Parecen existir algunos prejuicios devastadores entre gerentes y empresarios respecto de la necesidad o utilidad de documentar sus procesos y procedimientos (el qué y el cómo de lo que hay que hacer), así como de registrar sistemáticamente lo que realmente se hace. Me gustaría referirme a dos de esos prejuicios, que en mi opinión se han combinado para deteriorar la imagen de estos instrumentos a los ojos de los directivos y que provienen de una incompleta comprensión de su verdadera importancia, función y utilización.
El primer prejuicio, en un extremo del espectro de opiniones, condena a estos documentos al poco favorable sitial de enemigos de la eficiencia, reductos burocráticos anquilosados que se resisten a ser desplazados por la tecnología, o francas molestias que obligan a postergar tareas mucho más productivas cuando no hay otro remedio que confeccionarlos. Esta visión contempla los procedimientos documentados como un mal que resulta necesario —por ejemplo— cuando se desea certificar un sistema de gestión pero que se olvida una vez logrado el objetivo, hasta que alguien nos pregunta si se aplican. Es algo que exigen los auditores y que suelen elaborar los consultores, a veces con insumos informativos escasos y defectuosos, proporcionados por funcionarios más proclives a guardarse los secretos de su actividad para sí mismos —por las dudas— que a poner su conocimiento en negro sobre blanco para que alguien más pueda utilizarlo.
En esta hipótesis, los documentos operativos constituyen hojas muertas que acumularán polvo en algún cajón de escritorio hasta la próxima revisión del sistema, en que todos correrán de un lado para otro durante dos o tres frenéticas semanas, para actualizar instrucciones que poco se aplicaron y formularios de registro que raras veces fueron debidamente completados. A esto se reducen muchos “sistemas de gestión de la calidad” que han sido implantados por requerimientos de marketing en lugar de ser inspirados por un verdadero afán de mejora. Y lo penoso es que, la mayoría de las veces, esas dos o tres semanas de trabajo bastan para mantener el privilegio, a pesar de algunos rezongos de los auditores.
Y existe otro prejuicio, en el extremo opuesto del espectro. Muchos empresarios, cuyos problemas operativos los han superado, suelen contratar algún consultor que les ayuda a escribir “lo que debe hacerse” y de ese modo intentan que cada quien desempeñe su tarea tal como se espera. Esta transposición conceptual percibe a las personas como máquinas programables y desemboca en más conflictos, errores, resistencia, deserción y fracasos, de los cuales el pobre consultor —que omitió explicarle al empresario que esto no funcionaría— suele pagar el alto precio profesional del error por cuenta ajena. Para el empresario, seguirá siendo una buena idea que fue mal ejecutada.
Es tan peligroso creer que los documentos sólo son burocracia, como atribuirles el mágico poder de cambiar una realidad que tiene sus propias reglas. El comportamiento humano es complejo, tanto que los propios científicos que han dedicado sus vidas a estudiarlo están descubriendo, gracias a los sofisticados instrumentos disponibles hoy en día, que es bien poco lo que realmente saben acerca del funcionamiento de nuestro equipo cerebral. Sin embargo, algunos datos muy básicos podrían contribuir a resolver muchas de nuestras actuales dificultades prácticas, si dejáramos de pensar que esos datos son inservibles en el mundo real. Por tanto, vamos a repasar algunos de ellos y su significado, en el contexto de las cosas que hacemos en las organizaciones, para evaluar cuáles están erradas y qué cambios sería oportuno introducir para mejorarlas.
Evitando la esquizofrenia organizacional
La exitosa ejecución de un procedimiento involucra recursos y procesos neurológicos de diversa índole, que deben ser comprendidos al menos de una manera básica, si pretendemos lograr algún resultado aceptable. El despliegue de estos recursos en la secuencia correcta permite anticipar fluidez a lo largo de la implantación, para asegurar una conclusión acorde a lo planificado.
El cerebro humano posee cinco regiones funcionalmente diferenciadas, si bien todas ellas actúan en conjunto para realizar importantes tareas que así lo requieren. El lóbulo frontal se ocupa de la planificación y de la toma de decisiones; para hacerlo recibe el aporte informativo especializado de las otras cuatro áreas encefálicas: un análisis de las sensaciones contextuales (córtex sensorial), la interpretación emocional de las experiencias involucradas (sistema límbico), un inventario de la motricidad fina disponible para uso inmediato (cerebelo) y una evaluación del valor de supervivencia de lo que se pretende hacer (tronco o tallo cerebral). Tal el pantallazo más elemental que podríamos imaginar.
Decidido el rumbo a seguir, cada una de las cinco regiones podrá dedicarse a su propia especialidad funcional, en íntima y continua interacción con las demás áreas del encéfalo. En forma intermitente, ejecutarán, consultarán, evaluarán y corregirán de acuerdo a la retroalimentación que obtienen según van haciendo cosas, porque cada una conoce perfectamente su misión en el equipo y su contribución al resultado final. Es el mismo proceso que debería seguir cualquier sistema, porque las reglas en este nivel son idénticas. Y toda organización es un sistema.
