Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

Autor: Horinson Gilvert Bernaola Chávez

Producción, procesos y operaciones

16-08-2012

I. Introducción

La industria minera requiere cumplir muchos requisitos legales, responsabilidad social, ambientales, seguridad y calidad para poder entrar en operación, es una industria de alta inversión y que depende básicamente de las cotizaciones internacionales de los metales, por ello la única manera de ser competitiva a nivel internacional es mediante una gestión adecuada de la productividad total.

Las operaciones en la minería subterránea son mucho más complejos que en la minería superficial, por ello la importancia de la gestión de la productividad total para lograr una competitividad sostenida que garantice una operación eficaz de la mina.

Hay muchos factores que intervienen en la productividad total de una operación minera subterránea, con una adecuada gestión de estos actores se logrará una mayor productividad y por ende una mayor competitividad en el mercado internacional, a mayor productividad mayor competitividad generando rentabilidad para los accionistas, estado y colaboradores.

Para cada operación unitaria en la minería subterránea es necesario comparar sus niveles de productividad, eficiencia y eficacia con empresas similares (benchmarking), esto nos sirve para conocer donde nos encontramos y que necesitamos para continuar operando con desarrollo sostenible.

A nivel de empresas mineras subterráneas aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio internacional, tienden a contar con mayores márgenes de utilidad, mientras tanto aquellas empresas con bajos niveles de productividad corren el riesgo de salir del mercado y cerrar, por ello la importancia de la concientización sobre la productividad a nivel de todos nuestros colaboradores.

El capitulo II trata sobre los objetivos de la gestión de la productividad total en minería subterránea donde se define conceptos básicos necesarios para entender mejor la importancia de una adecuada gestión de la productividad total, productividad con calidad; competitividad y rentabilidad y optimización en la utilización de los recursos temas muy importantes para el desarrollo del presente trabajo, el mismo que esta orientado a lograr una concientización referido a la productividad como pilar base de la competitividad en nuestro entorno globalizado, demás esta decir que hoy en día la competitividad se da entre países, empresas y personas, las exigencias de los mercados internacionales, de los clientes obliga a ser mas productivos y eficaces para permanecer dentro del mercado.

El capitulo III muestra la aplicación de la gestión de la productividad total en minería subterránea, cuyos principios y objetivos son aplicables de manera general en la gestión de la explotación de las minas subterráneas, ya que el principio es gestionar y mejorar la productividad uno de los pilares para la competitividad minera por tratarse de un negocio que depende de los precios internacionales de los metales y obviamente ante épocas de crisis la productividad es uno de los pilares para enfrentar la baja de los precios de los metales, y si no estamos preparados y no somos competitivos el negocio minero simplemente estará condenado a quebrar paralizando las operaciones, finalmente en el capitulo IV se describe las principales conclusiones como aporte del presente trabajo, con muy buena aplicación en el sector minero y también cuyos principios son aplicables para cualquier empresa, ya que siempre existirá una mejor manera de optimizar un proceso, es decir siempre hay oportunidades de mejora continua.

II. Objetivos de la gestión de la productividad total en minería subterránea

Según Sumanth (1999) creador del método “Administración para la productividad total” en materia de calidad de la gestión de la productividad, involucra a todos los colaboradores de una organización, por lo que a nivel mundial se le conoce como con el concepto de “Gestión Total”, lo que significa hacer posible que la organización movilice la totalidad de sus recursos estratégicamente, para mejorar la productividad completa (productividad total). Significa también hacer completamente conscientes a todos los empleados de la organización desde la Alta Administración hasta el nivel más bajo, sobre sus funciones y responsabilidades, a través de todos los departamentos.

Los dos propósitos principales de la administración de la Productividad Total son:

1.- Agrupar, integrar y aplicar intensamente todas las técnicas existentes de mejoramiento continuo, así como las actividades mineras que se realizan al operar un negocio minero.

La aplicación y certificación del SGI o sistema de gestión integrado (ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001) en el negocio minero, además de ser una necesidad de mercado, también contribuye a la mejora continua de las operaciones mineras orientadas a mejorar la productividad y competitividad de la organización, además del SGI las empresas mineras tienen que ser socialmente responsables para poder garantizar una operación sostenida, dentro de las operaciones mineras es necesario tener una gestión efectiva de la productividad en todas las operaciones unitarias para lograr una gestión eficaz y rentable que garantice la competitividad y sobre todo una operación sostenida en épocas de crisis.- La empresas mineras con alto índice de productividad tienen mayores posibilidades de enfrentar una crisis económica, de allí la importancia de una adecuada gestión de la productividad, cuando los yacimiento mineros tienen altos contenidos metálicos también podrán continuar operando en época de crisis, pero si los yacimientos son casi marginales obligatoriamente tiene que mejorar su productividad, es la única manera de enfrentar la crisis para estos tipos de yacimientos.

Operativamente se va a mencionar los principales índices de productividad que se deben tener en cuenta en una operación minera subterránea.

2.- Construir un sistema capaz de responder con exactitud y flexibilidad al ambiente actual de negocios, rápidamente cambiantes y orientados a la innovación y logro de los resultados planeados a través de actividades de visión hacia el futuro.- El negocio minero depende del desempeño de la economía mundial, esta íntimamente ligado al mercado internacional de los metales, dependemos de los precios internacionales de los metales, donde existen comportamientos cíclicos de la economía, en época de crisis debemos estar preparados para aplicar estrategias con una gestión adecuada de la productividad total y poder enfrentar la crisis por baja de precios de los metales, las reservas de los yacimiento mineros se incrementan en época de bonanza, ya que cubicaciones consideradas como recursos pasan a ser reservas económicas , lo inverso se produce en épocas de crisis donde cubicaciones con bajo contenido metálico se convierten en antieconómicos, por lo que muchas veces nos vemos obligados a sacrificar las reservas explotando zonas de mayor contenido metálico.

Sumanth sostiene que “El ciclo de la productividad esta conformado por las actividades de medición, evaluación, planeación y mejora de la productividad. La clave para poner en práctica la gestión de la productividad total, radica en actuar y medir de manera simultánea el impacto de los cambios realizados sobre todos y cada uno de los componentes que participan en el proceso productivo.

Considerando estos conceptos la gestión de la productividad total se define como el proceso de administración que sigue las cuatro fases del “ciclo de la productividad” , que está conformada por las actividades de medición, evaluación, planeación y mejora, todo ello de incrementar de manera continua , sistemática y consistente los niveles de productividad, resguardando siempre la mas alta performance en materia de calidad, llevando ello a una adecuada, oportuna y apropiada utilización de los recursos a los efectos de mejorar la posición competitiva de la organización.

La gestión de la productividad total en minería subterránea se tiene que realizar bajo los siguientes criterios:

“Lo que no se puede medir, no se puede controlar”

“Lo que no se puede controlar, no se puede gestionar”

“Lo que no se puede gestionar, no se puede mejorar”

Por lo tanto los objetivos para una explotación minera son los siguientes:

1.- Conocer las diferentes actividades y procesos de una explotación minera de tal manera que se pueda realizar la medición adecuada en términos de productividad total y eficaz en cada actividad y operación unitaria de la explotación minera, para ello es importante el conocimiento y la experiencia para ejecutar los procesos de la mejor manera posible los mismos que deben ser registrados en una base de datos.

2.- Controlar los ratios o índices de productividad minera para que sean sostenidos y gestionados hacia una mejora continua, dentro del ciclo de la explotación minera tenemos que conocer los diferentes índices de productividad históricos, actuales y los planificados como meta.

II.1 Principios de la gestión de la productividad total

Los doce principios de la gestión de la productividad total (GPT) se orientará a su aplicación en la industria minera extractiva (minería subterránea) con el objetivo de ejecutar las distintas operaciones unitarias con una calidad superior (trabajo bien hecho y a la primera), con costos unitarios bajos y tiempo de respuesta inmediata ante cualquier desviación, estos principios son:

1.- Calidad (perfección): Buscar en la calidad del planeamiento y diseño la calidad de conformidad y la calidad del desempeño en la operación minera._ También es importante cumplir con el control de la calidad del mineral a extraer ya que de ello depende el valor económico, en minería se trabaja con un cut-off ó ley de corte que es la ley mínima o contenido metálico mínimo explotable, que debe tener un block mineralizado para ser considerado como reserva de mineral.

La ley de corte es la ley de utilización más baja que genera a la operación minera una utilidad mínima.

La ley de corte es la ley de mineral donde la operación no reporta ni utilidades, ni perdidas, es el punto de equilibrio de la operación.- En el presente trabajo se presenta datos de una operación minera mecanizada donde para calcular el valor de la tonelada de mineral se utiliza la siguiente formula del Net Smelter Return (NSR).

NSR (US $ / TMS) = 9.19*%Zn + 9.08*%Pb + 41.8 *%Cu + 5.78*%opt Ag.

Ejemplo: Si tenemos una tonelada métrica seca de mineral con leyes de 3%de Zn, 1.5% de Pb, 0.8 % de Cu y 0.5 onzas de Ag, el valor de mineral será:

NSR (US $/TMS) = 9.19*3+9.08*1.5+41.8*0.8+5.78*0.5

NSR = 78.6 US $/TMS.

2.- Orientación hacia el cliente para nuestro caso clientes internos en las diferentes operaciones unitarias mineras y como en la entrega de mineral rota a la planta concentradora tanto en contenido metálico como en volumen: Para esto es importante escuchar atentamente lo que dicen y solicitan los clientes, hay que aprender de ellos con diligencia, tenemos que darles lo que desean en lugar de lo que se les pueda ofrecer sin disgustarlos.

Hay que dejar una impresión positiva en sus mentes acerca de la empresa o área de trabajo, sus productos o servicios, y la organización. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en satisfacerlos.- Dentro de la operación minera hay un conjunto de procesos y por ende una cadena de clientes internos que merecen ser atendidos enfocados al cumplimiento de nuestros objetivos planificados, solo así se garantiza la sostenibilidad en el logro de las metas planificadas.

3.- El valor de los empleados: El recurso humano es el activo más importante de una organización y tenemos que considerarles como tal, proporcionándoles armonía y seguridad en el trabajo, más aún si se trata de actividades de alto riesgo como lo es la minería subterránea.

4.- Curva de aprendizaje: Muy importante en la industria minera por las características del trabajo subterráneo donde la curva de aprendizaje de nuestros colaboradores esta relacionado directamente con la seguridad y con la productividad.

Una de las capacidades únicas en el área de factores humanos es la habilidad de aprender y mejora la ejecución. Es esta capacidad la que estimuló el desarrollo de una técnica de predicción conocida como “curva de aprendizajes”.- La idea general detrás de la curva de aprendizaje es que si un individuo tiene la oportunidad de hacer un trabajo más de una vez, el tiempo requerido para cada unidad sucesiva requerida debe ser menor debido al aprendizaje que ocurre.

En la realidad se ha observado que el rendimiento de hoy no precisamente es garantía del rendimiento futuro. Los trabajadores pueden adquirir nuevas técnicas. Las agrupaciones pueden aprender técnicas de labor en conjunto. El incremento de producción como consecuencia del aprendizaje puede influenciar una manera radical el tiempo de terminación de una orden.

En muchos casos se ha encontrado que una relación cuantitativa y predecible existe entre el número de unidades producidas y el tiempo requerido para producirlas. Así, el pronosticar los requisitos de tiempo para la producción futura, es un método muy útil.

5.- Diseñar productos y servicios con una estrategia deliberada para estandarizar y simplificar sus componentes: En minería esto se relaciona al diseño del laboreo e infraestructura minera, la misma que tiene que ser la más óptima posible para una utilización eficaz de los recursos minimizando o evitando en lo posible el rediseño ,el re trabajo que disminuyen la productividad y ocasionan perdidas que por mínima que sean a la larga suman cantidades considerables que afectan a nuestros resultados de gestión.

6.- Benchmarking: Es recomendable tomar lo mejor de las tecnologías de por lo menos tres empresas mineras similares en cuanto a sus procesos de producción, gestión del SGI, gestión de resultados, indicadores, para conocer , compararnos y tratar de alcanzar y mejorar lo que dichas empresas ya han logrado y tratar de mejorar.

7.- Miniaturización: Intentar la miniaturización siempre que sea factible, utilizando tecnología basada en microprocesadores en el diseño de servicios y de procesos.

8.- Investigación y desarrollo: Efectuar investigaciones constantemente para desarrollar ideas que mejoren la productividad.- En la actividad minera si la magnitud de la inversión amerita y las condiciones del yacimiento se adecúan a la aplicación e implementación de procesos de automatización, se puede sacar el máximo provecho a la tecnología oporerando los equipos a control remoto desde distancias considerables.

9.- Planeamiento y diseño eficaz: Para que nuestras operaciones mineras resulten ganadores en productividad total y en la participación en el mercado sobre una base consistente, es muy importante el planeamiento y diseño eficaz para que contribuyan directamente a la productividad.

10.- Secreto: Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en absoluto secreto.

11.- Beneficio mutuo: Por cada decisión o acción que se tome, tenemos que preguntarnos de que manera beneficia dicha decisión o acción a la empresa, a sus propietarios, al personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad, esto es muy importante para el logro de los objetivos planificados, todos tenemos que enfocarnos hacia el beneficio mutuo.

12.- Consistencia: En la gestión de la productividad total resulta mejor ser consistente que ser perfecto ocasionalmente, la gestión de la productividad minera tiene que ser consistente , firme y continua siempre orientados a mejorar nuestros índices de productividad.

Para lograr el éxito en la gestión de la productividad total es necesario tener presente las siguientes reglas:

Regla N° 1: Tratar a las personas con respeto y confianza. En la actividad manera contribuye a mantener un buen clima laboral.

Regla N° 2: Ser innovador y no un imitador, ser un líder y no un seguidor en todos los productos o servicios, los líderes mineros tienen que predicar con el ejemplo.

Regla N° 3: Aplicar sistemáticamente las reglas de las tres “P, por lo que el éxito depende de la Planeación, la Preparación y la Paciencia, siempre se debe evitar las improvisaciones, los proyectos y trabajos tienen que planificarse oportunamente y al detalle.

Regla N° 4: Implementar un programa de participación en las ganancias en función a los resultados en materia de productividad total, es una de las maneras efectivas de lograr el involucramiento y la motivación de nuestros colaboradores.

Regla N° 5: Ser plenamente optimista al gestionar el cambio, el mismo que tiene que ir anticipado de una adecuada comunicación para minimizar la resistencia al cambio.

Regla N° 6: Administrar la tecnología con un sentido total e integrador, la TIC avanza así como la tecnología de punta, los equipos cada vez son más ergonómicos y tenemos que ser optimistas al gestionar los cambios.

Regla N° 7:Enfocarse y pensar en términos sistémicos e interdisciplinarios, y no en pensamientos y actitudes funcionales.

