Los últimos han sido, para los procesos de construcción de las organizaciones solidarias, los años de la “planificación estratégica”. No ha habido organización que se precie -especialmente entre las medianas y las grandes- que no haya abordado el desafío de planificar su estrategia para los 5 o más años siguientes.
Se pensaba que la anticipación permitía evitar sorpresas, controlar mejor los procesos, intencionar las líneas de acción, aprovechar los recursos… logrando así una mayor eficacia en la consecución de los objetivos propuestos.
En esta apuesta por la planificación estratégica (al igual que en otras como la apuesta por la “calidad”) ha tenido una fuerte influencia la cultura organizativa importada de las empresas mercantiles, la filosofía aprendida en las escuelas de negocios donde se han formado muchos gestores sociales, que han marcado la pasada década de las organizaciones solidarias.
Ello no significa que -en nuestra opinión- fueran erróneos los principios (anticipación, planificación, eficacia y eficiencia, resultados…) ni tampoco los métodos de trabajo. El asunto, tal vez, es que no fueron construidos en y desde la realidad de las organizaciones solidarias (en cuya tradición estaban los mimbres necesarios para poder hacerlo) sino que se “importaron” al mismo tiempo que los valores de mercado, sus lenguajes, sus estrategias… sin una lectura crítica, sin una adecuación a la dimensión transformadora y necesariamente “antisistema” (o al menos “no-sistema”) de esas organizaciones.
¿Cabe llevar a cabo una planificación estratégica que sea coherente con los valores y el sentido de las organizaciones solidarias, que aproveche sus metodologías (participativas y creativas), que utilice sus códigos y lenguajes, que sea abiertamente transformadora? Creemos que si es posible y que, como hemos apuntado, existen en la trayectoria de las organizaciones solidarias, en sus metodologías de trabajo propias (la animación sociocultural, la educación popular, el desarrollo comunitario, etc.) las bases y herramientas apropiadas que lo permiten. Es más, en ocasiones confirmamos la sospecha de que muchas de las metodologías más innovadoras y participativas que se aplican hoy al mundo de las empresas mercantiles tuvieron su origen, o al menos su inspiración, en metodologías propias de la intervención social transformadora.
Así pues, nuestra objeción no es frente a la planificación estratégica, que consideramos una herramienta útil, sino frente a un cierto tipo de planificación estratégica. Y, especialmente en el momento de cambio sistémico que atravesamos, creemos que es necesaria pero no suficiente.
Efectivamente, el piso se ha removido bajo nuestros pies, vivimos tiempos de crisis y cambios continuos, los paisajes conocidos del pasado se han transformado por completo sin que sea posible prever escenarios futuros. Y todo ello ha puesto patas arriba la planificación estratégica que se basa en la anticipación y, por tanto, en una mínima previsibilidad de las variables que puedan presentarse en el futuro próximo.
Las organizaciones solidarias que invirtieron mucho tiempo, esfuerzo y recursos en su planificación estratégica se ven obligadas ahora a revisarla en un contexto de incertidumbre, y eso hace que sus hipótesis y propuestas sean todo lo provisionales que permiten los tiempos.
En un trabajo anterior, evocábamos la imagen del explorador que avanza por la selva intrincada sin un mapa que le permita adivinar el camino a seguir, descubriendo el paisaje a golpe de machete, paso a paso, respondiendo a los retos que se le plantean -un río que vadear, el ataque de una fiera, una siniestra sima…- conforme van surgiendo.
Pero… ¿se puede caminar sin mapa, o al menos sin brújula u otro medio de orientación? ¿Cómo llegar entonces al destino deseado y no a donde nos quiera llevar el azar?
La planificación estratégica sigue siendo necesaria para ayudarnos a dibujar el destino de nuestro viaje, la visión de la organización que queremos ser, para orientar el sentido de nuestro esfuerzo de construcción organizativa, pero ha de complementarse con una nueva herramienta: la “improvisación estratégica”.
Llamamos improvisación estratégica a la capacidad de responder con agilidad a los cambios continuos del contexto sin perder el norte de la misión.
La primera vez que oímos hablar de ella fue hace unos años, en boca de Jose Ignacio Artillo, cuando nos prevenía frente a los excesos de la planificación estratégica y su pretensión imposible de prever todos los aspectos de una realidad cambiante y, por definición, poco previsible. Después, hemos visto como -también en el mundo de la empresa mercantil- se apelaba a ella como respuesta a la actual crisis económica.
La improvisación estratégica es una herramienta para convertir el cambio en una oportunidad, en un aliado de los proyectos organizativos. Es la tabla de surfear que nos permite avanzar con la ola del cambio, sin que esta nos sumerja y ahogue.
No es una herramienta reñida con la eficacia y la eficiencia, por el contrario es la única oportunidad de lograrlas en un entorno incierto, en permanente transformación. La eficacia social de las organizaciones solidarias en el momento presente está directamente vinculada a su capacidad de cambiar para adecuarse a nuevas condiciones y escenarios. Aquellas organizaciones que se enroquen en sus estrategias previamente planificadas, independientemente de los cambios en sus contextos, se irán haciendo más y más insignificantes, hasta alcanzar la plena inutilidad.
Para llevar a cabo la “improvisación estratégica” en las organizaciones solidarias se requieren -en nuestra opinión- algunas condiciones:
Profundo sentido de la misión
La organización, sus dirigentes, el conjunto de sus miembros, han de tener clara su razón de existir, las causas y los fines que les dan sentido como organización. Saber lo que quieren ser, a donde quieren llegar, para qué y para quién quieren trabajar.
