Ensayo sobre la estrategia del océano azul

(Bligoo, 2009) The Ocean Blue Strategy, es una nueva Estrategia empresarial concebida por W. Chan Kim en colaboración de Renée Mauborgne, quienes proponen un nuevo pensamiento estratégico   mediante la analogía de los océanos y las empresas; mientras   que los océanos los océanos rojos simbolizan a la mayoría de las empresas actuales, los océanos azules representan a las ideas de  negocio hasta hoy desconocidas, (Expansión, 2009) lo resume como una nueva forma de ganar mercados, sin temer a la competencia o las propias palabras de sus creadores “nada hacia el mar abierto busca, identifica, innova y desarrolla nichos no competidos”.

En base a (García) se pueden mencionar varios ejemplos como: El modelo “T” de Ford, El IPod de Jobs con Apple, Starbucks y su direccionamiento hacia consumidores de café en diversas plazas y a un mayor costo; Curves, fitness para mujeres con sede en Texas y ahora con más de seis mil localidades y Cirque du Soleil, que se alejó del circo tradicional sin perder sus raíces y se enfoca en un mercado con mayor poder adquisitivo.

Biografías

W. Chan Kim

Estratega coreano nacido en 1952,   se desempeña como profesor y Co-director del Instituto de Estrategia de INSEAD Blue Ocean en Fontainebleau, Francia; Miembro de la Unión Europea y del Foro Económico Mundial; Ganaron en 2008 el premio Nobel Coloquios para el Liderazgo de Negocios y Pensamiento Económico, así como también el Premio Eldridge Haynes por el mejor trabajo original de campo en el ámbito de los negocios internacionales, se le considera un gurú de la administración y obtuvo el segundo lugar de los 50 pensadores del 2013. Por sus investigaciones en The Blue Ocean ganó el premio estrategia Thinkers2011, su libro fue reconocido como el principal libro de negocios de la última década, y fue seleccionado para el Salón de la Fama de Liderazgo 2011 por la revista FastCompany. También ganó el Prix des Dirigeants Commerciaux (DFC) de Francia en el 2009 en la categoría Stratégie d’enterprise. Cofundó la Red Blue Ocean Strategy, la cual es una comunidad global que se fundamenta en los principios de la estrategia con el mismo nombre. (Leigh Bureau, W. Colston Leigh, Inc, 2013)

Renée Mauborgne

Miembro distinguido. Co-Directora y profesora de estrategia del INSEAD; Miembro del consejo de asesores del Presidente Norteamericano Barack Obama, del Foro Económico Mundial, Co-autora con W. Chan Kim de diversos artículos y del libro The Ocean Blue Strategy; Cofundó la Red de Blue Ocean Strategy.

The ocean blue strategy ó la estrategia del océano azul

(Correa, 2009) Kim y Mauborgne ven al mundo empresarial como dos océanos, uno rojo y otro azul; La razón de los colores es muy simple, en el Océano rojo  las reglas del juego ya están establecidas y  son  conocidas  por todos  los participantes,  aquí  se encuentran  el  groso de  las empresas actuales como Chrysler, Ford, Nissan etc., que luchan un guerra encarnizada día a día para lograr tener un posicionamiento en el mercado y obtener utilidades, mismas que se ven menguadas por la gran cantidad de competidores y barreras a la entra que enfrentan muchas industrias, esto ocasiona estandarización y decremento en la utilidades; en cambio en el océano azul hay calma, se encuentran aquellas empresas como Cirque du Soleil, Starbucks, Curves y IPod que crearon su propio mercado y por lo tanto no hay competidores, hay innovación de valor1,  las reglas del juego las están implementando ellos mismos.

Cómo desarrollar una estrategia de océano azul

De acuerdo con (Negocios, 2006) y (Sperat, 2007) el objetivo principal de la estrategia de océano azul es reducir los costos lo más posible e incrementar el valor que el consumidor final le de al producto, es decir, debe haber innovación en el producto, para lograr todo ello, es importante que el empresario comprenda las diferencias para lograr un diferencia, por ende, se muestran las diferencias entre ambos en el siguiente cuadro.