Regla N° 8: Hacer prevalecer el trabajo en equipo por sobre las actitudes individualistas.

Regla N° 9: Practicar la administración con el ejemplo.

Regla N° 10:Imponerse objetivos altos, buscar permanentemente el salto cuantitativo y cualitativo."

La experiencia demuestra que el éxito y supervivencia a largo plazo de la empresa depende mas de los progresos en su eficacia que en su eficiencia, al respecto Drucker (2001) dice: " No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia).

La eficiencia hace énfasis en: los medios, hacer las cosas correctamente, resolver problemas, ahorrar gastos, cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los subordinados, es decir aplica un enfoque Reactivo.

La eficacia o efectividad hace énfasis en los resultados, hacer las cosas correctas, lograr objetivos, crear valores principalmente para el cliente, proporcionar eficacia (empowerment) a todos los subordinados, aplica un enfoque Proactivo es decir en lugar de reaccionar anticiparse.

La eficiencia se concentra en cómo se hacen las cosas, de que manera se ejecutan. La eficacia se concentra en: para que se hacen las cosas, cuales son los resultados que se persiguen, que objetivos se logran.- la pregunta básica de la eficiencia es ¿Cómo podemos hacer mejor lo que estamos haciendo? , y la pregunta básica de l eficacia es: ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?

En el proceso de formulación de la estrategia de una empresa el enfoque que debe prevalecer en la formulación de objetivos y estrategias es el de la "eficacia". El enfoque de la eficiencia "entra" en el momento en que se definan los planes, los presupuestos y las acciones para poner en practica la estrategia. La eficacia se centra en el "¿Qué?", la eficiencia en el "¿Cómo?".

Centrarnos en la eficiencia puede conducirnos a "bajar costos a toda costa", basta con recorrer todo el proceso de la empresa y determinar donde "debemos" reducir los costos. Trabajar por la eficacia es mas difícil, hay que pensar en lo que sucede afuera, en como generar valor para los clientes, y con esto, para la propia empresa, que tendencias podemos avizorar, que esta haciendo la competencia entre otros asuntos.

De lo que se trata es de tener claro a qué debemos darle prioridad en el momento de definir nuestra estrategia, de identificar qué es lo que debemos estar haciendo, antes de ocuparnos de cómo hacemos, lo que estamos haciendo. En la nueva formula del Éxito empresarial se considera un enfoque interesante donde se integra ambos enfoques al definir la siguiente formula:

Éxito =Eficacia (Efectividad) + Eficiencia Innovación y cambio.

La lógica de esta formula sencillamente considera que la empresa debe:

1.- Identificar que es lo mas conveniente que debe hacer (Para aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza).

2.- Tratar de realizarlo de la manera más eficiente posible (con el mínimo de gastos).

3.- Pero no se puede limitar a esto, la competencia puede estar haciendo lo mismo, por tanto, debe tratar de innovar constantemente, de crear nuevas formas de satisfacer necesidades, generar productos y servicios de alto valor para el cliente.

II.2 Productividad con calidad en minería

Productividad es sinónimo de rendimiento y puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados, en minera la gestión de la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los equipos, de los colaboradores, etc.

La productividad con calidad no es la meta, es el requisito para no rezagarse y salir del mercado, es utilidad, rentabilidad, expansión, disciplina, deseos, conocimientos y experiencia que colectivamente producen el éxito empresarial, exige laborar con personas valiosas ejecutando procesos bien definidos dentro de políticas claras, que en conjunto permitan mantener alta calidad certificada.

La productividad con calidad incluye calidad de vida, de trabajo, de personas, de objetivos, de procesos y en general de todos los componentes empresariales por lo tanto se debe entender como la oportunidad de asumir con responsabilidad y sin evasivas los posibles errores o defectos del sistema, interiorizándonos en el esquema organizacional, para emprender acciones de prevención sistemática.- En la productividad con calidad no hay cabida para los empleados mediocres, para las personas con poco conocimiento o para quienes no mantienen el interés por el cliente y sus necesidades. No hay espacio para procesos mal estructurados, operaciones mal diseñadas o para políticas anacrónicas. No otorga soluciones inmediatas, sin embargo la disciplina se acompaña de muy buenos resultados.

Finalmente la productividad con calidad es una filosofía de vida que se desarrolla día a día, dándole lo mejor al cliente, que se inicia quizá con una certificación y se mantiene con la satisfacción plena del cliente quien la reconoce, la siente, la ve, la experimenta.

Prevalecer como personas, comunidades, organizaciones altamente productivas, es justo lo que todos necesitamos, obviamente para ello es vital concebir la PRODUCTIVIDAD de manera integral, es decir en lo personal, familiar, laboral, social, encontrando el balance entre el balance entre lo efectivo en la gestión y lo afectivo entre personas, la asertividad en los resultados y la asertividad en las relaciones, los buenos productos y los gratos momentos, el liderazgo humanamente exigente y los seguidores solidariamente respetuosos, la gestión en equipo y el debido respeto por los logros individuales. Construyamos organizaciones altamente productivas con personas que tengan la capacidad de pensar, decidir, actuar y visualizar las necesidades presentes y futuras de las personas, la empresa, los clientes, los proveedores, el entorno, la sociedad y la comunidad.

La gestión de la productividad, ayuda a los empleados a entender qué deberían estar haciendo y por qué, les otorga un cierto grado de poder; la habilidad de tomar decisiones diarias.

La gestión de la productividad genera:

- Incremento de los márgenes de utilidad e incremento en los dividendos o en capital para reinversión, generando mayor atractivo para invertir.

- Mayor capacidad de remuneraciones y satisfacción de los trabajadores logrando mejor calificación y motivación.

- Desarrollo de ventajas conducentes a incrementar la competitividad y sostenibilidad a largo plazo.

- Incremento del PBI y del ingreso percapita de la nación o país.

- Mejora de la calidad de vida de la población.

Beneficios de la productividad: Múltiples actores se benefician con el incremento de la productividad.

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

Fuente: Medición de la productividad como un enfoque de valor agregado.

En el marco internacional las experiencias de países con relación a la productividad presentan las siguientes características.

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

Fuente: Medición de la productividad como un enfoque de valor agregado.

Toda empresa o proceso productivo, debe buscar la mayor productividad posible, es decir, debe lograr la mayor producción posible, con la menor cantidad de recursos utilizados.

Para mejorar la productividad podemos, por ejemplo, reducir costos, minimizar el producto defectuoso, minimizar el desperdicio, optimizar el uso de la mano de obra, etc. Y para ello debemos tomar buenas decisiones en lo referente a maquinaria, equipos, capacidad de planta, materiales y productos, procesos o métodos de trabajo, y mano de obra.

Importancia de la Productividad

La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran parte el dominio público: es posible producir más en el futuro, usando los mismos o menores recursos, y el nivel de vida puede elevarse. El nivel económico puede hacerse más grande mejorando la productividad, con lo cuál cada uno de nosotros nos tocará un pedazo más grande del llamado pastel económico. Hacer más grande el futuro pastel económico puede ayudar a evitar los enfrentamientos entre los grupos antagónicos que se pelean por pedazos más pequeños de un pastel más chico.

II.3 Competitividad y rentabilidad en minería subterránea

El diccionario de economía de Oxford define a la competitividad como: " La capacidad para competir en los mercados de bienes o servicios”, sin embargo la mayoría de las definiciones contemporáneas definen a la competitividad como la capacidad de crear un entorno que favorezca el crecimiento sostenido de la productividad y que se refleje en niveles de vida más elevados de la población.

La competitividad de una empresa puede ser estimulada por otros factores incluso la del entorno como lo plantean Porter, Krugman, kotler y otros especialistas en el tema, sin imponerle como condición necesaria la actuación de un competidor. La eficiencia es una de las manifestaciones de competitividad, pero no es exclusiva. No se concibe la competitividad sin eficacia.

El éxito de una empresa a largo plazo depende de su competitividad, no basta con la tan anhelada eficiencia económica, sino que es preciso alcanzar la competitividad, la misma que depende precisamente de la capacidad de adaptación a esos cambios, de la celeridad con que la empresa aprecie y adopte las medidas necesarias que la permitan satisfacer los nuevos requerimientos, eliminar las nuevas amenazas y aprovechar las nuevas oportunidades.

En la nueva economía la competitividad es un obligación empresarial, la competitividad de las empresas se ha convertido en una maratón sin fondo, cada vez hay mayor presión competitiva que se extiende en toda la cadena de valor para la mano de obra, los materiales de insumos y el capital.- Quienes provienen de mercados emergentes esperan que la competitividad aumente considerablemente conforme ingresan las empresas de mercados desarrollados, la competencia en la nueva economía es muy dinámica, el ciclo de vida de los productos se acorta conforme aumenta la innovación y se usas como táctica para competir con participantes de bajo costo.

La volatilidad ejerce mayor presión en la cadena de suministros, que obviamente debe adaptarse rápidamente al cambio.- El aumento de la volatilidad también es una realidad para las tendencias económicas, un trimestre de crecimiento puede estar seguido de uno o dos trimestres de bajas, las proyecciones económicas se modifican y las mediciones se corrigen trimestralmente en casi todos los mercados.

El éxito de la nueva economía dependerá si las empresas pueden responder a estos cuatro macro desafíos:

1.- Mejorar la forma de cómo llegar al cliente.

2.- La agilidad operacional.

3.- La competitividad de los costos.

4.- La confianza entre las partes interesadas.

La Rentabilidad

La rentabilidad es el rendimiento, es la ganancia que produce una empresa y caracteriza la eficiencia económica del trabajo que la empresa realiza; la rentabilidad es el criterio supremo para determinar la conveniencia de que se establezca tales o cuales empresas, si una empresa no produce ganancias, el inversionista no invertirá capitales en ella.

La rentabilidad es un índice que mide la relación entre utilidades o beneficios y la inversión o los recursos que se utilizan para obtenerlos, ya que mide tanto la efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la utilización de las inversiones, su categoría y regularidad es la tendencia de las utilidades, las mismas que a su vez , son la conclusión de una administración competente, una planeación integral de costos , gastos y en general de la observancia de cualquier medida tendiente a la obtención de utilidades.- La rentabilidad es pues la medida del rendimiento que en un determinado periodo produce los capitales utilizados en el mismo, esto supone la comparación entre la renta generada y los medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la elección entre alternativas o a juzgar por la eficiencia de las acciones realizadas, según que el análisis sea a priori o a posteriori.

La rentabilidad sostenida con una política de dividendos, conlleva al fortalecimiento de las unidades económicas.- Las utilidades reinvertidas adecuadamente significan expansión en capacidad instalada, actualización de la tecnología existente, nuevos esfuerzos en la búsqueda de mercados, o una mezcla de todos estos puntos.

II.4 Optimización en la utilización de los recursos

El recurso humano es el recurso más valioso de una organización , dentro de ello tenemos al recurso indispensable para el accionar de la maquinaria, herramientas, equipos y para manipular los materiales , adicionalmente de quienes coordinan, planean y tienen la responsabilidad directa sobre la administración de la empresa (Dirección).

Sobre la dirección recae toda la responsabilidad de obtener la máxima eficiencia en el uso de los demás recursos por lo que también podemos definir la productividad como el aprovechamiento de los recursos a disposición de la empresa y responsabilizar a la Dirección de la empresa, como el artífice de la alta o baja productividad.

Siendo la Dirección de la empresa la responsable de la buena o mala utilización de los recursos disponibles (productividad de los recursos), todos los que de una u otra manera participan de la gestión, deben comprender la forma como sus actuaciones influyen en los niveles de productividad.- Saber identificar las síntomas de baja eficiencia respecto al uso década uno de los recursos, llevará a su mejor control.

III. Gestión de la productividad total en minería subterránea

III.1 Operación minera subterránea

El ejercicio de la actividad minera tiene que desarrollarse dentro del marco legal vigente para ser sostenible en sus tres variables: Ambiental, Social, y Económica.- La actividad minera no se ejerce con el titulo de una concesión minera, adicionalmente se requiere aprobar rigurosos estudios ambientales y obtener diversos permisos por el uso del: agua, superficie, certificado de inexistencia de restos arqueológicos entre otros.

Variables del Desarrollo Sostenible para la minería

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

La minería subterránea o de socavón desarrolla su actividad por debajo de la superficie a través de excavaciones subterráneas, con el uso de maquinaria mucho más pequeña que la utilizada por la minería a cielo abierto, debido a las limitaciones que impone el tamaño del laboreo minero (Túneles, cruceros, galerías, rampas, etc.)

La explotación de una mina subterránea se realiza cuando su extracción a cielo abierto no es posible por motivos económicos, sociales o ambientales._ Los métodos de explotación son diseñados de acuerdo al tipo de yacimiento, de acuerdo a la calidad del macizo rocoso que se realizan mediante estudios de geomecánica, existen diversos métodos de explotación subterránea, por lo extenso del tema no haré los detalles del caso, lo que se verá de manera general es como realizar la gestión de la productividad total en la minería subterránea en las principales actividades del ciclo operativo, siempre con el objetivo de lograr la competitividad de la operación ante un mercado globalizado que depende de los precios internacionales de los metales, los mismos que se mueven de acuerdo a la economía mundial presentando gran volatilidad en épocas de crisis.

III.2 Factores que influyen en la productividad total en minería subterránea

Las condiciones operativas de las minas subterráneas varían de mina a mina, de acuerdo al: tipo de yacimiento, método de explotación, condiciones geo estructurales, hidrogeológicas y climáticas, antigüedad de la mina, ventilación y drenaje, etc, etc.

Sin embargo hay factores internos y externos, en cuanto a los factores internos es donde podemos actuar oportunamente para mejorar y lograr una productividad sostenida, mientras que en lo referente a los factores externos tanto en el ámbito de la responsabilidad social, mercado internacional y estabilidad política muchas veces escapa de nuestras posibilidades, en cuanto al factor Mercado o precio internacional de los metales simplemente tenemos que ser mas productivos eficazmente para poder enfrentar la crisis.

En la actividad minera subterránea dada a las características y condiciones del laboreo minero, también hay que ser conscientes que la Seguridad juega un papel importante para la productividad, los accidentes ya sea de personas, equipos, instalaciones e infraestructura y ambientales de una u otra manera perjudican el proceso productivo, ocasionando pérdidas enormes a la organización, si las organizaciones mineras logran minimizar el índice de accidentabilidad, estoy seguro que también contribuirán al buen desempeño de la productividad.

Es importante llevar el control de pérdidas por accidentes valorizando mes a mes y efectivamente veremos que al finalizar el periodo las pérdidas son enormes, es por ello la importancia en la concientización de toda la dirección y de nuestros colaboradores sobre una adecuada aplicación del SGI ya que esta enfocada a la mejora sostenida de la productividad.

