El estilo gerencial y el efecto pigmalión

Autor: Carlos Germán Ramírez Varela

Estrategia y dirección estratégica | Motivación e incentivación

14-10-2010

El efecto Pigmalión, en procesos de dirección de personal, ocupa un lugar preponderante en los resultados finales de cualquier sector: productivo, empresarial, educativo y familiar ya que las profecías, que tienden a cumplirse, inferidas por un director hacia sus subalternos, llega a destruir habilidades por expectativas falsas y rediseñan las características positivas en el potencial integral de funcionarios que pudieran inclusive iniciar su vinculación con sentido de pertenencia y compromiso. Esto va en contravía con los objetivos de la inversión dadas por la alta gerencia.

The Pygmalión effect, in processes of personnel direction, occupies a preponderant place in the final results of any sector: productive, enterprise, educative and familiar since the prophecies, that tend to be fulfilled, inferred by a director towards his subaltern to us, get to destroy abilities by false expectations and redesign the positive characteristics in the integral potential of civil servants who could inclusively initiate their entailment with property sense and commitment. This goes in contrarian with the objectives of the investment given by the high management.

Una visión de la mitología griega:

“Durante mucho tiempo Pigmalión había buscado una esposa cuya belleza correspondiera con su idea de la mujer perfecta. Al fin decidió que no se casaría y dedicaría todo su tiempo y el amor que sentía dentro de sí a la creación de las más hermosas estatuas.

Así, realizó la estatua de una joven, a la que llamó Galatea, tan perfecta y tan hermosa que se enamoró de ella perdidamente. Entonces, mediante la intervención de Afrodita, soñó que la estatua cobraba vida.

Ovidio dice así sobre el mito en el libro X de Las metamorfosis: «Pigmalión se dirigió a la estatua y, al tocarla, le pareció que estaba caliente, que el marfil se ablandaba y que, deponiendo su dureza, cedía a los dedos suavemente, como la cera del monte Himeto se ablanda a los rayos del sol y se deja manejar con los dedos, tomando varias figuras y haciéndose más dócil y blanda con el manejo.

Al verlo, Pigmalión se llena de un gran gozo mezclado de temor, creyendo que se engañaba. Volvió a tocar la estatua otra vez, y se cercioró de que era un cuerpo flexible y que las venas daban sus pulsaciones al explorarlas con los dedos.»

Cuando despertó en lugar de la estatua se hallaba Afrodita que conmovida por el fervor del rey, le dijo "Mereces la felicidad, una felicidad que tú mismo has plasmado. Aquí tienes a la reina que has buscado. Ámala y defiéndela del mal". De esa forma Galatea se transformó en una mujer real”

En lo personal

La confianza que los demás tengan sobre nosotros puede darnos alas para alcanzar los objetivos más difíciles. Ésta es la base del efecto Pigmalión, que la psicología encuadra como un principio de actuación a partir de las expectativas ajenas. Las profecías tienden a realizarse cuando existe un fuerte deseo que las impulsa.

Es una desafortunada realidad el hecho de que damos demasiada importancia a como nos ven y que esperan de nosotros y hacemos grandes esfuerzos por conseguir la aprobación de quienes permitimos manejen nuestra vida. Estamos siendo tocados por el efecto Pigmalión y terminamos navegando en el proceloso mar de lo que creen que somos, lo que queremos ser y lo que realmente somos.

En lo Social

En todos los grupos sociales, la tradición cultural asigna normas de comportamiento a las que se espera que se adapten sus miembros.

Generalmente implícitas, estas normas imponen códigos de conducta que no es fácil rehuir, por ejemplo, el que una mujer deba tener gestos delicados o que si la familia de una persona es adinerada, entonces esa persona debe vivir en una casa lujosa. Lo que empieza como una imitación por parte de los hijos de lo que hacen sus padres se convierte en su propio modo de ser. Se puede decir entonces, que somos lo que los demás esperan que seamos.

El sociólogo Merton, en 1948, aplicó este concepto al ámbito sociológico, idea que podría explicar parte de la crisis económica actual. Este autor dice que el miedo a una quiebra bancaria, en un inicio sin fundamento, lleva a que los ciudadanos retiren sus depósitos de dicho banco por lo que, efectivamente, lo llevan a la quiebra.

