Filosofía justo a tiempo como alternativa de mejora para las empresas

Autor: Andrey Vinajera Zamora

Producción, procesos y operaciones

25-02-2011

Introducción

Muchos son los sistemas o filosofías de producción que adoptan las empresas en función de lograr lo que el cliente desea, en otras palabras, lograr un alto nivel de servicio al cliente. Entre estos sistemas se encuentran Justo a Tiempo (JIT, por sus siglas en inglés), Planeación de los recursos de la Empresa (MRP, por sus siglas en inglés), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR, por sus siglas en inglés), entre otros que se destacan también. Cada uno de estos sistemas o filosofías tienen sus particularidades a la hora de su aplicación, lo que no quiere decir que no tengan la misma meta. Una buena aplicación de cualquiera de estos puede traer beneficios sustanciales para la empresa. En el caso de JIT, hoy día es muy usados por las empresas de punta.

JIT

Lefcovich (2007) plantea que el método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa más para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto más de reducción de existencias. No es simplemente otro método más para reducir los plazos de producción, el espacio o los plazos de preparación. No es simplemente un proyecto de producción o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

• Diseñar sistemas para identificar problemas.
• Atacar los problemas fundamentales.
• Eliminar despilfarros.
• Buscar la simplicidad.

Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el método JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal. Además, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de lo nominal.

El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

• Reducción de la cantidad de productos en curso.
• Reducción de los niveles de existencias.
• Reducción de los plazos de fabricación.
• Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
• Identificación de los problemas de calidad.
• Gestión más simple.

El sistema JIT para un mejor funcionamiento usa un sistema de tarjetas llamadas “tarjetas de instrucción” (conocidas también como Kanban), las cuales tienen como función hacer de dispositivo de dirección automático que da información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo.

El hecho de que estos sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consideró al principio como una desventaja. ¿Para qué queremos identificar problemas? ¿Por qué no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto sólo se puede conseguir si se identifican los problemas.

Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema, en función del resolver el primer objetivo, ya que si no se conoce el problema no se sabe que sebe atacar . Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:

1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.

2. Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

¿Cómo identificar problemas?

El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución.

Atacar los problemas

Una vez identificados estos problemas solo resta darle solución, además de analizar las posibles alternativas de solución para tomar la menos costosa. En ocasiones darle solución a un problema a corto plazo no significa ventajas sustanciales, y viceversa para las soluciones de los problemas a largo plazo, por lo que hay que decidir bien que alternativa de decisión tomar.

Eliminar despilfarros

Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados.

Buscar la simplicidad

La complejidad era inevitable durante muchos años en los enfoques de gestión. Este sistema pone énfasis en la búsqueda de simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:

1. Flujo de material.

2. Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican a base de lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica seguirán una ruta tortuosa pasando. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos (entre la confusión general de la actividad de la fábrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que un directos sea, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. También podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control por ordenador en la fábrica; si la fábrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos serán probablemente marginales.

Bibliografía

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El Sistema de Producción Toyota – Yasuhiro Monden – Ediciones Macchi – 1993
Como implantar en Occidente los métodos japoneses de Gerencia – Kazuo Murata y Alan Harrison – Legis – 1991
Alianzas empresariales para la Mejora Continua – Charles Poirier y William Houser – Panorama – 1994
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Administración, Productividad y Cambio – Robert Bell y John Burnham – CECSA – 1995
Lecovich, M(2007). El Sistema de Producción Justo a Tiempo.
IMAI, Masaaki. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – McGraw Hill – 1998
IMAI, Masaaki. Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa – CECSA – 1999
DEMING, W. Edwards. La Nueva Economía – Díaz de Santos – 1997
LEFCOVICH, Mauricio. Kaizen. La mejora continua aplicada en la calidad, productividad y reducción de costos – www.monografias.com – 2003
LEFCOVICH, Mauricio. Kaizen aplicado a los procesos y actividades administrativos – burocráticos – www.monografias.com – 2003
LEFCOVICH, Mauricio. Kaizen. Filosofía – Cultura y Ética de la Mejora Continua – www.monografiass.com – 2003.

Ing. Andrey Vinajera Zamora - andreyvzarrobauclv.edu.cu

Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo. Departamento de Ingeniería Industrial.

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