En el siguiente cuadro podemos observar los factores que influyen en la productividad.

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

1.- Recursos humanos

En la actividad minera subterránea las pérdidas en la mano de obra más comunes son:

Pedida de tiempo por falta de control como: Espera de instrucciones o cambios de turno demasiados prolongados, traslado a labores mineras al inicio y final de turno, salida y retorno para refrigerio, falta de servicios instalados oportunamente, problemas de ventilación, inoperatividad de los equipos, procesos y métodos deficientes, desplazamiento innecesarios, herramientas defectuosas , etc. Es importante tener claro sobre la productividad de nuestros colaboradores y optimizar estas pérdidas de tiempo que por mínimo que sean a lo largo del periodo suman y significan pérdidas considerables afectando a la productividad.

Veamos el siguiente ejemplo: Considerando una mina mecanizada con un método de explotación masiva mediante taladros largos (sublevel stoping), con rendimiento promedio de 35 TM por hombre-turno, con 45 personas por turno y perdida de tiempo u horas muertas de 2.4 horas por turno de 8 horas y un coste de 53,4 $ por tarea de 8 horas; si calculamos la cantidad de horas hombre perdidas y la cantidad de perdida de producción se obtiene los siguientes resultados.

Total Horas muerta por turno: 45 x 2.4 = 108 horas por turno (13.5 tareas de 8 horas).

Total horas muertas por día: 108 x 3 = 324 horas por día (40.5 tareas de 8 horas).

Pérdida de producción por día: 40.5 x 35 = 1,417.5 toneladas de mineral por día.

Pérdida de producción por mes: 1,417.5 x 29 = 41,107.5 Toneladas.

Pérdida de producción por año: 41,107.5x12 = 493,290 Toneladas.

Perdida por mano de obra por año: 40.5 x 29 x12 = 14,094 tareas de 8 horas.

Pérdida anual en $ por mano de obra: 14,094 x 53,4 = 752,619.6 $ / año

Con este simple ejemplo vemos la importancia del control de la productividad de la mano de obra, para este caso cuando analizamos por turnos y por día aparentemente es irrelevante, pero si empezamos a cuantificar al mes y por año observamos que se deja de producir 493,320 toneladas al año con un gasto por pago de horas muertas de 752,652.6 dólares por año, de allí la importancia sobre la concientización de todos los directivos sobre el control adecuado de la productividad.

2.- Equipos

Las pérdidas de rendimiento de equipos más frecuentes en la actividad minera son: Paradas programadas, tiempos muertos, preparación y ajuste, avería de equipos, paradas menores, pérdida de velocidad, por defecto de calidad del equipo, reprocesaos y por operación.- Todas esta perdidas se resumen en la perdida por la utilización del equipo que impiden que el equipo sea utilizado todo el tiempo calendario, las pérdidas por disponibilidad del equipo impiden que se utilice la totalidad del tiempo asignado para producir, las perdidas por rendimiento de equipo impiden que el equipo no pueda opera al máximo nivel y las pérdidas por índice de calidad del equipo son las pérdidas de tiempo de operación del equipo, al fabricar productos que no cumplen las normas de calidad.

Considerando las condiciones del ejemplo anterior 2.4 horas muertas por turno de 8 horas para un equipo de bajo perfil de 9 yardas cubicas de capacidad con una producción horaria de 160 toneladas y un costo horario de 150 dólares americanos.

Perdida diaria de producción en toneladas: 7.2 x 160 = 1,152 Toneladas.

Pérdida por mes: 29 x 1152 = 33,408 toneladas.

Pérdida por año: 33,408 x 12 = 400,896 toneladas.

Perdida por costo horario anual en $: 7.2 x 29x12x 150 = 375,840 dólares americanos.

Igual que en el caso anterior observamos que al cuantificar las pérdidas de tiempo del equipo obtenemos grandes pérdidas de producción y gastos por costo horario de equipo, por lo que nuevamente insisto en la concientización sobre los conceptos básicos de la productividad que son muy sensibles a las deficiencias ya mencionadas, que por mínimas que aparenten ser en el turno a turno , o en el día, día que al cuantificar mensualmente y anualmente nos damos con ingratas sorpresas que con un poco de voluntad y concientización sobre la productividad fácilmente se puede controlar.

3.- Materiales y Energía

El despilfarro de materiales es muy común en las actividades de la minería subterránea, es necesario que la supervisión y los colaboradores tengan conocimiento pleno del costos de los materiales que se utilizan, para que así tomen conciencia sobre el valor del material y eviten despilfarros que al igual que el ejemplo anterior por mínimo que aparenten ser, al final suman y se encuentra grandes perdidas para la organización, muchas veces también la baja concientización en este tema repercute en la vida útil de los materiales y accesorios, de la misma manera se tiene que evitar en lo posible el despilfarro de la energía que también afecta a la productividad y por ende al buen desempeño de la organización.

4.- Infraestructura minera

La infraestructura minera esta muy ligada a la productividad, de allí la importancia del diseño y ejecución adecuada de los mismos, la infraestructura minera debe permitir minimizar los tiempos de los diferentes ciclos de los procesos de la actividad minera.

5.- Proceso Operativos

Los procesos operativos de la actividad minera subterránea tienen que ser los mas óptimos según el método de explotación empleado y deben ser ejecutados con calidad evitando los reprocesos o los retrabajos que afectan a la productividad, en otra palabras se deben realizar trabajos bien hechos a la primera y con la debida Seguridad ya que los accidentes tanto de personas, equipos, instalaciones y ambientales afectan al proceso productivo ocasionando perdidas para la organización y afectando a la productividad.

6.- Calidad

La gestión de la calidad en los diferentes procesos es muy importante en la actividad minera, este concepto involucra la ejecución adecuada de cualquier actividad u operación unitaria del ciclo de la operación minera cumpliendo todas las herramientas de gestión de tal manera que se logre una buena calidad a final el ciclo de producción, para los que trabajamos en la industria minera, es muy necesario dar el verdadero sentido al control de la calidad desde la limpieza de una cuneta por así decirlo hasta los procesos mas complicados de la operación, ello contribuirá a evitar muchas horas muertas, por ejemplo una perforación de un túnel realizada con calidad va a permitir o contribuir a una buena voladura, una voladura con calidad va a permitir una buena fragmentación y por ende una mayor productividad en el equipo que realiza la limpieza y / o transporte del material, el control de la calidad en los procesos están relacionados entre si, es más un proceso ejecutado con calidad es un proceso que se ejecuta con calidad como parte de una buena gestión.

Como sabemos las empresas se encuentran en un entorno cambiante ,nuestra economía esta globalizada, los adelantos tecnológicos exigen cambios urgentes a las empresas para mantener y mejorar su competitividad y poder permanecer en el mercado, ello implica que la implementación de los sistemas de gestión se conviertan en una necesidad de mercado además de contribuir a mejorar la productividad.

7.- Ambientales

Los factores ambientales que influyen en la productividad minera se da básicamente por incumplimiento de la normativa legal en casos que podrían llegar a la paralización de las operaciones hasta cumplir con la ley, ó en los casos de producirse contingencias ambientales de gran potencial como derrumbes enormes que perjudiquen el medio ambiente, infiltración de aguas acidas en acuíferos limpios, etc.

III.2.1 Tipos de yacimientos

Los yacimientos mineros en general, se pueden clasificar en cuatro grupos principales:

- Vetas: Yacimiento de mineral compuesto por una estructura mineralizada de forma alargada, limitado por planos irregulares de roca denominadas cajas encajonantes (caja techo y caja piso), generalmente las vetas son verticales o con inclinaciones hasta 60 grados, cuando la estructura mineralizada aparece muy inclinada, tendida o echada se le conoce como Manto, en Perú las vetas constituyen el tipo de yacimiento mas común ubicados en la cordillera de los andes.

- Diseminado: Son cuerpos de minerales que aparecen en forma de hilos que atraviesan las roca en todas las direcciones, o bien aparecen como puntos o motas de mineral que cubren grandes extensiones.

- Aluvial: Yacimiento formado por el transporte de gravas, limo y minerales pesados de diferentes formas y tamaños, que están depositados en las arenas o lechos de los ríos o mares, estos yacimientos generalmente son de oro, tungsteno y titanio.

- Contacto: depósito de mineral formado a lo largo del encuentro o contacto entre dos rocas de distinto origen, generalmente una de ella es caliza.

III.2.2 Responsabilidad Social

En cuanto a la minería y la Responsabilidad Social, la minería actual es muy diferente a la minería de hace algunas décadas, gracias al uso de nuevas tecnologías mas amigables y limpias con el medio ambiente, iniciándose así una cultura de protección del medio ambiente, cultura que toma mayor importancia gracias a:

- La globalización que originó que los estándares sociales y ambientales se globalizaran, comenzando de esta manera a haber una mayor sensibilidad por el control y cuidado del medio ambiente.

- En la ultima década se produce una mayor competencia por capitales de riesgo que obligó a los inversionistas aplicaran buenas practicas corporativas y estándares mas altos en materia medioambientales.

- A la par de estas inversiones se produce un rol mas activo por parte de las ONG ambientales debido a la agudización de las diferencias entre empresas mineras y su entorno.

La operación de una mina en una comunidad alejada y remota de hecho que genera una serie de expectativas en las poblaciones aledañas (comunidades cercanas), quienes ven a la empresa como el ente que solucionará sus problemas de empleo e incluso en muchas ocasiones desean que sustituya al Estado como proveedor de servicios públicos, y obras de infraestructura social y productiva, en resumen consideran a la empresa minera como la responsable del desarrollo socio económico de la región.- Estas expectativas y demandas locales las que originan una serie de retos socioeconómicos a las empresas mineras, ,las cuales deben enfrentar entre otras cosas adquisición de tierras, derechos de uso de agua, estándares para subcontratistas, programas de vivienda, asuntos de contaminación, compensación, compras locales, negocios, estrategias de inversión social y educación, etc.

¿Cómo responder adecuadamente a estas expectativas?

Realmente para la minería esta tarea no está fácil, por que requiere de una estrategia clara y definida para enfrentar estos retos.- Muchas empresas que han asumido la responsabilidad social empresarial como conducta corporativa están enfrentando adecuadamente estos retos, otras lamentablemente aún no lo toman en cuenta y tienen una serie de problemas con las comunidades.

Una manera adecuada de gestionar la responsabilidad social es promoviendo el desarrollo sostenible de las comunidades a través de una política de responsabilidad social, tomando en consideración la realidad socioeconómica cultural del entorno.- La responsabilidad social empresarial es principalmente una nueva valoración del rol social de la empresa, asumiendo conciencia de responsabilidad con el entorno, tanto al interior como exterior de la organización.- La responsabilidad social es un concepto que implica una filosofía de compromiso con el desarrollo sostenible, por ello para algunos es una estrategia de hacer negocios cuando realmente es una nueva forma de hacer lo éticamente correcto en los negocios.

¿Por qué debemos comprometernos con actividades de responsabilidad empresarial?

Porque es una buena inversión en el largo plazo, pues facilita las relaciones armoniosas con el entorno y previene situaciones de conflicto, economizando gastos implícitos en las crisis con las comunidades, por otro lado hoy en día hay una tendencia global muy fuerte que procura practicas sociales y ambientales positivas y que obligan a las empresas, inclusive a las que no creen en estas practicas a operar de manera distinta, porque de lo contrario la operación se paraliza.

¿Qué implica la nueva visión corporativa de la responsabilidad social?

Las empresas se ven en la necesidad de realizar un cambio para promover y mantener un proceso de consulta permanente con todos sus stakeholders, promoviendo la participación de ellos en programas y proyectos de la empresa, generándose un compromiso mutuo de respeto y trabajo, luego las empresas se comprometen a realizar un reporte a cuatro niveles, ósea se compromete de manera pública no solo a presentar su balance económico financiero, sino también su balance social , ambiental y de buen gobierno corporativo; en el tema ambiental las empresas tienen que adoptar una actitud mas pro activa hacia la preservación del medio ambiente y es muy importante que el código de conducta incluya la responsabilidad social como una directiva permanente.

Es recomendable que las empresas mineras asuman el código de responsabilidad social del International Council on Mining & Metal que establece, entre otras obligaciones, el respeto al individuo, su cultura y sus costumbres, así como el compromiso con el desarrollo económico y social sostenible de las comunidades.

III.2.3 Diseño y Construcción

En el diseño y construcción de una mina subterránea es muy importante tener en cuenta los conceptos de la productividad de la operación, obviamente se tendrá en cuenta los siguientes aspectos técnicos como:

- Criterios Geomecánicos: Muy importante para la estabilidad, determina la calidad de roca, evalúa las posibles subsidencias para ubicación de infraestructuras permanentes, también evalúa las posibles subsidencias para ubicación de infraestructura de nivel, distancia entre niveles, sección máxima de los túneles y rampas, tipo de sostenimiento o fortificación, variantes para el método de explotación, radio hidráulico y tamaño máximo de tajos, distancia mínima entre tajos, etc.

- Criterios de planificación y diseño minero: Ubicación de infraestructuras permanentes como: Selección de accesos y medios de transportes, numero de rampas y vías de accesos, trazado y pendiente, diseño y ubicación de ore pass, waste pass, diseño del circuito de ventilación ingreso y salida de aire, chimeneas principales de ventilación, ubicación del túnel principal de extracción, sistema de transporte de mineral incluyendo capacidad de transporte, sistema de drenaje de la mina, ubicación chancadora primaria, sistema de relleno, etc.

- Criterios de gestión operacional: Capacidad del diseño del transporte interno, sistema de ventilación principal y auxiliar, sistema de instalación de servicios ( agua ,aire), sistema de distribución de energía eléctrica, producción por zonas y tajos, sistema de comunicación por radio, sistema de bombeo del drenaje de mina, sistema informático, etc.

- Criterios de Sustentabilidad: Restricciones de la cuenca hidrográfica, manejos de residuos solidos como desmonte y relave.

Un diseño adecuado va a contribuir directamente hacia la productividad de la mina.

III.2.4 Factores Operacionales

Las operaciones mineras subterráneas por el mismo hecho de realizarse en el subsuelo son operaciones complejas con una serie de limitantes para la productividad, de allí la importancia de conocer estos factores que de no existir una gestión adecuada van a perjudicar la productividad de la actividad extractiva de la mina, vamos a detallar de manera resumida estos factores muy comunes en la industria minera subterránea que afectan nuestra productividad.

