento. Por lo que la

presencia del cliente en el establecimiento da lugar a una serie de procedimiento y actividades que puede afectar en mayor o menor medida a todos los departamentos del hotel.  También tiene que haber una comunicación muy estrecha con el servicio de mantenimiento, no sólo cuando se producen averías, sino para que se lleven a cabo las operaciones de mantenimiento preventivo que hagan posible el buen funcionamiento (Gallego J.F., 2002).

La identificación y el estudio de los procesos de flujo esencial constituye uno de los pilares fundamentales para el desarrollo de habilidades únicas en materia de operaciones, siendo definidos estos procesos como: “Secuencia ordenada y lógica de actividades desarrolladas por una o más personas en una  organización, que caractericen la función principal que estas desarrollan, generando ingresos provenientes de las ventas o servicios prestados, o que se encuentran relacionadas de forma directa con la prestación de un servicio, dirigidas a la satisfacción de un cliente”.

Se debe señalar que no existe una «lista catálogo» de procesos, por tanto corresponde a cada área determinar sus propios procesos en función de: sus clientes.

En el área de alojamiento se lleva a cabo la gestión por procesos, que conlleva a:

– Una estructura coherente de Procesos representa el funcionamiento del área.

–  Una designación de responsables de Procesos, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral).

– Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción).

Los procesos de las diferentes áreas están constituidos a su vez por subprocesos, que puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso, los cuales serán llevados a cabo por los procedimientos, que son la forma específica de realizar una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen los objetivos y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quién debe hacerlo, cuando, dónde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos debe utilizarse; y como debe controlarse y registrarse  (Amozarrai M., 2000). Figura 4. 

Las actividades es todo lo que se puede describir con verbos en la vida de la empresa hotelera, pudiendo citarse como ejemplo en el caso del área de alojamiento las siguientes actividades: Planificar, organizar, controlar entrada de clientes VIP, Controlar pérdidas y roturas en las habitaciones, controlar y recoger Insumos en los pisos, encender las luces en los pasillos, correr cortinas y  abrir ventanas durante la limpieza de habitaciones, etc.

Una actividad es un conjunto de tareas elementales realizadas por un individuo o grupo, que utilizan una experiencia específica, homogéneas desde el punto de vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia que permiten suministrar una salida (output), a un cliente interno o externo, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs). Las actividades son todo lo que las personas de un área y/o empresa hotelera realizan, hora tras hora y día tras día (Avanza C.L., 2004).

Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo hacer mejor lo que está haciendo (división del trabajo), sino por qué  y para quién lo hace; puesto que la satisfacción del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada función individual o actividad. (Medina A., 2004).

Teniendo en cuenta lo planteado en epígrafes anteriores  podemos plantear que el  Alojamiento constituye un Proceso de Flujo Esencial, que a su vez está constituido por dos Subprocesos Recepción y Ama de Llave. 

Es necesario que los procesos y sus subprocesos estén bien documentados y que recojan cómo se van a desarrollar las tareas. En este sentido, se debe buscar la mejor forma de desempeñar las diferentes actividades, y que las mismas se realicen siempre igual por todo el personal involucrado en su ejecución.

Funciones Básicas de Recepción:

La Recepción se compone de dos partes: El “Front Office” o área del mostrador, y el “Back Office” u oficina administrativa. Todas las actividades que se desarrollan en el departamento de Recepción conforman un Subproceso dentro del  Proceso de Flujo esencial Alojamiento como explicamos anteriormente.

Funciones Básicas de Ama de Llave:

– Mantener las habitaciones y zonas de uso interno y común limpias, bien dotadas, y con un funcionamiento correcto de las instalaciones y servicios al cliente.

– Proveer un servicio rápido y eficaz, anticipándose a los deseos del cliente y ofreciendo siempre una alternativa.

– Dar un servicio personalizado, con sensibilidad por los detalles, y trato amable y cortés.

– Realizar operaciones administrativas que garanticen un buen funcionamiento del hotel.

El departamento de Ama de llave al igual que los demás departamentos, guarda estrecha relación entre si. Podemos observar en la representación del Subproceso Ama de llave como la salida del Subproceso Recepción es su entrada, a continuación se describen las actividades fundamentales que se desarrollan en el mismo y se observa la salida del Subproceso Ama de Llave, Anexo 3.11 Representación del Subproceso de Ama de Llaves.

Los procesos deben estar reflejados rigurosamente en los documentos que habitualmente se denominan procedimientos. .

Es bien conocido las ventajas de que existan unos procesos claros dentro que sean conocidos por sus empleados a todo nivel. Representar los diagramas de flujo, elaborar las fichas del subproceso. Todos los procedimientos que se encuentran dentro del Manual deben ser objetiva y técnicamente identificados, dándole la importancia que cada uno merece dentro del proceso productivo u operacional.