La misión de las organizaciones solidarias no puede ser una veleta que gira en la dirección de los recursos disponibles. De esta forma solo se consigue crear “organizaciones mercenarias”, “desalmadas” (sin alma).
Una visión dinámica
Cuando la organización construye su visión, cuando define como quiere ser, qué objetivos quiere alcanzar en su proyecto colectivo, lo debe hacer prestando atención no solo a las cuestiones materiales sino también y fundamentalmente a los aspectos intangibles, cualitativos, a los valores.
Una organización con capacidad de improvisación estratégica valorará más el objetivo de “estar conectada con los movimientos sociales más dinámicos”, que “alcanzar un alto número de socios”, primará la “participación activa de todos sus miembros” por encima de la “consolidación presupuestaria”, entre otras razones, porque sabe bien que no son aspectos divergentes sino interconectados.
Lectura permanente de la realidad
Toda la organización ha de estar atenta, en todo momento, a la realidad en la que se desenvuelve, al ecosistema social del que forma parte. Estar atenta al entorno local más cercano y al más lejano, a los movimientos y cambios que se producen en la comunidad próxima y en el mundo global. Se trata de construir una organización “curiosa”, que cultiva y ejercita continuamente su capacidad de observación, la escucha activa.
Y lo ha de hacer de forma colectiva y cooperativa, explotando la “inteligencia colectiva”, implicando a todos los actores que forman la organización y compartiendo entre ellos sus miradas, sus análisis, para lograr una percepción más compleja y completa.
A menudo se ha prestado poca atención, en los procesos organizativos, a la lectura de la realidad -y más si había de ser colectiva y participativa-, se ha considerado un trámite necesario (para la planificación, por ejemplo) cuando no una pérdida de tiempo. Sin embargo, en el momento presente se trata de una condición imprescindible para lograr la misión: observar y conocer la realidad, y hacerlo de forma colectiva, reforzando la cohesión grupal, para fortalecer la capacidad de avanzar juntos.
Una organización que aprende
La curiosidad, la observación y la escucha permanentes se corresponden con la continua disposición al aprendizaje. El aprendizaje permanente es el medio más adecuado para desarrollar la capacidad de adecuación a los cambios del entorno.
No se trata (al menos solamente) de asistir -presencial o virtualmente- a muchos cursos, sino de la permanente disposición a valorar e incorporar nuevas miradas, enfoques, perspectiva, soluciones, respuestas… desde los campos de conocimiento y acción más diversos.
Pero, además, la organización ha de saber de donde viene y el camino que ha recorrido. Aprender de su experiencia colectiva, de su trayectoria, cultivar la memoria colectiva. Por eso se ocupará de recoger y sistematizar sus experiencias, los aprendizajes obtenidos en la práctica organizativa o en la intervención social.
Flexibilidad, apertura
Al igual que el gimnasta, la organización se ejercita en la flexibilidad -mental y física- en su agilidad y capacidad de cambio, de adaptación a las nuevas situaciones y circunstancias que aparecen en la marcha.
La burocracia y las estructuras accesorias, todo aquello que contribuye a la “rigidez” organizativa, ha de ser depurado o eliminado. Los procedimientos deben ser sencillos, fáciles de entender y de aplicar, fáciles de cambiar y adaptar de acuerdo con las necesidades cambiantes. La toma de decisiones ha de estar próxima a las personas que han de aplicarlas, suprimiendo mediaciones y pasos innecesarios.
Creatividad
La organización ha de estimular y desarrollar su imaginación colectiva, su capacidad de buscar respuestas originales a los nuevos problemas que surgen y de aprovechar al máximo los recursos disponibles, convirtiendo en recursos útiles los medios más diversos.
No ha de tener miedo a la innovación, a la experimentación, a la búsqueda y aplicación de nuevas soluciones a los viejos y nuevos problemas. Se promoverán la imaginación y la originalidad. Se penalizará el desistimiento, se incentivará el intento. El error, el fracaso estarán permitidos… siempre que sean fuente de nuevas búsquedas y nuevos aprendizajes.
Construcción colectiva, comunicación
El cumplimiento de esas condiciones, de todas y cada una de ellas, supone una apuesta decidida por la inteligencia colectiva, por la participación activa de todos los miembros y la cooperación entre ellos como métodos fundamentales de trabajo en la organización.
Eso significa a su vez que la comunicación, en todos los sentidos y en todas las direcciones, funciona adecuadamente. Que todas las partes pueden escuchar y conocer, y pueden aportar, pueden intervenir en los diferentes momentos del proceso organizativo.
Contra lo que su pudiera pensar, la improvisación estratégica nada tiene que ver con el “todo vale” y “salga el sol por Antequera”. Al igual que la improvisación teatral o musical, exige disciplina, atención a las otras partes, búsqueda de la coherencia y la armonía, subordinación al conjunto…
Las grandes y medianas organizaciones, por sus propias condiciones, lo tienen más difícil. En su caso, el reto de la improvisación estratégica ha de ser reforzado con un mayor esfuerzo de descentralización. Esas organizaciones más grandes han de transformarse en organizaciones-red que se estructuran y operan de acuerdo con el principio “máxima autonomía de las partes (de la organización), máxima comunicación y coordinación de los esfuerzos.”
La “improvisación estratégica” es una competencia colectiva que cada vez será más valorada en las organizaciones solidarias, y que marcará la diferencia entre las que acompañen los cambios y sigan siendo socialmente útiles y aquellas que permanezcan instaladas en sus zonas de confort.