Calidad

Si asumimos conscientemente la implementación de los sistemas de gestión y para este caso el ISO 9001 estoy seguro que lograríamos mejorar y mantener nuestra productividad y competitividad, es necesaria una mayor concientización en la interpretación de esta norma desde los directivos hasta nuestros colaboradores:- La norma de gestión de la calidad siendo una decisión estratégica de la organización y al ser diseñada e implementada en una organización estará influenciada por:

- El entorno organizativo, cambios en ese entorno y los riesgos asociados con este entorno,

- Sus necesidades cambiantes,

- Sus objetivos particulares,

- Los productos que proporciona,

- Los procesos que emplea,

- Su tamaño y la estructura de la organización,

La norma además de contribuir al buen desempeño de la organización ante el entorno cambiante, en el cumplimiento de sus objetivos y en la satisfacción del cliente que cada vez son mas exigentes, también tiene una contribución muy importante al tener un enfoque basado en procesos (identificación e interacción de los procesos, y gestión para producir el resultado deseado),una ventaja del enfoque basado en procesos, es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

El enfoque basado en procesos, cuando se utiliza dentro de un sistema de la gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:

- La comprensión y cumplimiento de los requisitos,

- La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,

- La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso , y

- La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Esta definición es clara y precisa, de aplicarse por convicción y consciencia en la actividad minera subterránea lograríamos controlar y evitar perdidas significativas.

En nuestro ciclo de operación minera para realizar una gestión adecuada de la calidad necesitamos satisfacer los requerimientos del cliente interno de cada proceso u operación unitaria, de tal manera que al cerrar el ciclo tengamos resultados eficaces con muy buena productividad.

En la figura 1 se describe el ciclo común de Preparación y desarrollo, donde se puede ver que los procesos están vinculados siguiendo la lógica de operación, cualquier deficiencia en la calidad ya sea de la ventilación, desatado de rocas, limpieza, sostenimiento, perforación y voladura ocasiona una perdida en el proceso, de allí la importancia de la gestión de la calidad enfocada a los procesos.

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

Figura 1. Procesos en el ciclo de Preparación y desarrollo

Para realizar el control de la calidad en una operación minera se tiene que hacer uso adecuado por convicción y no por obligación de nuestras herramientas de gestión como cumplir con los procedimientos y estándares establecidos, utilizar nuestras herramientas que el SGI nos proporciona, cumplir con los estándares operacionales establecidos en cada mina, la supervisión tiene que actuar por convicción en pos de una mejora de la productividad ante cualquier deficiencia o desviación existente, nunca permitir dejar hacer dejar pasar o hacerse de la vista gorda ante situaciones que comprometan la productividad.

Mantenimiento preventivo y predictivo

El mantenimiento Preventivo consiste en el conjunto de inspecciones periódicas que buscan detectar condiciones que pudieran causar descomposturas, paralización de la producción o pérdidas en perjuicio de la función combinada con mantenimiento para controlar, eliminar o evitar tales condiciones al inicio o en su primera etapa.

El mantenimiento preventivo es detección rápida y tratamiento de las anomalías del equipo antes de que causen defectos o pérdidas (es medicina preventiva para el equipo).- Las inspecciones de mantenimiento preventivo van desde mediciones de niveles y controles diarios a reparaciones de gran complejidad, siempre que éstas hayan sido enunciadas en el plan correspondiente.

El mantenimiento Predictivo consiste en el conjunto de tareas destinadas a determinar la condición operativa de los equipos, midiendo las variables físicas y químicas mas importantes con el objeto de predecir anomalías y corregirlas usando para tal fin instrumentos y sistemas de diagnostico.

Constituye la aplicación de la tecnología en el proceso de detección temprana para verificar y detectar cambios de condiciones lo que permite intervenciones más oportunas y precisas. A diferencia de las prácticas de mantenimiento preventivo, el estado de un activo puede conocerse sin necesidad de desmontajes y sin desarmar el equipo, además permite monitorear y analizar la tendencia del equipo analizado, sin retirarlo de la producción, Por ejemplo mediante el análisis de aceite, puede determinarse con bastante exactitud el estado del motor, transmisión o sistema hidráulico analizado, extrapolar los datos y programar la reparación de manera que no interfiera en el proceso productivo.

Estructuración de un plan de mantenimiento: Existe un principio de considerar el mantenimiento como una función estratégica de la empresa, dicho, principio es aumentar la rentabilidad de la organización, en la doctrina tradicional, el objetivo del mantenimiento era reducir sus costos, con la nueva concepción, la reducción de costos es un medio y no un fin.

Las funciones existentes en la organización tienen su sentido y un objetivo que es aumentar la rentabilidad de la empresa. En este contexto, el mantenimiento debe integrarse, es decir ser orientado a los negocios. De tal manera que el objetivo a cumplir es mantener la competitividad.

La calidad es un componerte o factor clave para mantener la competitividad, la calidad debe ser obtenida a un costo que justifique un precio de mercado competitivo, es decir el que los clientes estén dispuestos a pagar por el producto o servicio.

La productividad no puede hacerse a costas de aspectos tales como ,la Seguridad , medio ambiente y sin aprovechamiento eficiente de la energía, estos aspectos tienen que ser consideradas como una característica inherente al trabajo o forma de hacer las cosas correctamente y debe constituirse como parte del producto o servicio ofrecido. Si se desea que un grupo de activos provea una alta calidad al producto o servicio, de acuerdo con los niveles de producción deseados usando racionalmente la energía sin descuidar la Seguridad y cuidado del Medio Ambiente, el activo debe funcionar adecuadamente, es decir debe ser confiable y eso se logra con un mantenimiento adecuado.

De los conceptos anteriores podemos considerar la importancia que tiene el mantenimiento preventivo, por estar ligado a la producción, para ello es importante dar al área de mantenimiento la infraestructura adecuada y el apoyo logístico oportuno de manera tal que no se produzcan paralización de la producción por demoras en el mantenimiento y / o reparación de los equipos, el mantenimiento es un área muy importante para la actividad minera mecanizada, sin equipos no podemos hacer nada y es como si estuviéramos sin manos.

En la figura 2 se puede ver los aspectos claves que participan para lograr un mantenimiento eficaz orientado a la productividad sostenible de la empresa.

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

Figura 2 . Aspectos claves para un mantenimiento eficaz

La rentabilidad económica de una mina depende de asegurar que cada máquina produzca lo máximo que pueda durante todas las horas de operación, por lo tanto, el mantenimiento debe estar orientado a lograr la máxima disponibilidad y productividad del equipo.

La Disponibilidad Mecánica (% DM) corresponde al porcentaje de tiempo en que el equipo esta disponible para operar y realizar la función para la que esta diseñado, en relación con el tiempo total y se expresa como un % de disponibilidad.

La disponibilidad mecánica mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debidos a paradas no programadas.

En la figura 3 se puede observar el registro de la disponibilidad mecánica de una flota de equipos R1600G registrados durante el 2011 en la operación de una mina subterránea, así como la distribución de tiempos en la operación de un equipo de bajo perfil en mina subterránea, así como la distribución de tiempos registrados en la operación de un equipo de bajo perfil en la mina subterránea, donde la meta establecida es de 85% de disponibilidad mecánica.

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

Demoras para preparación o cambio de herramientas

En la actividad minera es común inspeccionar el equipo al inicio de cada turno (chek list), así mismo al finalizar el turno para verificar en que condiciones queda el equipo, realmente el cambio de herramientas no es tan relevante por el tipo de trabajo que realizan los equipos móviles tanto para el carguío y transporte de mineral, así como para la perforación y voladura, lo que si es muy común son las reparaciones menores por averías en los equipos, los mismos que tienen demoras considerables cuando no se cuenta con la logística e infraestructura adecuada, muchas veces por ejemplo es inconcebible parar el equipo dejando de producir por falta de una manguera hidráulica y dándose el caso que estas averías son repetitivas por la mala calidad de la manguera, ocasionando constantes paradas de equipo en desmedro de la producción.

El tiempo de espera relacionado con mantenimiento incluye la del área de producción, que espera al personal de mantenimiento para que efectúen un servicio, también esperar por las herramientas, catálogos de parte, el transporte y otros es derrochador. Esperar no es una actividad que agregue valor y debe de eliminarse o minimizarse, se deben planificar y coordinar los trabajos en coordinación con el área de producción, mover las partes / repuestos y documentos mas cercas al área de trabajo.

El mantenimiento de los equipos tiene como metas prolongar la vida útil del equipo y garantizar la calidad de los productos que procesan, en el caso de la actividad minera tienen que garantizar la continuidad de las operaciones, en tanto que el mantenimiento de las instalaciones permiten no solo prolongar su vida útil, sino también mejorar las condiciones de seguridad, algo extensible también al mantenimiento de los equipos.

El sistema Just In Time no acepta bajo ningún punto de vista la generación de productos defectuosos, lo cual significa que el mantenimiento preventivo de los equipos de procesamiento, los accesorios y los instrumentos utilizados para las mediciones y comprobaciones resulten críticos.

El mantenimiento preventivo debe realizarla, salvo las reparaciones mayores, los operadores de la línea que utilizan los equipos. Esto contribuye a la eliminación de desperdicios. Los operadores de línea responsables del mantenimiento de su equipo y de la calidad de los bienes que éste produce, tratan los equipos con cuidado especial, contribuyendo ello a disminuir las necesidades de mantenimiento, también están disponibles cuando se les requieren, lo cual elimina el retardo ocasionado por espera a un especialista de mantenimiento (tiempo de espera). Esta labor de mantenimiento por parte de los propios operadores contribuye a aumentar su estima y motivación. A continuación tenemos la distribución de tiempos registrados durante un día de operación de un cargador de bajo perfil (Scooptram R2900G) de 4 metros cúbicos de capacidad.

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

Fuente: Elaboración propia

Con los datos anteriores se obtiene la figura 4.

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

Figura 4 Distribución de tiempos por día para un equipo Scooptram R 1600G

Como podemos observar en la figura 4 tenemos las siguientes horas de operación por día:

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

Con estos datos podemos realizar los siguientes cálculos para analizar la performance del equipo, la misma que se puede mejorar minimizando las demoras y tiempos muertos:

Disponibilidad Mecánica: DM = ((HP-HM)*100)/ HP

DM = ((24-0.34)*100)/24

DM = 98.5% (La DM evalúa la eficiencia del mantenimiento).

Disponibilidad Física: DF = (HO *100)/HC

DF = (16.4*100)/20

DF = 82% (La DF es un indicador de equipo disponible).

Utilización Disponible: UD = (HE * 100) /HO

UD = (15.09*100)/16.4

UD = 92% (La UD evalúa la eficiencia de la operación).

Eficiencia Total. ET = (HE * 100) /HC

ET = (15.09 *100) / 24

ET = 62.875% (La ET evalúa la utilización total).

Donde:

HP = Horas Programadas (24 horas por día).

HO = Horas de Operación

HC = Horas Calendario (20 horas por día para minería subterránea).

HM = Horas Mantenimiento (Mantenimiento programado, reparaciones, inspecciones, etc)

HE = Horas Efectivas

DO = Demoras Operacionales (Cambio de turno, refrigerio, falta de operador, etc)

HNC = Horas No Controladas (Condiciones climáticas, huelgas, sismos, etc)

Logística y mala gestión de proveedores

La gestión logística es sumamente importante y estratégica en cada empresa, sin ella no es posible efectuar ninguna operación con éxito, ni en el tiempo estimado, de allí la importancia que toda gerencia debe conocer y ser consciente que su departamento logístico tiene que ser de primer nivel, es tan importante como las demás áreas, teniendo como misión: La atención oportuna, en el lugar adecuado, en cantidad y calidad óptima y de acuerdo a los estándares propios de la operación y a un menor costo sin afectar la calidad.

Es lamentable que en muchas empresas mineras subterráneas, la importancia del área logística no es relevante y mas bien es considerada como un área de servicio, cuando debería estar integrada dentro de la cadena de valor de la empresa como un área estratégica por que una correcta gestión logística contribuye a evitar pérdidas significativas para la empresa. Dada la naturaleza y ubicación geográfica de las operaciones mineras la importancia de la gestión oportuna involucra la necesidad de tomar decisiones acertadas con el fin de afrontar los requerimientos y necesidades de la operación para asegurar la continuidad del proceso de producción y poder alcanzar los objetivos trazados por la organización.

Así mismo se dan casos repetitivos que el área logística adquiere materiales y equipos incorrectos, razón por la cual la operación los rechaza para su devolución, ocasionando retrasos y paradas de equipos no programadas, muchas veces estos errores se dan debido a una descripción incorrecta e incompleta del ítem en la requisición y en otros casos se da con el afán de “ reducir los costos ” sin tomar en cuenta la calidad de los repuestos y accesorios, que al ser utilizados no brindan las garantías del caso ocasionando grandes pérdidas por equipos inoperativos, en estas condiciones la reducción de costos que se pretende lograr no tiene relación alguna con lo que se deja de producir hay que tener mucho cuidado en este aspecto para evitar pérdidas innecesarias , teniendo claro los criterios de la reducción de costos y la productividad no podemos incurrir en estos errores, la reducción de costos no debe afectar la calidad de los procesos, considerar siempre la correcta gestión de los proveedores con productos de garantía que garanticen una producción sostenida, evitemos en incurrir en la famosa frase “ lo barato sale caro”.

Bajos niveles de polivalencia de los colaboradores

Cuando las empresas se posicionan frente a un mercado competitivo deberá crear mecanismos para saber si esta siendo realmente competitiva y para verificar si esta perfeccionando su forma de actuar, al margen a las necesidades de los clientes y de sus competidores. Es decir la empresa deberá definir, medir, monitorear indicadores que serán utilizados en sus decisiones para mejorar el desempeño.

La polivalencia es la capacidad del operario debidamente capacitado, entrenado y certificado para realizar varias actividades productivas dentro de un proceso productivo, por ejemplo en minería un operario puede operar un equipo de perforación (jumbo electrohidráulico), puede operar un equipo de bajo perfil para limpieza de mineral y / o desmonte (scooptram), puede realizar trabajos de carguío de taladros con explosivo y efectuar la voladura, etc., teniendo autonomía para la solución de problemas, realizando el trabajo con seguridad, con conocimiento sistémico de las actividades necesarias para la correcta ejecución y culminación del trabajo a la primera, bien hecho y seguro.

Entre los beneficios principales de la polivalencia de nuestros colaboradores está en evitar las paralizaciones en el proceso productivo, entonces un colaborador polivalente puede sustituir a compañeros de trabajo cuando estos por algún motivo no estén trabajando, o ayudar en otras funciones cuando este termine sus actividades previstas.

Una empresa minera con bajos niveles de polivalencia entres sus colaboradores va a tener problemas de garantizar una operación continua ante la falta u ausentismo de su personal afectando la productividad de la organización._ Por ello es recomendable fomentar la polivalencia de nuestros colaboradores.