La gran —enorme— diferencia entre los seres individuales y los equipos es que cada uno de nosotros ha construído en su mente, a lo largo de nuestra vida y en forma inconsciente, un “modelo” de la realidad que utilizamos como un “mapa” de referencia para pensar, para actuar y para relacionarnos con el entorno. Aun cuando la experiencia actualiza continuamente ese mapa mental —el cual, por consiguiente, nunca es igual a sí mismo en dos momentos cualesquiera de la vida—, sentimos que tenemos una personalidad y un esquema de valores, principios y criterios que nos sirven de orientación, en función de los cuales hacemos lo que hacemos.
En cambio, un equipo debe construir ese mapa o modelo de la realidad en forma “artificial” y debe hacerlo sin olvidar a ninguno de sus integrantes, porque es necesario que cada uno tenga la oportunidad de realizar su aporte al modelo común para que nazca viable, para que tenga vigencia y legitimidad. Y esto debería hacerse desde la perspectiva sistémica, que contempla el todo y las interacciones entre sus componentes, mediante la diagramación de una “red neuronal” que servirá para identificar la misión específica de cada subgrupo y de cada individuo en el contexto de las metas globales. Cualquier otra cosa que hagamos producirá un peligroso desajuste con la realidad, que conduce a lo que suele llamarse “organización esquizofrénica”.
Recién aquí es pertinente y oportuno dedicarnos a especificar la secuencia de las tareas y sus respectivos responsables en los niveles operativos, a diseñar la manera de realizarlas con probable éxito y a prever los controles que será conveniente realizar para asegurarlo. En cada una de estas instancias, será necesario respetar principios de ergonomía que permitan anticipar, con alta probabilidad, un desempeño fluído de las personas.
Y finalmente, llegó la hora de documentar.
La memoria de la organización, sustento de la memoria del equipo
Los documentos que representan los procesos y procedimientos de la organización constituyen su memoria procedural, su relato de cómo se hacen las cosas, su know-how. Son la materialización teórica de sus valores y de su cultura, ya sea que se expliciten o no, y por tanto deben ser coherentes con ellos. Es la única manera que hemos encontrado hasta el momento de emular la función mnemónica del cerebro humano cuando trasladamos el esquema al nivel del equipo, que necesita “saber y recordar en colectivo”. De esta manera, la comunicación entre todos sus integrantes resultará fácil y fluída, porque todos ellos serán capaces de hablar el mismo lenguaje operativo. Es la manera en que la organización puede aprender y el punto a partir del cual puede hablarse, en forma legítima, de “gestión del conocimiento”.
Los registros de las actividades, por su parte, son la memoria episódica de la organización, un archivo biográfico que nos permite continuar aprendiendo a partir de nuestros errores y de nuestros aciertos. Lo que efectivamente hacemos y lo que logramos en función de eso, nos sirve para revisar nuestras acciones pasadas y para planificar cambios oportunos para mejorarlas. Por lo tanto, los registros son aún más importantes que los procedimientos, ya que reflejan la realidad, la práctica cotidiana, salvando el siempre latente peligro de escribir lo que quisiéramos hacer y no lo que hacemos en verdad. Es el baño de humildad de algunos procedimientos que pecan de voluntarismo.
¿Es suficiente esto? De ninguna manera. Porque aún tenemos que transformar esa memoria procedural de la organización —que es sólo un “plan de trabajo”, un simple material de estudio— en la memoria procedural humana que permite a las personas ejecutar la misión organizacional. Es aquí que intervienen aquellos datos a los cuales me referí al comienzo y que nos muestran de qué manera podemos asegurar que cada uno haga lo que se espera. El cerebro tiene sus propias reglas de funcionamiento y para lograr ese propósito, es imprescindible respetarlas.
El lóbulo frontal, instrumento de nuestras más avanzadas habilidades mentales, es también la región evolutivamente más joven e inmadura del cerebro humano. Hay quienes se empeñan en hacer funcionar a las personas desde este recurso para realizar actividades complejas, sin tener en cuenta que la memoria de trabajo que maneja esta zona cortical padece una seria limitación en su capacidad de manejo de la información, aunada a características aún más críticas como su alta volatilidad, elevado consumo energético y efímera capacidad temporal de almacenamiento. En muchas circunstancias, “poner más atención” sólo produce más errores, mientras podríamos asegurar su casi total ausencia si automatizáramos todo lo que puede ser razonablemente automatizado. Y esto es lo que el cerebelo, principal asiento de la memoria procedural humana, ha aprendido a hacer a lo largo de trescientos millones de años de evolución sobre el planeta. Porque necesitamos hacer la mayoría de las cosas siempre igual, sin “pensarlo”. Como hacemos en la vida diaria.
Cuanto más ergonómico sea el diseño de los procedimientos, más corta será la curva de aprendizaje. Cuanto más rápido automaticemos la conducta, por medio de la repetición sistemática de actividades cuidadosamente descriptas, antes lograremos liberar nuestra atención consciente para realizar las tareas que verdaderamente la requieren. Y cuanto mejor comprendamos la interacción entre los distintos procesos, más fluída se hará la comunicación interna. Es lo que llamamos máxima eficacia y óptima eficiencia.
Y todo gracias a que aprendimos a documentar correctamente lo que hacemos.