CONCLUSIONES

1. Se mostró una  breve reseña histórica del surgimiento de la Gestión por Proceso. A partir del criterio de diferentes autores, se profundizo en la conceptualización de Gestión de Proceso, Gestión por Proceso. Las consultas bibliográficas realizadas permiten reconocer  la utilidad del enfoque en procesos como valioso instrumento de gestión, los beneficios que reportan el empleo de los Mapas de Procesos como herramientas de apoyo para la implementación práctica de este enfoque.
2. Se estudia la Gestión por Proceso de la Actividad Hotelera, las funciones fundamentales de los Subprocesos  Ama de Llave y Recepción, pertenecientes al Proceso  de Flujo Esencial Alojamiento. Se presentan los gráficos del Proceso de Flujo Esencial Alojamiento y de  cada uno de los Subprocesos que lo conforman.
3. Se destacan las ventajas de que existan unos procesos claros, bien documentados y estandarizados. Se reconoce la utilidad del enfoque en Proceso como valioso instrumento de gestión y los beneficios que reportan su incorporación a los Manuales de Operaciones como herramienta de apoyo para la implementación práctica de este enfoque en la Gestión del Área de Alojamiento.

 Bibliografía

• Amozarrain, M. (1999). La gestión por procesos. Editorial Mondragón Corporación Cooperativa, España.
• Avanza C. L. (2004). Antecedentes y enfoque actual de los sistemas por procesos. P Editora: Junta de Castilla y León Consejería de Presidencia y Administración Territorial Dirección General de Atención al Ciudadano y Modernización Administrativa ISBN 84-9718-264-2; pp23-25.
• Benavides, D. (2008). Diagnóstico de la calidad de los servicios en el Hotel Villa Trópico. Trabajo de Diploma en opción al título de Licenciado en Turismo. Universidad de Matanzas, 2008.
• Besú E. (2007). Curso Gestión de alojamiento. Maestría en Gestión Turistíca. FORMATUR.
• Domínguez M. (2008). Metodología para la Gestión del Servicio de Alojamiento en el Hotel Escuela Turquino. Tesis en opción al titulo de Master en Gestión Turística. Mención Gestión Hotelera. Matanzas.
• Frías Jiménez, R.: Expediente de Perfeccionamiento Empresarial” los Delfines”. 2001
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• Medina, A. (2004). Tendencias actuales en la medición de la satisfacción de los clientes internos. Una propuesta de estudio. No. 3. Retos Turísticos. Revista cubana de investigaciones turísticas, Universidad de Matanzas «Camilo Cienfuegos») Vol. 3:3; pp 2-7.
• MINTUR (2008) estrategia de Calidad de los Servicios de Turismo. FORMATUR. Sistema de formación profesional para el turismo.
• Negrin Sosa, E. et al. (2002/b/). Metodología para el mejoramiento de los procesos hoteleros (septiembre).
• Sosa L.M. (2005). Establecimiento de indicadores en la metodología de Gestión por procesos. Facultad Ingeniería Industrial-Economía. Universidad de matanzas.

Datos del autor:

Nombre: Mayra Domínguez Suárez

Estudios de Grado: Licenciada en Educación Superior. Especialidad Física (1981) Instituto Superior Pedagógico (ISP) “Juan Marinello”. Matanzas.

Centro de trabajo: Escuela de Hotelería y Turismo “José Smith Comas” (EHTV). Varadero.

Dirección: Calle 34 y 3ra. Varadero. Provincia de Matanzas. Cuba

Email: [email protected]

Categoría Científica: Master en Gestión Turística. Mención Gestión Hotelera (2008). Universidad de Matanzas «Camilo Cienfuego».

Categoría Docente: Profesora principal

Cargo actual: Profesora de Regiduría de pisos (EHTV).

Otros cursos recibidos y aprobados:  Diplomados impartidos  ´´Servicio Orientado al Cliente´´ y ´´Entrenador de Habilidades´´ por la Universidad Corporativa ¨Sandals´´ de Jamaica y el Diplomado ´´ Gestión de Empresas Turísticas´´ impartido por la Universidad de Matanzas, Curso Superior de Postgrado en Gestión Hotelera, Curso Nacional de eHotel, diferentes cursos de Posgrado, etc.

 Años de experiencia Laboral en la Docencia: 34 años (8años en F:O:C), (2años I.P.U.E.C.), (12 años I.P,V.C.E), (12 años E.H.T.V.).Actualmente continúo laborando en la E.H.T.V, en la cual me desempeño como profesora del Departamento de Alojamiento, con una experiencia de 11 años como Ama de Llave del Hotel Escuela. Durante esta etapa e impartido el modulo de Alojamiento en  cursos de diplomados a mandos del primer nivel y mandos intermedios, curso Superior de Post grado, Cursos de Posgrado, Licenciatura en Turismo, cursos de Ama de Llave, cursos de Supervisora, conferencias e imparto el curso de eHotel (Sistema de Gestión Hotelera) Housekeeper en el Polo Turístico de Varadero y a profesores de otras provincias. Participo en Talleres y Asesorias en diferentes Hoteles a pie de obra.

Años de experiencia en la actividad Turística: 12 años.