Exceso de transporte y movimientos innecesarios

Para la actividad minera con métodos de explotación subterránea el exceso de transporte y movimientos innecesarios constituye un factor operacional que requiere una evaluación y control adecuado, por que inciden directamente en la productividad generando pérdidas considerables a las empresas. En minería subterránea podemos referirnos a:

- Transporte innecesarios de mineral y / o desmonte a falta de infraestructura bien diseñada, por existencia de extensas rutas con grandes distancias que deben ser minimizadas con echaderos y niveles de extracción, siempre mirando hacia una mayor productividad de la operación.

- Transporte innecesario de material para relleno a falta de infraestructura bien diseñada, al igual que en el caso anterior se tiene que optimizar las rutas de transporte ya sea para relleno detrítico o para relleno hidráulico y / o relleno en pasta.- También en muchas veces realizamos movimientos innecesarios ( traslados internos) de materiales y accesorios para la operación a lugares no adecuados, por lo que nuevamente tiene que ser transportados a otros lugares, esto también ocasión pérdidas de horas hombre y horas maquina en perjuicio de la productividad.

- Movimientos innecesarios de equipos (volquetes, scoops, jumbos, etc) por mala coordinación o planificación deficiente en los trabajos diarios de la mina, estas deficiencias no agregan ningún valor agregado, mas bien ocasionan derroches de horas hombre y horas maquina que cuando se cuantifica encontramos grandes sorpresas por las cantidades significativas que se acumulan turno a turno, día a día, mes a mes.

- Movimientos innecesarios de personal por una deficiente planificación de los trabajos a ejecutarse, ocasionando perdidas de horas hombre afectando la productividad.

Un control oportuno en el exceso de transporte y movimientos innecesarios ayuda a evitar grandes derroches y perdidas por desperdicio de horas hombre y horas maquina a cualquier empresa.

Bajos niveles de capacitación y falta de consciencia acerca de la productividad tanto en directivos y colaboradores

Este factor es muy importante en toda organización, ya que al existir bajos niveles de capacitación y falta de conciencia orientados a la productividad a nivel de todo los recursos humanos de una empresa, esto incidirá directamente en la productividad por que la tendencia será continuar en lo rutinario y se seguirá desperdiciando recursos y por ende incurriendo en grandes pérdidas que afectaran el desempeño operativo de la organización, una adecuada gestión de la productividad necesita y requiere de muy buenos niveles de capacitación y concientización en materia de productividad y calidad, podemos tener conocimientos pero de nada sirve si no estamos comprometidos para su aplicación a todo nivel por ello es indispensable que los Directivos deben tomar conciencia de que para seguir compitiendo en los mercados globalizados necesitan día a día mejorar sus performance en materia de calidad, costos, plazos de entrega, servicios al cliente y satisfacción al consumidor, responsabilidad social en pos de una productividad con estándares internacionales, de lo contrario no solo perderá sus posibilidades de exportación, si no incluso puede ser excluido del mercado interno, la forma de superar este problema de concientización es aprendiendo a gestionar el cambio en una época que el mismo a pasado a ser de gran velocidad producto del avance de la tecnología de la información, actualmente la falta de conocimiento será fatal para las empresas que no tomen debida conciencia de los cambios y de la necesidad de mejora día tras día.

Es necesario además por parte de los directivos adoptar una decisión firme y prestar un apoyo sin restricciones a la implementación y consecución de la mejora continua. Las palabras deben ir acompañadas de los hechos y para ello es necesario un liderazgo fuerte y firme. El personal de la empresa debe ver claramente que no se trata de simples inversiones, sino que hay una decisión firme de implementar un sistema que permita disminuir día a día pos fallos, los costes, los plazos de entrega y aumentar el valor agregado para el cliente.

Es imprescindible que la mejora continua este presente en todas las reuniones del directorio, que todos los temas giren en torno a la mejora de la calidad y productividad, es fundamental que los directivos den el ejemplo y para ellos mismos deben ser generadores de calidad, productividad y evitar todo tipo de derroches y despilfarros que llevan a menor rentabilidad y beneficios para la compañía.

La falta de conciencia y apoyo de la gerencia media se acentúa cuando los miembros de dicho nivel gerencial se vean amenazados por los cambios pudiéndose constituirse en una poderosa resistencia al cambio, esto es algo que hay que evitar a toda costa._ para ello es importante en primer lugar una buena comunicación y en segundo lugar mostrarles cual ha de ser los patrones de conducta que deberán asimilar y como resultados de los cambios que requiere la estructura organizacional de la empresa, de lo cual deriva nuevas funciones y responsabilidades._ La Gerencia Media tiene importancia fundamental para la puesta en marcha de cualquier sistema nuevo, no tener debidamente en cuenta la importancia de este nivel decisorio puede implicar sencillamente el fracaso del nuevo sistema, algo muy común en las organizaciones que no tiene una adecuada implementación.

No hay compromiso sin participación, para lograr esta participación por parte del personal es necesario elevar el nivel de capacitación y concientización de nuestros colaboradores , mantener una comunicación fluida, dar a conocer con claridad las razones y motivos de los cambios, los premios y castigos, pero por sobre todas las cosas hacer partícipe como mínimo a nivel operativo y en la medida de lo posible en lo táctico de las decisiones fundamentales.- Esto generara ciertas demoras, pero facilitará una puesta en practica mas rápida y efectiva.

No capacitar y entrenar debidamente a los distintos niveles de la organización en las técnicas de gestión, medición, control, resolución de problemas y toma de decisiones, impedirá lograr la implementación del sistema de Mejora Continua, querer poner en funcionamiento algo que no es bien comprendido, o mal entendido no dará resultados positivos para la empresa.

III.2.5 Clima Laboral

El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionada con el “saber hacer” del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.-En la actividad minera el clima laboral esta relacionado con las condiciones de trabajo como campamento, alimentación, transporte, trato, seguridad, condiciones de trabajo subterráneo, ventilación, equipos, herramientas, sistema de trabajo, salario, etc. Un buen clima laboral influye directamente en la productividad minera.

Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona o nó el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.

Mientras que un “buen clima laboral “se orienta hacia los objetivos generales, un “mal clima laboral” destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento.

No se puede hablar de un único clima laboral, sino de la existencia de sub climas que coexisten simultáneamente, así una unidad de negocio dentro de una organización puede tener un clima laboral excelente , mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.

El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres, querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo mas importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestión.

Los gerentes y los directores de empresas deben preocuparse por conocer como anda el clima laboral de sus organizaciones, obviamente cuando desean lograr mejores éxitos en sus negocios; podemos afirmar que no son muchos los ejecutivos de empresas en los cuales esa preocupación pueda ser prioritaria, predominando sólo los resultados, algunas veces se muestran renuentes en aceptar que la salud organizacional es la base de hacer un buen trabajo con entusiasmo, compromiso, identificación, satisfacción en el trabajo, la inversión en capacitación de su personal es tal vez la más baja o la que más de reduce cuando se tiene que aplicar el presupuesto.

La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organización de nuestro trabajo, optimizar espacios en las que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonomía psicológica, para crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos entender entonces que la principal estrategia de desarrollo organizacional es, ser consecuentes en brindarles confianza, valoración, respeto y aprender a “convivir” con ellos, creando un clima en la que los sentimientos humanos sean importantes, atender sus expectativas y problemas, esto ya es un clima laboral favorable para que nuestros colaboradores puedan crecer y desarrollarse como seres humanos, en resultado es que la organización será entonces más poderosa para competir en un mercado global.

Un buen clima laboral en las organizaciones es una garantía plena de desarrollo y éxito para la organización y toda su gente, no habrá barreras donde nuestra gente no llegue, por que su fuerza interior es mas grande que todos los obstáculos permitiendo alcanzar cualquier meta.

Un clima laboral excelente, sana, anima, levanta el espíritu, preserva el sistema inmunológico, evita enfermedades físicas y psicosomáticas, hace crecer a la gente en valores, en conocimiento y desarrollo humano, contribuye a la identificación y compromiso de nuestros colaboradores con la organización, sintiéndose orgullosos de trabajar en la empresa, aman a su organización, garantizan el ahorro al dar un buen uso a los recursos que utilizan, en resumen contar con un clima laboral excelente es una garantía plena para lograr los objetivos planeados.

El clima laboral en una empresa minera subterránea esta directamente relacionada con las condiciones de trabajo en el subsuelo o socavón, donde las condiciones de seguridad (Equipos de protección personal, ventilación, sostenimiento, etc.) juegan un papel importante.

III.2.6 Medio Ambiente

Es el sistema global constituido por elementos naturales y artificiales de naturaleza física, química o biológica, socioculturales y sus interacciones, en permanente modificación por la acción humana o natural, que rige y condiciona la existencia y desarrollo de la vida en sus múltiples manifestaciones.

La gestión del Medio Ambiente esta orientada a reducir aquellos efectos nocivos que la actividad de una organización pueda causar sobre el entorno ambiental, de modo que se garantice un impacto ambiental mínimo de los, procesos productivos y una calidad ambiental de los productos y servicios, garantizando el Desarrollo Sostenible que es el proceso mediante el cual se satisfacen las necesidades de la actual generación, sin poner en riesgo la satisfacción de necesidades de las generaciones futuras, esta concepción de desarrollo sostenible implica una tarea global de carácter permanente.

La actividad minera tiene que cumplir con los estándares de Calidad Ambiental (ECA) y limites máximos permisibles (LMP) que son instrumentos de gestión ambiental que consisten en parámetros y obligaciones que buscan regular y proteger la salud pública y la calidad ambiental en que vivimos, permitiéndole a la autoridad ambiental desarrollar acciones de control, seguimiento y fiscalización de los efectos causados por la actividad humana en una operación minera.

Los ECA son indicadores de calidad ambiental, miden la concentración de elementos, sustancias, parámetros físicos, químicos y biológicos, presentes en el aire, agua o suelo, pero que no representan riesgo significativo para la salud de las personas ni al ambiente.

Los LMP miden la concentración de elementos, sustancias, parámetros físicos, químicos y biológicos, presentes en las emisiones, efluentes o descargas generadas por una actividad productiva (minería, hidrocarburos, electricidad, etc.), que al exceder causa daños a la salud, al bienestar humano y al ambiente.

Una de las diferencias es que la medición de un ECA se realiza directamente en los cuerpos receptores, mientras que en un LMP se da en los puntos de emisión y vertimiento. Sin embargo, ambos instrumentos son indicadores que permiten a través del análisis de sus resultados, establecer políticas ambientales (ECA) y correcciones el accionar de alguna actividad específica (LMP)

Gracias a los adelantos tecnológicos las organizaciones viene realizando la implementación de medidas de producción más limpia (PML) viene a ser el primer paso que debe realizarse a la hora de manejar los efluentes en una empresa.

La ventaja de aplicar prácticas de PML está en que promueve el uso eficiente de materias primas, agua y energía, entre otros insumos, a fin de eliminar o reducir en las fuentes de origen la cantidad de residuos no deseados que se genera durante los procesos de producción. De esta manera, además de reducir los costos unitarios de producción, se reducen los requerimientos para el tratamiento final de desechos, si éste fuera necesario, y, por ende, se reduce el costo de adquisición de una planta de tratamiento y de sus consecuentes costos de operación y mantenimiento.

Por lo tanto, se puede afirmar que, para disminuir costos de producción, es necesario reducir los flujos de residuos; o que, para reducir los flujos de residuos, es necesario incrementar la eficiencia productiva, lo que también lleva a disminuir los costos de producción. Una conclusión lógica de esta afirmación, y de lo expuesto en el párrafo anterior, es que la opción de introducir prácticas de PML debe ser considerada como prioritaria y en forma exhaustiva antes de abordar soluciones de tratamiento “al final del proceso”.

Las técnicas de PML pueden aplicarse a cualquier proceso industrial, y abarcan desde cambios operacionales relativamente fáciles de ejecutar hasta cambios más profundos, como la sustitución de insumos, la modificación de procesos u operaciones unitarias, o el uso de tecnologías más limpias y eficientes.

A continuación se menciona algunos de los beneficios que pueden obtener las empresas que practican PML:

• Mejor productividad y rentabilidad: los cambios a efectuarse en la producción conllevan un incremento en la rentabilidad, debido a un mejor aprovechamiento de los recursos y a una mayor eficiencia en los procesos, entre otros. En el ámbito económico:

• Reduce costos a través del uso eficiente de materias primas, agua, energía y otros insumos.

• Reduce costos a través de un mejor manejo de residuos / desechos.

• Reduce costos de traslado y disposición de desechos.

• Reduce o elimina la inversión en plantas de tratamientos o medidas “al final del proceso”.

• Incrementa las ganancias por mejoras en los procesos productivos y por el valor económico obtenido al reusar, reciclar y recuperar los residuos.

• Mejor desempeño ambiental: un mejor uso de los recursos reduce la generación de desechos, que pueden, en algunos casos, reciclarse, reutilizarse o recuperarse. Consiguientemente:

• Reduce los costos y simplifica las técnicas requeridas para el tratamiento “al final del proceso” y para la disposición final de los desechos.

• Genera nuevos conocimientos en el interior de la empresa.

• Facilita el proceso de adecuación ambiental previsto en la legislación ambiental.

• Ayuda a la evaluación de riesgos relacionados con los impactos ambientales.

• Contribuye al establecimiento de un sistema de gestión ambiental en el interior de la empresa.

• Mejor posicionamiento comercial de la empresa, debido a que:

• Diversifica su línea de productos.

• Accede a nuevos mercados.

• Incrementa las ventas.

• Diversifica el uso de materiales residuales.

• Mejora su imagen en el mercado.

• Mejor entorno laboral, debido a que:

• Mejora las condiciones de seguridad y salud ocupacional.

• Mejora las condiciones de infraestructura de la planta productiva.

• Genera efectos positivos en el personal.

• Mejora las relaciones con la comunidad y la autoridad.

La PML debe entenderse como un modo de pensar, como una filosofía, en el que la convicción de la Gerencia y la educación del personal son las armas principales; la organización eficiente y su gestión son más efectivas que el uso de alta tecnología. La PML es una herramienta para mejorar el comportamiento ambiental e incrementar ganancias. Una condición necesaria para que la PML funcione de forma eficiente es la existencia de un Sistema de Gestión Ambiental como marco base para la PML.

Las bases para poner en práctica la producción más limpia (PML), son:

• Buenas prácticas operativas: En general, son medidas sencillas que no implican cambios significativos en los procesos o en los equipos; más bien se trata de cambios en los procedimientos operacionales, en las actitudes de los empleados y, sobretodo, de un mejor manejo a nivel administrativo. Ejemplos:

- Programa de mantenimiento preventivo.

- Mejoramiento del orden y las operaciones de limpieza.

- Control de inventarios.

- Control de las especificaciones de los materiales.

- Evaluación del desempeño ambiental mediante indicadores (por ejemplo, consumos específicos).