También aplica dicho concepto a los prejuicios sociales desde el mismo planteamiento y crece y se desarrollo la sociedad del consumerismo, por influencia social y presión del estatus esperado y perseguido.

En el aula

El efecto Pigmalión desde la perspectiva de la teoría de la profecía autorrealizada, la entendemos como uno de los factores que influyen en la motivación de los alumnos en el aula.

Aparentemente parece que es un efecto mágico, pero no lo es, lo que ocurre es que los profesores formulan expectativas acerca del comportamiento en clase de diferentes alumnos y los van a tratar de forma distinta de acuerdo con dichas expectativas. Es posible que a los alumnos que ellos consideran más capacitados les den más y mayores estímulos, más tiempo para sus respuestas, etc. Estos alumnos, al ser tratados de un modo distinto, responden de manera diferente, confirmando así las expectativas de los profesores y proporcionando las respuestas acertadas con más frecuencia.

Si esto se hace de una forma continuada a lo largo de varios meses, conseguirán mejores resultados escolares y mejores calificaciones en los exámenes, esto es, cumplen con la profecía autorrealizada.

Transmutar nuestra percepción del “mal alumno”, para convertirlo en “bueno”, pudiera generar un cambio de actitud de doble beneficio donde gana el alumno y la institución, pero este es un tema de alta pedagogía.

En lo laboral

Si un empleado recibe la continua aceptación de su jefe, es muy posible que éste exhiba un alto desempeño en sus funciones y por tanto su rendimiento sea más alto, a la vez que efectivo.

Si por el contrario, sus capacidades son siempre cuestionadas por parte del superior, la actitud indiferente y desmotivación por parte del subordinado vaya aumentando, lo que incuestionablemente conllevará una disminución de la cantidad y calidad de su trabajo.

En el mundo de la empresa, el Efecto Pigmalión viene a significar que todo jefe tiene una imagen formada de sus colaboradores y les trata según ella; pero lo más importante es que esa imagen es percibida por el colaborador aunque el jefe no se la comunique.

De tal manera que cuando es positiva, todo va bien, pero cuando es negativa, ocurre todo lo contrario.

Este tema está inmerso en la teoría moderna de administración del talento humano en el capitulo indito de la Creación de Procesos Autológicos, tema de otro artículo.

Desde la Gerencia

Un gerente es un director de personas, esta debe ser su más delicada consideración.

La gerencia entendida y ejercida desde la arista del Líder, debe lograr a través de las personas los resultados esperados por la dirección general y la junta directiva.

Esto es la consolidación de estrategias y procesos que lleven a la creación de valor y por ende el fortalecimiento financiero, la creación de riqueza, el sostenimiento del empleo y el desarrollo permanente de la capacidad competitiva.

Su función primaria es su auto capacitación y el fortalecimiento determinante en su capacidad de:

Autocritica
Respeto mutuo
Capacidad de análisis y síntesis
Conocimiento integral de las habilidades empresariales a su disposición
Inmejorable conocimiento de las personas (funcionarios) y sus motivaciones
Medir las consecuencias implícitas en sus decisiones
Técnicas de comunicación
Comportamiento dentro de la más estricta transparencia
Justicia intachable, pertinente y asertiva
Mejora continua desde su capacidad investigativa
Directivos que decretan el fracaso de sus funcionarios

Tratadistas e investigadores del proceso administrativo empresarial hablan ya de:”La administración perversa de las organizaciones”.

“Los jefes son culpables o cómplices de los errores y de la falta de buenos resultados de sus subordinados”.

Esto fue corroborado por un estudio de varios años de este comportamiento que se le denomino: “síndrome del condenado a fracasar”, donde se demuestra que los directivos hacen profecías de sus funcionarios y a los que han decidido que son malos, los empujan a que cumplan su profecía y se complacen en ello en expresiones como: “se lo dije”, “lo vaticine desde el principio”, “nada se escapa a mi olfato”.

El tema se toco posteriormente en la literatura del Management.

En 1967, el profesor de Harvard J. Sterling Livingstong, publico en Harvard Business Review, su célebre articulo: Pigmalión en Management, considerado un clásico dentro de los textos de Administración, en el cual destaca como las malas expectativas que los directivos tenían sobre sus colaboradores impactaban generalmente de forma negativa en como respondían las directrices.

Lógicamente se afectaba el nivel del logro de los resultados esperados, se hacía evidente pues la teoría de las profecías autocumplidas a las que Merton se refirió, corroborando lo que se ha venido llamando “el efecto Pigmalión”.

Recordemos la obra de George Bernart Show – Pigmalión – donde un sofisticado profesor ingles, encuentra una florista pobre, mal hablada y sin costumbres cuyas características animan a hacer una apuesta con un amigo y es educarla hasta convertirla en una dama de sociedad. Como sabemos, después de un intenso periplo, lo logra y le dice a su amigo: “Como ves la única diferencia que existe entre una señora y una florista, aparte de las cosas que cualquiera puede ver, (como vestido y forma de hablar) no esta en la forma de comportarse sino en la forma de ser tratada”.

Es este un mensaje claro para los directivos y profesores que pueden determinar la calidad de desempeño de sus subalternos, desde el trato que les otorga de manera sincera y proactiva.

Una persona se puede convencer de su inferioridad por continuos golpes a su auto estima.

Ante un caso muy frecuente como el de un funcionario etiquetado como problemático o no competente, su jefe puede haberlo señalado como candidato al fracaso permanente, pues sus pre-juicios hacen que la forma de revisar su trabajo, evaluarlo y tratarlo sean mucho más duros, exigentes y pormenorizados comparados con los que hace con otros de sus subalternos que ha logrado sus mejores expectativas.

Toda persona responde de acuerdo a la forma como es tratada, el funcionario finalmente asume actitudes de rechazo a través de una resistencia activa y agresiva o pasiva y difícil de detectar y diagnosticar.

En este orden de ideas se repite el ciclo y el gerente cree tener la razón pues el trabajador desde su esfuerzo por demostrar lo contrario o mostrar su frustración, sigue trabajando en desmedro de su productividad esperada.

Surge así una especie de alquimia moral que aparece cuando una misma conducta es valorada de manera diferente, según la persona que la ejerza.

Los filtros que impiden ver la bondad en lo bueno y propician exagerar la maldad en lo malo. “En mi veo firmeza lo que en ti percibo como obstinación y en tus amigos como terquedad”.

Muchos gerentes imponen su propio concepto de persona en las organizaciones a su cargo, esto derivado de sus diversos valores, prejuicios e intereses y la forma como los priorizan.

Este concepto se ve reflejado en cada una de sus decisiones y marca la pauta de cómo serán las reglas de juego empresariales, lo que podemos percibir en la cantidad y calidad de participación que se da en las decisiones al personal inmerso en el proceso de las decisiones que afectan al grupo productivo, en el tipo de resultados que se priorizan y premian a través de los sistemas de incentivos por resultados, con ciertos comportamientos que se ignoran y que casi nunca se castigan.

“El jefe difícilmente reconoce su participación en las actitudes negativas de sus subalternos”. Desafortunadamente la falta de conciencia respecto a la propia participación en dichos efectos imprevistos y al rol que los directivos ocupan en la forma como dichos eventos suceden ignorando no asumiendo totalmente la responsabilidad implícita, lo que produce generalmente consecuencias perversas para todo el equipo organizacional.

Proceso de la profecía auto cumplida

1. Idea de la persona = Valoración inicial de las capacidades del otro
2. Las expectativas que se forman de dicha persona = Pre-Juicios sobre su comportamiento.
3. Trato que se le da = Acciones omisiones = Trato ambiguo – incertidumbre
4. Percepción respuesta = Aceptación – Participación selectiva – Rechazo= agresión – demanda –resistencia pasiva.

Las consecuencias imprevistas comienzan por severas deficiencias en el proceso previo a una decisión o en el criterio con el cual se decide cuando se ignoran ciertos aspectos relevantes que no fueron valorados, por repetición de malos hábitos adquiridos, no confrontación de juicios y supuestos con la realidad.

Rompiendo el círculo

Romper los círculos viciosos consecuencia de profecías que se cumplen en si mismas por el efecto perverso que ocasionan, como la permanente condena al fracaso de los colaboradores implicados generaría, como dice Merton: “Cuestionar o abandonar el supuesto inicial y hacer una nueva formulación de la situación”.