- Sistema de recolección de derrames y su disposición adecuada. Minimización de fugas y derrames.

- Reparación de fugas y trampas de vapor defectuosas.

- Instalación de instrumentos de medición, debidamente calibrados.

- Programa de capacitación para el manejo de materiales peligrosos.

- Instalación de medidores de consumo de agua, energía y potencia en la planta y otros.

• Circuito cerrado de reciclaje: Consiste en el retorno de los residuos directamente al proceso de producción en calidad de insumo. Ejemplos:

- Recuperación de agua para su reciclaje y reutilización en los procesos mineros.

- Recuperación y reutilización de los pernos metálicos de fortificación.

- Recuperación de mermas para su reproceso.

- Reciclaje de condensados de vapor a la alimentación de la caldera.

- Reciclaje del agua, utilizando la del último enjuague para el primer lavado, por ejemplo en galvanoplastia o curtiembres

• Sustitución de insumos: Consiste en remplazar un material y/o energético utilizado en un proceso por otro material y/o energético que genere menor cantidad de residuos, y/o que su uso sea no peligroso o menos peligroso. Ejemplos:

- Sustitución de la madera por concreto lanzado minimizando la tala de bosques.

- Utilización de bolsas gigantes big bag de poli yute para el transporte de cemento a granel minimizando la generación de residuos en interior mina.

- Utilización del relave como material de relleno en interior mina.

- Utilización de transporte y almacenamiento de cemento a granel minimizando la generación de residuos y polución.

- Utilización de emulsiones en remplazó de la dinamita minimizando la generación de gases de voladura.

- Sustitución del subacetato de plomo, empleado en el análisis de sacarosa, por un agente químico que no contiene plomo o por una técnica espectrofotométrica donde se elimina el uso de subacetato de plomo.

- Sustitución del tipo de combustible, por ejemplo, diesel por gas natural.

• Optimización de procesos: Significa, entre otros, rediseñar los procesos; mejorar los controles de las operaciones; sustitución de procesos ineficientes; efectuar modificaciones en los equipos o cambios tecnológicos que permitan reducir la generación de residuos. Ejemplos:

- Mejoramiento del proceso de tratamiento y recuperación del agua industrial de las operaciones mineras.

- Optimización del funcionamiento de equipos y del uso de insumos.

- Optimización del uso de agua y energía en maquinarias y equipos.

• Reformulación del producto: Consiste en sustituir un producto final por otro de características similares, que requiera de insumos no peligrosos o menos peligrosos en los procesos de producción; o cuyo uso y/o disposición final sea menos dañino para el medio ambiente y/o para la salud. Ejemplos:

- Optimización del uso de agua y energía en maquinarias y equipos.

- Sustitución de los aditivos alcalinos por aditivos libre de álcalis para el sostenimiento minero con concreto lanzado.

- Estabilización de resinas de PVC con reactivos que no contienen cadmio.

- Sustitución de pintura en base a solventes por pintura en base a agua.

• Las tres R’s: Segregar los flujos de residuos, a fin de facilitar su reciclaje, reuso y recuperación, minimizando de esta manera la cantidad de desechos; o, en último caso, cuando no hay más alternativa, para facilitar su tratamiento y disposición final como desechos. Ejemplos:

- En la actividad minera se genera cantidades considerables de residuos metálicos (chatarra) los mismos que son adecuadamente segregados para su reciclaje y reutilización.

- Recuperación de aceites/grasas de compresores para elaboración de lubricantes para automóviles.

- Producción de compost a partir de residuos orgánicos.

La producción más limpia, definida como una estrategia ambiental, de carácter preventivo, e integrada a los procesos productivos, los productos y los servicios, es mucho más eficaz cuando se aplica en el contexto de un sistema de gestión ambiental.

Según la norma ISO 14001, un sistema de gestión ambiental es “la parte del sistema general de gestión, que incluye la estructura organizativa, la planificación de las actividades, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día la política ambiental”.

La política ambiental se define como “la declaración de intenciones y principios de una organización con relación a su desempeño ambiental general, que proporciona un marco de trabajo para la acción y el establecimiento de sus objetivos y metas ambientales” (ISO 14001).

El sistema de gestión ambiental (SGA) es muy similar al sistema de gestión de calidad. Se basa en un conjunto de cuatro acciones, con actividades organizadas en forma sistemática, que responden a una política de calidad de la empresa. Las cuatro acciones mencionadas son: “Planificar, Implementar, Controlar, Revisar”. Estas acciones se repiten continuamente en forma cíclica. El carácter cíclico de estas acciones asegura el mejoramiento continuo del sistema de gestión de calidad de la empresa.

Un SGA, como su nombre implica, tiene carácter sistémico, ya que contempla lineamientos y normas específicas para la administración y manejo de un conjunto complejo y variado de aspectos ambientales asociados a las operaciones productivas.

El SGA exige, entre otros, el compromiso gerencial de aplicar una política ambiental que se expresa en forma de objetivos ambientales, entre otros. Estos objetivos se logran en base al cumplimiento de metas específicas que se diseñan en función a estrategias definidas. Es decir, los objetivos contenidos en el programa de gestión ambiental e, inclusive, la forma de ejecutar dicho programa, dependen en gran medida de las estrategias adoptadas por la empresa para establecer metas específicas que conduzcan al logro de dichos objetivos.

La producción más limpia hace que el sistema de gestión ambiental sea preventivo y, a su vez, el sistema de gestión ambiental hace que la producción más limpia sea un proceso continuo.

Con estos conceptos claros sobre el medio ambiente podemos concluir que en la actividad minera cualquier incumplimiento con los requisitos legales y ambientales podría afectar la productivita de una empresa, como ejemplo podemos citar si en una mina no se realiza adecuadamente el tratamiento de las aguas acidas generadas en la explotación minera y si por un descuido dichas aguas son vertidas a una cuenca hidrográfica según la magnitud de la contaminación las operaciones se pueden paralizar afectando las operaciones y por ende a la productividad, por ello la actividad minera requiere de una adecuada gestión ambiental y como podemos ver la implementación de un SGA es de gran ayuda en la actividad minera.

La contaminación es un cambio desfavorable en las características físicas, químicas o biológicas del aire, del agua o de la tierra, que es o podría ser perjudicial para la vida humana, para la de aquellas especies deseables, para nuestros procesos industriales, para nuestras condiciones de vivienda o para nuestros recursos culturales; o que desperdicie o deteriore recursos que son utilizados como materias primas.”

“Prevención de la contaminación es el uso de procesos, prácticas y/o productos que permiten reducir o eliminar la generación de contaminantes en sus fuentes de origen; es decir, que reducen o eliminan las sustancias contaminantes que podrían penetrar en cualquier corriente de residuos o emitirse al ambiente (incluyendo fugas), antes de ser tratadas o eliminadas, protegiendo los recursos naturales a través de la conservación o del incremento en la eficiencia.”

De manera general, el término “insumo” incluye toda materia y energía utilizadas en la producción, es decir, materias primas, agua, energía eléctrica, energía térmica (incluyendo combustibles), catalizadores y reactivos químicos en general, lubricantes, resinas de intercambio iónico, empaquetaduras, filtros desechables y otros. Los insumos que forman parte del producto final se denominan “materias primas”, mientras que aquéllos que no forman parte del producto final se denominan “insumos auxiliares”.

De manera general, el término “residuo” se conceptúa como “materia prima de menor valor”, mientras que el término “desecho” se conceptúa como “materia a la que ya no se le puede dar valor alguno”.

III.2.7 Seguridad

La seguridad minera esta normada legalmente por lo que se tiene que cumplir con las normas establecidas con el objetivo de prevenir la ocurrencia de incidentes, accidentes y enfermedades ocupacionales promoviendo una cultura de prevención de riesgos laborales en la actividad minera, para ello cuenta con la participación de los trabajadores, empleadores y el Estados quienes velaran por su promoción, difusión y cumplimiento.

La Seguridad algunas veces es definida de forma subjetiva y otras veces como una actividad, tal como se puede ver en las siguientes definiciones:

“Seguridad es confianza y tranquilidad por la idea de que no hay peligro”

“Seguridad es el conjunto de medidas y acciones que se aceptan para proteger un ente contra determinados riesgos a que esta expuesto”

“Seguridad es el estado de confianza basados en el conocimiento de que no existe acechanza de peligro en su actividad como resultado de la adopción de un conjunto de acciones y disposiciones que les permiten estar libres de un riesgo determinado”

Esta ultima definición considera que toda actividad implica un riesgo o acechanza de peligro y la seguridad es el resultado de la adopción de acciones y disposiciones, mientras no tenemos las medidas adecuadas para eliminar los riesgos existentes no podemos considerarnos seguros, aunque por otro lado el tomar estas medidas no garantiza de hecho una seguridad absoluta, entre otros factores por que no hay forma práctica de eliminar algunos riesgos, en estos casos hay que prepararse para minimizar los efectos que estos pueden producir.

La Seguridad Industrial es un área multidisciplinaria que se encarga de minimizar los riesgos en la industria. Parte del supuesto de que toda actividad industrial tiene peligros inherentes que necesitan de una correcta gestión._ La seguridad industrial se ha definido como el conjunto de normas y principios encaminados a prevenir la integridad física del trabajador, así como el buen uso y cuidado de las maquinarias, equipos ,instalaciones y herramientas de la empresa.

La minería subterránea y superficial, al igual que otros sectores productivos está considerada como de alto riesgo para la seguridad y la salud de los trabajadores, amerita una gestión adecuada y detallada de las condiciones de trabajo y del medio ambiente que rodean a los trabajadores mineros.

La salud ocupacional es entendida principalmente como la salud del trabajador en su ambiente de trabajo, sin embargo el concepto de salud es mucho mas amplio, pues no solo comprende la salud ocupacional sino también la salud del trabajador fuera de su ambiente laboral.

La salud ocupacional es una rama de la salud responsable de promover y mantener el más alto grado posible de bienestar físico, mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones, a fin de prevenir riesgos en el trabajo.

La gestión de la seguridad y salud ocupacional es la aplicación de los principios de la administración profesional a la seguridad y a la salud ocupacional.

Según OHSAS 18001 (3.12) Seguridad y salud ocupacional son condiciones y factores que afectan, o pueden afectar, la salud y seguridad de los empleados u otros trabajadores (incluyendo trabajadores temporales y personal contratado), visitantes o cualquier otra persona en el lugar de trabajo (3.23).- Las organizaciones pueden estar sujetas a requisitos legales para la salud y seguridad de las personas más allá del lugar de trabajo cercano o quienes están expuestos a las actividades del lugar de trabajo.

Definitivamente todo accidente ya sea de personas, equipos, instalaciones y / o medio ambientales de acuerdo a su gravedad afectan la productividad de una empresa, en minería los gastos por estos tipos de accidentes son considerables, por ello la importancia de una adecuada gestión de la seguridad y salud ocupacional orientada al comportamiento seguro, al producirse un accidente se produce la interrupción del proceso ocasionando pérdidas a la organización.

Los Costos por accidentes ya sea de personas, equipos, instalaciones y / o accidentes medioambientales en la actividad minera son principalmente por:

- Costo por tiempo perdido por el trabajador.

- Costo por tiempo perdido por otros trabajadores que tiene que paralizar sus labores, en muchos casos un accidente puede llevar a la paralización total de la operación..

- Costo por tiempo perdido por la supervisión y ejecutivos (investigación, análisis y presentación del informe del accidente), costo por atención de auditorias, asistencia y defensa ante los tribunales cuando se incurre en falta legal.

- Costo por atención de primeros auxilios y atención médica cuando se trata de personas y costo de reparaciones cuando se trata de equipos, etc.

- Costo por daño causado al equipo, herramientas, instalaciones o al medio ambiente.

- Costo por interferencia en la producción, no cumplimiento con el programa de producción.

- Costo por desembolso de beneficios sociales cuando el caso lo amerite.

- Costo por continuar pagando los salarios íntegros al trabajador accidentado y / o reubicación en otras áreas no productivas.

- Costo por concepto de las pérdida de utilidades en la productividad del accidentado y de las maquinas paradas.

- Costo por tratamiento ante daños como resultado de un estado emocional, o moral debilitado a causa del accidente ocurrido.

Como podemos constatar la pérdida de los accidentes ocasionan gastos no planificados que afectan a la productividad y a la rentabilidad de una organización, por lo que amerita una correcta gestión de la seguridad y de la salud ocupacional.

En minería se registra tres indicadores básicos de seguridad: Índice de Frecuencia, Índice de Severidad e índice de accidentabilidad, en las figuras 5,6 y 7 podemos ver el registro de estos indicadores de una mina subterránea durante el año 2011, cabe mencionar que en esta mina se registró un accidente fatal en el mes des febrero ocasionando serios desvíos con respecto a la meta planificada, una vez más insisto que los accidentes ya sea de personas, equipos, materiales y / o medio ambiente generan pérdidas a la organización afectando la productividad total.

Índice de Frecuencia de Accidentes (IFA): Es el número de accidentes incapacitantes y mortales por cada millón de horas hombre trabajado, se calcula con la siguiente formula:

IFA =N° de accidentes (Incapacitantes + mortales) *1ꞌ000,000 / Horas Hombre trabajadas

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

Figura 5 Índice de frecuencia registrado en una mina subterránea en el año 2011

Índice de Severidad de Accidentes (ISA): Es el N° de días perdidos o cargados por cada millón de horas – hombre trabajado se calcula con la siguiente formula:

ISA = N° de días perdidos o cargados * 1ꞌ000,000 / Horas Hombre trabajadas

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

Figura 6 Índice de Severidad registrado en una mina subterránea en el año 2011

Índice de Accidentabilidad (IA): Es una medición que combina el índice de frecuencia de lesiones con tiempo perdido (IFA) y el índice de severidad de lesiones (ISA), como un medio de clasificar a las empresas mineras.- El IA es el producto del valor del índice de frecuencia por el índice de severidad dividido entre 1000.

IA = IFA * ISA / 1000

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

Figura 7 Índice de Accidentabilidad registrado en una mina subterránea en el año 2011

Figura 8. Estadística de accidentes mortales años 2000 – 2012.

III.2.8 Motivación

La motivación en gerencia es inspirar a la gente, ya sea individualmente o en grupo, de manera que produzca los mejores resultados posibles.

Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organización que quiera tener buenos resultados, de allí que motivar a los demás se haya convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente.

Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivación personal, cada persona es motivada de forma distinta y tiene fuerzas distintas a los demás.

Douglas McGregor (1960) definió dos estilos de liderazgo, conocidos como "Teoría X" y "Teoría Y". Los gerentes "Teoría-X" piensan que sus subordinados responden principalmente a la "zanahoria" de premios y al "látigo" disciplinario. Los gerentes "Teoría-Y", por su parte, piensan que el trabajo mismo es la principal fuente de satisfacción, y se esforzarán siempre por dar lo mejor de si.