Tanto en lo social como en lo personal la superación del prejuicio conlleva a las decisiones erróneas.

Para Merton, “la profecía auto cumplida transforma un temor en realidad pero funciona solo en ausencia de controles institucionales puntuales”.

Es necesario rechazar la idea fatalista de la naturaleza humana inmodificable. La agresión contra una persona o grupo, hace parte de la estructura modificable de la sociedad y de las organizaciones.

Ante los altos costos que surgen del síndrome del condenado al fracaso, son grandes costos emocionales que pagan los subordinados inmersos, por la obsesión de directivos que se obstinan por controlar más que por dirigir, mas por amarrar que por construir.

Entonces el directivo debería:

1. Indagar y reconocer su posible responsabilidad en el bajo rendimiento de sus subalternos.

2. Expresar abiertamente el problema con un interés sincero y comprometido por cambiar sus falencias reconocidas con humildad.

3. Escuchar a sus subordinados analizando los hechos y pruebas que permitan identificar las áreas débiles de productividad.

4. Omar decisiones participativas teniendo en cuenta conceptos y sugerencias dentro la estrategia diseñada.

5. Permitir la participación activa del equipo en el proceso integral de desarrollo según las pautas del p – H – V – A, definido.

6. Evaluar y dar crédito a sugerencias y aportes de un personal debidamente motivado y con alto sentido de pertenencia.

7. Mantener en todo momento una comunicación activa y transparente, de doble vía con el equipo productivo y de apoyo.

La mejor estrategia será la prevención, lo que supone el diseño de controles aplicados a todos por igual acompañando el proceso en un desempeño de excelencia.

Construcción de procesos autológicos

Dependiendo del seguimiento profesional del proceso de vinculación, el éxito en el logro del mutuo beneficio: Organización – Funcionario, la consecución de resultados exitosos será menos costoso y efectivo, esto es:

1. Selección adecuada de fuentes de reclutamiento: proceso delicado y determinante en el ejercicio de identificar prospectos con el perfil esperado.

2. Entrevista de selección inicial que permita ajustar las competencias identificadas al perfil requerido.

3. Contratación transparente y clara donde se precisa desde el primer contacto legal derechos y deberes sin lugar a dudas ni ambigüedades.

4. Inducción asertiva, etapa de importancia capital, pues es allí donde se construye pertenencia y compromiso directamente de la fuente organizacional y se conocen características individuales de intereses motivacionales.

5. Capacitación puntual en habilidades especificas del área de desempeño propósito de la vinculación.

6. Motivación corporativa e individual que busca la ejecución del proceso productivo al menor costo y esfuerzo con entusiasmo hacia el resultado.

7. Control y acompañamiento, ejercicio sinérgico dentro de la norma y direccionamiento institucional.

Administrando la inversión

El ejercicio de las profecías autocumplidas, generadas por gerentes despistados que no han podido modificar su retrograda actitud prepotente y auto valida del don de la infalibilidad, destruye valor y lenta pero seguramente acaba con inversiones puestas en su dirección.

El solo cálculo del demerito de negocio por estas razones debería despertar a la dirección general para eliminar de raíz este cáncer empresarial, desgraciadamente frecuente, camuflado en “razones” indiscutidas como:

“Antes era más fácil vincular subalternos productivos”
“La gente no trabaja sin el yugo a las espaldas”
“Si no fuera por mí, esto desaparecería”
“Tengo un ojo clínico para identificar al mediocre”
Pero jamás se mira al espejo ni ejerce la autocrítica.

Carlos Germán Ramírez Varela - gerrava2000arrobayahoo.com

Profesor JLC Programa de Ingeniería Industrial, de la Universidad Libre Seccional Barranquilla, Economista de la Pontificia Universidad Javeriana, Especialista en Alta Gerencia y Gerencia de Mercadeo de la Universidad de los Andes, Especialista en Estudios Pedagógicos de la CUC, y del Instituto Superior Pedagógico José de Luz y Caballero de Holguín Cuba, docente de pregrado, Diplomados y Especializaciones, de universidades como: Javeriana, Libre, CUC, Santo Tomas, Universidad Javeriana, Universidad Autónoma. Ex gerente de Mercadeo y Ventas de cuatro empresas multinacionales.

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