La mayoría de las personas y organizaciones están en algún lugar entre ambas teorías.

Jerarquías de Maslow

Una de las teorías de motivación más conocidas es la de Abraham Maslow (1943), conocida como la pirámide de Maslow. Según esta, el ser humano tiene cinco áreas de necesidades:

• Fisiológicas: calor, refugio, comida, sexo

• Seguridad: sentido de seguridad, ausencia de miedo

• Necesidades sociales: interactuar con otras personas, tener amigos

• Estima: ser apreciado por otras personas

• Auto-actualización: ganar, lograr, alcanzar su potencial

Estas necesidades funcionan en orden. Una vez que se satisfacen las necesidades fisiológicas, en la base de la pirámide, cobran importancia las del siguiente nivel, estima. A medida que se hacen importantes las del siguiente nivel, las del nivel inferior pierden importancia como estímulo.

Teoría motivacional de Herzberg

Otra importante teoría es la de Herzberg (1959), que habla de dos factores: “higiene” y “motivadores”. Los de “higiene” son necesidades básicas en el trabajo, que no motivan, pero si no se cubren, ocurre insatisfacción. Estos factores son:

• Salario y beneficios: incluye salario, beneficios extra, bonos, vacaciones, etc.

• Condiciones de trabajo: horario de trabajo, espacio de trabajo, equipo y herramientas de apoyo

• Políticas organizacionales: reglas y regulaciones, formales o informales, que gobiernan la relación entre empleado y organización

• Status: rango, autoridad, aceptación y relaciones con los demás

• Seguridad laboral: la confianza de tener su empleo seguro en la empresa

• Supervisión y autonomía: el grado de control que el empleado tiene sobre el contenido y la ejecución de su trabajo

• Vida de oficina: nivel y tipo de relaciones interpersonales del individuo en su ambiente de trabajo

• Vida personal: el tiempo que pasa la persona con su familia, amigos e intereses

Por otro lado, los “motivadores”, son aquellos factores que realmente impulsan a la persona hacia el logro. Son los que un gerente debería proveer para mantener una fuerza de trabajo satisfecha. Los motivadores son:

• Logro: lograr cosas es fundamental para el ser humano. Alcanzar o exceder objetivos planteados es una motivación muy poderosa, y trae gran satisfacción.

• Reconocimiento: reconocer los logros es un gran motivador, porque aumenta la auto-estima. Para muchos, el reconocimiento es un premio.

• Interés en el trabajo: un trabajo que provea placer y satisfacción es mucho más motivante que uno que no lo haga. Siempre que sea posible, el trabajo debe estar relacionado con los intereses de la persona.

• Responsabilidad: la oportunidad de ejercer autoridad es muy motivador, y aumenta la auto-estima.

• Mejora: ser promovido, progresar y crecientes premios son importantes. Pero quizás lo más importante es sentir que se puede mejorar. Es importante ser honesto con las posibilidades de ascenso, y el tiempo en que esto puede ocurrir.

Incentivos

Si un empleado gana un buen salario, tiene buenos beneficios, tiene un trabajo interesante y con responsabilidad, y es reconocido por su buen trabajo, no debería necesitar incentivos adicionales para hacer bien su trabajo. Es importante que no se acostumbren a esperar recompensas especiales por hacer el trabajo que deben hacer.

Sin embargo, siempre se deben reservar incentivos excepcionales para cuando se requieren esfuerzos especiales para lograr objetivos exigentes.- Existen muchos tipos de incentivo, pero como regla general, se suelen dividir entre financieros (aumento de sueldo, bonos por desempeño, etc.) y no financieros (como una placa de reconocimiento, un diploma, etc.).

Motivación para la productividad

Una de las técnicas más efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansión vertical de los puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado controlan la planificación, ejecución y evaluación de su trabajo.

Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroalimentación, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeño.

Podemos resumir que la motivación juega un papel importante para lograr una productividad sostenida.

III.3 Medición de la productividad.

En la actividad minera la medición de la productividad se tiene que hacer en todos los departamentos involucrados como: mina, mantenimiento, planta, geología, planeamiento, recursos humanos, medio ambiente, seguridad, etc. Es decir cada área o departamento en sus diferentes procesos tiene que gestionar su productividad, de esta manera se logrará la gestión de la productividad total de la mina.

También de manera general la medición de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la economía: a nivel macro de la nación; a nivel de la rama de actividad económica y, a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de acuerdo a los objetivos perseguidos, se puede generar sistemas de medición que comprende a toda la organización, o bien, sistemas que se circunscriben a determinados procesos productivos. Siendo la productividad en su definición básica una relación entre insumo y producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se refieren el nominador y el denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la pertenencia en el análisis, evitando así que se tomen decisiones equivocadas.- La medición de la productividad de la empresa se puede realizar mediante indicadores: económicos financieros; de la gestión del proceso productivo y el de la gestión del recurso humano. Se parte del supuesto de que una adecuada gestión de la productividad descansa por lo menos en estos tres núcleos básicos, cada una con su lógica interna, pero donde el avance de cada uno depende y tendrá que encontrar su reflejo en la dinámica los otros dos.

El primer núcleo de indicadores son los económicos y los financieros, que son el corazón de la planeación estratégica de una organización y que deben de reflejar las múltiples razones de insumos de recursos financieros y los correspondientes resultados económicos-financieros. Es la parte de las cifras “duras”, de la línea de fondo, cada diseño está predeterminado por las reglas básicas de la administración de la empresa. La importancia de una medición a este nivel es que genera una referencia básica para el resto del sistema de medición. La limitación es que la información que se genera con estos indicadores si bien es muy útil para evaluar la gestión global de la empresa, no revela los detalles detrás de los indicadores, es decir, no abra la “caja negra” que regula el proceso entre el insumo y el producto.

Con el propósito de que una empresa sepa a que nivel de productividad debe operar, debe conocer a que nivel esta operando. La medida muestra la dirección de las comparaciones dentro de la empresa y dentro del sector al que pertenece.

La medición de la productividad en una organización puede tener las siguientes ventajas:

- Se puede evaluar la eficiencia de la conversión de los recursos

- Se puede simplificar la planeación de los recursos

- Los objetivos económicos y no económicos de la organización pueden reorganizarse por prioridades.

- Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de productividad

- Es posible determinar las estrategias para mejorar la productividad

- Puede ayudar a la comparación de los niveles de productividad entre las empresas de una categoría específica.

- Los valores de productividad generados después de una medida pueden ser útiles en la planeación de los niveles de utilidades en una empresa

- La medición crea una acción competitiva.

Medición de la productividad en la empresa

Las mediciones de productividad en su correcta interpretación brindan la idea concreta y el nivel indicado de los incrementos o decrementos de productividad sufridos en algún periodo o área específicos, por lo que dan pauta para su justa retribución a quien los consiga.

“Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa”. Para mejorar la productividad en función de operaciones; algunas de las áreas más importantes para mejorar la productividad son el área de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organización.

Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de la empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad.

Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:

- Ayuda a incrementar las utilidades.

- La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en relación con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos

Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medición; ejemplo, si medimos la productividad en base a :

a) La calidad ésta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.

b) Elementos Externos Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un crecimiento o disminución en la productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energía eléctrica).

c) Falta de unidades precisas de medición de la mejor razón de productividad, es cuando la producción es evaluada a precio estándar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.

La medición de la productividad tiene como objetivo, ofrecer un esquema con indicadores que apoyen el cumplimiento del trabajo, el reconocimiento por mejoras, modificaciones a procesos y tecnologías. La productividad es una herramienta que ayuda a que la empresa sea mas competitiva, logrando:

- Asegurar el desempeño mínimo requerido.

- Reconocer el desempeño excepcional.

- Mejorar hábitos de trabajo.

- Incentivar el trabajo en equipo.

- Provocar mejoras y cambios a procesos o tecnologías.

- Incentivar el desarrollo personal.

- Enseñar y transmitir conocimientos a compañeros de trabajo.

- Mejorar los controles y formas de medir.

- Mejorar la forma, nivel y estilos de supervisión.

Utilidades de la Medición de la Productividad.

- Mediante la medición, la productividad en la empresa adquiere una dimensión concreta.

- La medición fortalece la cultura de la productividad en el sector productivo.

- La medición de la productividad amplía la planeación de la empresa.

- Existe una relación estrecha entre productividad y el nivel salarial.

Ventajas de la medición de la productividad a nivel industrial.

- Presenta indicadores económicos.

- Sirve como análisis de la fuerza de trabajo.

- Sirve como pronostico de empresas y comercios.

Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.

- Cada gerente de departamento debe desarrollar sus propias mediciones.

- Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerárquica.

- Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible.

- El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad más baja; demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y menor productividad.

Problemas de mejoramiento de la productividad.

- Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organización.

- Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben ser realistas.

- Desarrollar planes para alcanzar metas.

- Poner en marcha el plan.

- Medir los resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y la evaluación periódica del progreso del alcance de los objetivos.

Sistema de Medición de la Productividad Económica y Financiera.

Establece y explica la interrelación compleja entre los indicadores de costos, eficiencia física y rentabilidad, basándose en razones típicas utilizadas en la administración de empresas, explicitando la conexión jerárquica que se da entre cada una de ellas, lo que permite identificar fortalezas y debilidades de la empresa y que los hace distinguir de una administración convencional.- En la figura 9 podemos observar este sistema de medición de la productividad.

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

Figura 9. Medición de la productividad.

La ventaja de este sistema de medición es su ordenamiento estructural de los indicadores de productividad que no solo va de lo general a lo particular, si no que señala también si la mejora en un indicador afecta o no a otros y en que grado. Por ejemplo, una mejora en la productividad del trabajo puede irse acompañada por una disminución de productividad de equipo, ambos resultados de una inversión en bienes de capital. Un ejemplo relacionado con el tema de la capacitación: el aumento de la inversión en capacitación como porcentaje de las ventas, aumenta el costo laboral por hora pero puede mejorar el indicador de la producción física por hora trabajada.

En la práctica, este sistema de indicadores se trabaja con la gerencia administrativa y financiera de la empresa, manteniendo informado de sus resultados a las gerencias generales, de producción y de recursos humanos. Los trabajadores es difícil que lleguen a entender e interesarse por esos indicadores, por lo que su uso e incidencia en la gestión de la capacitación se limita a representar un referente de la direccionalidad de los esfuerzos desplazados en el aprendizaje. No obstante esta limitación, su importancia radica en que es un gerente general de costo-beneficio de los esfuerzos emprendidos en materia de capacitación así como en otros campos de gestión, lo que permite que la dirección mantenga la atención sobre los puntos críticos de la organización y sitúe la capacitación en el contexto de estos elementos.

Una empresa debe iniciar en algún punto la medición de su productividad, ya que sin una medición, una mejoría de la misma carecería de enfoque, de referencia y de una obligada consideración tanto sistemática como analítica.

En la gestión de la productividad total es importante comprender lo siguiente:

Gestión: Es la destreza en la administración de negocios.

Productividad: Es el mejoramiento efectivo de las capacidades productivas de una organización.

Total: Significa todo el personal congregándose para alinear todas las actividades de una organización en la misma dirección.

La gestión de la productividad total tiene dos propósitos importantes:

1.- Reunir, integrar y aplicar extensamente todas las técnicas existentes de mejoramiento, así como las actividades que se realizan al operar un negocio.

2.- Construir un sistema capaz de responder con exactitud y flexibilidad al ambiente actual de negocios, rápidamente cambiantes, orientados a la innovación y logro de los resultados planeados a través de actividades con visión hacia el futuro.

En la perspectiva de la productividad total, todas las mejoras parten de un sistema de medición basado en la productividad. Una clasificación de las metodologías para la medición de la productividad confirma el hecho de que, desafortunadamente, la mayoría de los sistemas de medición están orientados hacia la productividad parcial. De todos los sistemas de medición basados en la productividad total, únicamente el modelo de productividad total de Sumanth es aplicable a todos y cada uno de los niveles desde el aspecto corporativo hasta la especificación de las tareas por realizar, en la figura 10 podemos observar este modelo.

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

III.4 Indicadores de productividad

Los indicadores de productividad se utilizan para comparar el nivel de eficiencia de la empresa, ya sea en su conjunto, o respecto de la administración de uno o varios recursos en particular, de acuerdo con estos objetivos, puede haber índices de productividad total, o índices de productividad parcial.- Un índice de productividad total es el cociente entre la producción y el consumo total de todos los factores.

Índice de productividad total = producción / consumo total

Un índice de productividad parcial es el cociente entre la producción y el consumo de uno o varios factores.

Índice de productividad parcial = producción / consumo de uno o varios factores

Cuando un administrador sospecha que su empresa no es productiva (su índice de productividad total es bajo), la acción inmediata será investigar por qué su empresa no es productiva; para este efecto, puede considerar los índices de productividad parciales; con ellos podrá investigar, por ejemplo, si está consumiendo mucha materia prima y, en ese caso, deberá investigar cuáles son las fuentes de desperdicio. Sin embargo, el administrador podría tener dificultades para detectar las causas de ineficiencia si la fabricación de su producto requiere de varias actividades; pudiera ser que una actividad fuera altamente productiva, mientras que otra actividad es ineficiente. Por esta razón no basta considerar índices de productividad parciales, si además no se registra la productividad por actividades. Con la finalidad de tener mayor información, consideramos índices de productividad de las actividades del proceso productivo:

Índice de productividad de la actividad = producción de la actividad / consumo de la actividad.

Cuando utilizamos un índice de productividad, las unidades que hemos usado son de mucha importancia. Otra manera (probablemente de mayor utilidad) de medir la productividad de la mano de obra en estas actividades sería considerar el tiempo que los operarios dedicaron a esta actividad.

Cálculo y utilidad de los índices de productividad

Como vimos anteriormente, para tener una idea de la productividad de una empresa o negocio pueden utilizarse diversos índices de productividad. La idea central es que los índices de productividad elegidos dependerán de los factores de producción más importantes en el proceso. Uno de los objetivos de un buen administrador es llevar el control de la productividad del proceso, de manera que se detecten las fuentes de improductividad que, normalmente, son generadas por el desperdicio de recursos o una organización que no es la óptima. Para cumplir con este objetivo, es muy importante llegar al detalle de las actividades del proceso productivo (índices de productividad por actividades), ya que un índice de productividad total no permite conocer con exactitud cuál es la fuente de improductividad, en caso de haberla. Para planear el cálculo de nuestros índices de productividad, en consecuencia, debemos conocer las actividades de nuestro proceso productivo; a estas actividades las llamaremos operaciones, en lo sucesivo.

En resumen, los pasos sugeridos para realizar el cálculo de los índices de productividad son los siguientes:

- Construir el diagrama de flujo del proceso de producción.

- Diseñar una tabla de consumos.

- Seleccionar las unidades que son más apropiadas para expresar los consumos y los índices

- Organizar al personal para conseguir periódicamente la información requerida

- Calcular periódicamente nuestros índices de productividad.

Los índices de productividad sirven para:

- Los índices de productividad se pueden usar para comparar la productividad de tu negocio con la de tus competidores, esto es, para saber si en tu empresa se hace una buena administración de los recursos con respecto a la competencia.

- Los índices de productividad permiten al administrador controlar el desempeño de la empresa, en particular, para detectar algún cambio en la productividad de la empresa.

- Los índices de productividad pueden usarse para comparar los beneficios relativos que pueden obtenerse con algún cambio en la utilización de los factores de producción, por ejemplo, la compra de un nuevo equipo, o la utilización de materia prima diferente.

- Los índices de productividad pueden usarse para propósitos administrativos internos como, por ejemplo, la negociación con el personal.

Los indicadores de productividad o rendimiento (KPI), son mediciones cuantificables que reflejan los factores de {éxito mas críticos para una organización. Se orienta a diversas áreas de la organización, desde los destinados a la gerencia general (que presentan el desempeño global del negocio) hasta los destinados a áreas específicas, como ventas, TI, finanzas, producción y servicio al cliente entre otros.

Para poder mejorar la gestión del negocio, los gerentes cuentan con diversas herramientas, las cuales tienen algo en común: basarse en los indicadores claves de rendimiento o productividad o key performance Indicators (KPI). Sin embargo, para que estos sean eficaces deben estar alineados con los objetivos, estrategias, visión y misión de la organización.

El principal desafío en este ámbito es disponer de indicadores que provean una visión completa y equilibrada del negocio. Para ello, los expertos consideran no pensar en cada KPI solo como una métrica individual, sino como un indicador que proporciona distintas dimensiones, como los negocios que involucra aspectos relacionados con el cliente, finanzas y procesos, costos, productividad, calidad y categorías de medición. Con estas consideraciones y sus respectivas dimensiones es posible crear un marco para crear un KPI que puedan englobar los aspectos más críticos para el negocio.

Los KPI se seleccionan y deben reflejar las metas de la organización, ser importantes para el éxito y cuantificables.- En general los indicadores mas utilizados ayudan a las organizaciones a determinar si se están manejando acertadamente los recursos y costos, contribuyendo a que la gerencia tenga una noción clara de lo que acontece en un momento específico para tomar medidas correctivas oportunamente.

Bajo estos conceptos se puede ver que la medición de la productividad en la actividad minera es muy importante debido a las grandes inversiones que requiere la minería, en el siguiente cuadro se presenta los datos principales de las labores de avance ejecutadas en una mina en el 2011.

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

Fuente: Datos realizados en una mina subterránea.

Con fines didácticos considero los resultados obtenidos en una mina subterránea durante el año 2011, en el cuadro podemos observar los principales rubros utilizados en la ejecución de los avances o construcción de túneles de 5 metros de ancho por 4 metros de alto, se incluye la ejecución de rampas negativas con las misma sección pero con gradiente de menos 15 %, pensando en una mejor productividad tenemos que preguntarnos ¿Cómo lograr mayor metraje de avance mensual?, ¿Cómo mejorar la eficiencia de perforación de los jumbos electrohidráulicos?, ¿Cómo mejorar la vida útil de los aceros de perforación?, ¿ Cómo mejorar la eficiencia de la voladura?, ¿ Cómo mejorar la eficiencia de las horas de scoop para la limpieza?, ¿Cómo mejorar la utilización de la mano de obra?, en fin hay una serie de preguntas orientadas a la mejora de la productividad, para ello siempre hay que tener en cuenta de las bondades que nos brinda una correcta gestión de la productividad, las mejoras que se van logrando por mínimas que parezcan van sumando y al finalizar el periodo se convierte en cantidades considerables que vale la pena controlar.

Con los datos del cuadro anterior se va calcular los principales índices de productividad para los avances de una mina, en este caso estamos tratando de una mina cuyo método de explotación es el Sub Level Stoping con taladros largos y niveles cada 30 metros.

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

Figura 11. Principales Indicadores de Productividad Avances Mina.

Analizando los datos vemos que el volumen de sostenimiento con shotcrete en los meses de junio, julio y agosto tienen un incremento considerable entre 20 % y 28% incidiendo directamente en el costo total de avances, por ello se observa el desvío de los costos en estos meses, en estos casos con los mismos recursos lo recomendable es hacer mayor longitud de avances, solo así se logra mejorar la productividad y evitar estos desvíos, siempre dentro de las consideraciones de seguridad tenemos que buscar la máxima productividad con calidad, en el caso de la minería subterránea necesitamos optimizar nuestras infraestructuras, nuestros recursos, controlar y reducir tiempos muertos del personal y de los equipos, evitar los despilfarros y derroches innecesarios de los materiales y / o recursos, cuando uno analiza y busca maneras de optimizar los procesos, siempre se va a encontrar oportunidades de mejora.

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

Fuente: Datos realizados en una mina subterránea.

Observando los datos de producción mina 2011, también al igual que en al caso de avances nos podemos hacer varias preguntas para mejorar la eficiencia en cada rubro, es importante analizar los datos y buscar formas de mejorar los rendimientos para contribuir a la mejora de la productividad, es muy importante que todos los involucrados seamos conscientes de la importancia de la mejora de la productividad, solo así todos estaremos orientados a optimizar los procesos logrando una mayor competitividad para la organización y obviamente garantizando la continuidad de nuestros centros de trabajo.

Al igual que en el caso anterior con los datos obtenidos en el cuadro de producción mina, se va a calcular los principales indicadores de productividad.

Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

Figura 12. Principales Indicadores de Productividad Avances Mina.

III.5 El Benchmarking y la productividad.

De acuerdo con Michael J. Spendolini (1994) el Benchmarking es un proceso sistemático y continúo para evaluar los productos y servicios, los procesos de trabajo y los resultados económicos de las organizaciones que son reconocidas como de las mejores practicas, con el propósito de realizar evaluaciones y cambios en la propia organización. ._ También se puede considerar al Benchmarking como el proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y buenas prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.

La finalidad del benchmarking es la de producir un impacto positivo de reflexión, motivación y transformación, en la propia organización al compararse con los mejores del mercado.

El objetivo final del benchmarking debe ser la evaluación de la estrategia, la competitividad, el éxito comercial y económico de la propia empresa frente a sus competidores cercanos.

El Benchmarking no resulta sencillo pues hay que partir de una amplia disponibilidad de información, confiable y oportuna, para realizar los respectivos análisis, lo cual no siempre es fácil de obtener. Pero las autoridades y la comunidad cada vez reclaman mas la necesidad de revelar la información de las empresas, particularmente aquellas de origen gubernamental y las vinculadas con los mercados de valores o con los mercados financieros.- No cabe duda sobre la importancia del uso del benchmarking competitivo, siempre que se realice en forma sistemática y con buen criterio para saber: a quién mirar, qué mirar y como mirar.

El Benchmarking de Productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.- Utilizando el benchmarking logramos una mejor productividad del negocio, con mejor calidad, reduciendo los costos de producción y obteniendo una mejor productividad de la empresa.

En la actualidad, las empresas buscan aumentar su competitividad y debido a la globalización se enfrentan con empresas de clase mundial, gracias al benchmarking pueden lograr superioridad ante su competencia, ya que el resultado contribuye a la satisfacción completa del cliente, implementando ventajas competitivas, mejorando el desempeño de la empresa y finalmente, cosechando éxito en el mercado cambiante en que nos sometemos actualmente.

El benchmark es aquel que tenga el mejor desempeño global, quién a logrado ser el mejor, es el líder contra quien no campáramos para medir las diferencias existentes con nuestra organización.

Pasos para realizar un benchmarking.

- Obtener los datos.

- Analizar los datos a profundidad.

- Identificar el benchmark.

- Determinar la brecha existente.

- Proyectar los niveles de desempeño futuro.

- Comunicación de los Hallazgos del benchmarking.

- Convertir los resultados en planes de acción aceptables.

- Asignar responsable de realizar la supervisión del progreso.

- Recalibrar los benchmarks.

En la actividad minera también es muy importante realizar el benchmarking competitivo entre yacimientos con características geo estructurales similares, método de explotación y operaciones unitarias similares, clima laboral, etc., referido al ámbito operativo, también se puede hacer benchmarking en lo referente al manejo de la responsabilidad social, gestión ambiental , gestión de seguridad, etc.

Todo intercambio de información y experiencias es beneficioso para cualquier empresa y constituye un proceso de aprendizaje muy efectivo, la mejora en la gestión de las empresas participantes se da en todos los ámbitos del negocio minero como:

- Reducción de costos.

- Mejora de eficiencias.

- Mejora de calidad y condiciones de trabajo (Seguridad).

- Mejora de rentabilidad.

- Control de riesgos, etc.

A medida que el proceso de benchmarking ha evolucionado en el tiempo, se ha pasado de la mera comparación de indicadores de gestión y procesos de negocio, al establecimiento de grupos de colaboración funcional y general que actúan de manera sistemática y organizada para lograr mejoras integrales en el sector minero._ El hecho de que los participantes pertenezcan a un mismo sector contribuye al consenso en la definición de procesos a trabajar. En realidad todos los procesos de negocio inciden a la postre en el valor de la empresa; o lo que se denomina “Shareholder’s Value”

En sus inicios del benchmarking ha habido una marcada inclinación por los procesos productivos / operativos, más que por los procesos administrativos y comerciales. Sin embargo, se espera que conforme avance el proceso y las empresas individualmente y en conjunto hayan logrado mejoras sustanciales en sus procesos operativos, se incluyan también los procesos de ventas, planificación de inventarios, y hasta el manejo y control de las inversiones en activos fijos.

El benchmarking en minería puede aplicarse a los diferentes procesos de la operación, facilitando el proceso de aprendizaje e incorporación de mejores practicas de negocio en todos los ámbitos del quehacer minero.

IV. Conclusiones

1.- La gestión de la productividad total es aplicable a la minería siempre que se realice de manera consciente y continua en todos las áreas o departamentos, el gerente de cada área es el responsable de gestionar la productividad total en su área, considerando obviamente a todos los procesos operativos, de esta manera el resultado final para la organización será la suma de los resultados de cada área, gestionando de esta manera la productividad total la organización logrará mantenerse competitiva dentro del mercado internacional, además contribuirá a tener información de la evolución de la productividad en las diferentes áreas, permitiendo una mejora continua en el desempeño productivo del negocio minero, que dada a la grandes inversiones que requiere, cualquier desvío ocasiona grandes pérdidas a la organización.

La mejora de la productividad sólo puede lograrse mejorando la empresa como sistema y no apuntando a mejoras individuales, para ello es necesario la concientización de los propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia fundamental de la gestión de la productividad total en una organización además de conocer los procesos de la empresa para poder administrar eficientemente y eficazmente, tener presente siempre que los conocimientos y la creatividad son la fuente de la productividad y por lo tanto la capacitación juega un rol importante muy importante.

2.- Para cada actividad minera o proceso minero es necesario comparar sus niveles de productividad, eficiencia y eficacia con los de la competencia directa, como también con aquellas empresas que dedicadas a otras actividades puedan tomarse o copiarse sus métodos o sistemas de trabajo que puedan ser aplicadas a la organización.

3.- Los factores que perjudican a la productividad minera son: la falta de calidad, la falta de mantenimiento preventivo y predictivo ( elevado nivel de averías y / o accidentes de equipos), requerimiento de tiempos elevados para las reparaciones, preparaciones o cambios de herramientas, la mala gestión de proveedores, las incorrectas organizaciones dela infraestructura, los bajos niveles de polivalencia del personal, los diseños defectuosos de los productos o servicios, los malos diseños de los procesos, el exceso de transporte y movimientos innecesarios, los bajos niveles de capacitación tanto en directivos como del personal, la falta de conciencia a todo nivel acerca de la productividad, etc. También afecta a la productividad el no tomar conciencia de los niveles de desperdicios y despilfarros, de los excesos de la burocracia, de las actividades carentes de valor agregado para la organización, clientes y consumidores, dando una clara muestra de falta de compromiso con la mejora continua.

4.- El ciclo de la productividad esta conformada por las actividades de medición, evaluación, planeación y mejora de la productividad; la evaluación es una comparación de los logros obtenidos frente a los niveles planeados, como también frente a los valores registrados en el pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras; la planeación de la productividad trata con los niveles de determinación de la productividad, persiguiendo la mejora en la performance de los diversos indicadores tanto en el corto como en el largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la organización.

5.- Dentro de la gestión de la productividad total en la actividad minera la calidad no es un lujo sino una absoluta necesidad, siendo esta condición necesaria pero no suficiente.- Si los productos y / o servicios no incorporan una calidad total, el futuro de la empresa es sin lugar a dudas incierto.- En los mercados expuestos a una competencia global, las empresas que no estén dispuestas a un compromiso continuo con una alta calidad, tendrán que salir del mercado.

6.- Controlar de forma permanente la performance de la productividad minera, los costos, la calidad, el nivel de los servicios y los grados de satisfacción del cliente es fundamental si se pretende lograr una ventaja competitiva sostenida.

7.- La gestión de la productividad total se puede aplicar a cualquier empresa orientada a lograr una competitividad sostenida ante las exigencias de los mercados actuales, en la actividad minera también su aplicación es muy útil ya que dependemos de las cotizaciones internacionales de los metales, los cuales fluctúan según el desempeño de la economía mundial, por lo tanto las empresas mineras tienen que ser gestionadas pensando en el peor escenario económico de tal manera que se encuentren debidamente preparadas ante cualquier crisis económica, obviamente que esto dependerá de muchos factores, pero el objetivo de la actividad minera es buscar la mayor competitividad para poder permanecer dentro del mercado internacional.- Realmente en materia de gestión de la productividad en la actividad minera hay mucho que hacer y con logros sorprendentes por que es una actividad de alta inversión, es decir cualquier mejora lograda en la productividad redundará significativamente en el desempeño económico de la organización.

Descargar Original

Descargar Original

Horinson Gilvert Bernaola chávez - hbernaolararrobayahoo.es

Ingeniero de Minas egresado y graduado en la universidad Nacional de Ingeniería Lima Perú, experto en explotación minera subterránea y servicios mineros auxiliares.

Comentarios
comments powered by Disqus

Nuevas publicaciones

⇐ Hazte Fan en Facebook
⇐ Síguenos en Twitter
⇐ Agréganos en Google +
⇐ Suscríbete vía Email
"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
George Bernard Shaw
Comparte conocimiento
Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indican derechos de autor específicos. Sugerimos contactar a los autores al usar material públicamente.