Diferencias entre el océano rojo y el océano azul

Océano rojo

• Economía basada en competencias
• Depredación de competidores
• Explotación de la misma demanda
• Diferenciación (innovación o bajo costo)
• No hay generación de innovación
• Crecimiento limitado
• Foco de estrategia, la competencia

Océnao azul

• Innovación en valor, curva de valor
• Creación de nuevos espacios libres de competencia, por lo que es irrelevante
• Creación de nueva demanda
• Cambio de paradigma, se busca la diferenciación (innovación) al menor costo
• Definición de nuevas fronteras
• Movimiento estratégico de mercado
• Enfoque sistemático

Crear nuevos espacios de mercado

(Consultoria-pyme.com, 2004) Para que una empresa logre encontrar o más bien crear su océano azul debe dejar de tratar de predecir las tendencias de la industria, también debe evitar la prueba/error, más bien, se debe enfocar en la formulación de una estrategia que logre ampliar sus propios horizontes y por ende los del mercado, para lo cual la empresa se deberá guiar en el siguiente procedimiento.

• La  empresa  debe  dejar  de  luchar  solamente  contra  sus  competidores  directos,  sino también se debe preocupar y enfocarse en los competidores con productos sustitutos, ya que a fin de cuentas el consumidor tienen una amplia gama de opciones que los incluye a ambos. Por ejemplo, la competencia de una taquería no solamente son las demás taquerías, sino todos los restaurantes, cines y los lugares a donde las personas pueden ir a distraerse y pasar un buen rato.
• Los  océanos  azules  no  necesariamente  surgen  de  industrias  alternativas,  también  lo pueden hacer desde su misma industria, e decir, se puede crear un segmento de mercado dentro de una industria ya existente. Por ejemplo un auto de lujo de una buena marca al precio del segmento de mercado.
• Cambiar un mercado objetivo por otro, es decir, cambiar las estrategias del juego y por lo tanto el mercado puede expandirse
• Analizar  la  cadena  de  valor,  identificar  problemas  en  la  cadena  de  producción,  de mantenimiento o de atención al cliente.
• No enfocarse en la relación calidad-precio, buscar ir más allá, como buscar un sentimiento o emoción del cliente.

Herramientas analíticas Lienzo estratégico

Se refiere a identifica dónde invierte la competencia, es decir, determinan los factores clave de éxito, una vez que se ha logrado el objetivo es buscar nuevos factores de éxito para crear un nuevo “océano azul” (Correa, 2009)

(Sperat, 2007) Es una herramienta que ayuda en el diagnóstico y ejecución de la estrategia de OA, ya que en primera instancia captura el estado actual del “juego competitivo” del mercado y ayuda a identificar en que puntos clave invierte la competencia, es decir, los factores clave sobre los que la competencia tiene su “diferenciación”.

En  el  eje  de  las  “x”  o  eje  horizontal  se  colocan  las  siguientes  variables:  precio,  enología2, marketing, edad, bodega, complejidad y variedad; mientras que en el eje de las “y” o eje vertical se mide: la intensidad de cada factor, y sea alto, medio o bajo. De tal forma que se construye una curva de valor.

El túnel del precio

Está relacionado con asegurar la viabilidad del nuevo océano azul, es una herramienta de apoyo para determinar el precio del producto en relación con el valor del mismo. Esto implica la interrelación de la exclusividad (barreras a la entrada, protección de patentes) y a la competencia misma, la cual se presenta en los negocios del mismo sector o sustitutos.

La cruz de las cuatro acciones

(Sperat, 2007) Para lograr crear los cuatro elementos de valor, antes que nada la empresa debe plantearse los siguientes cuestionamientos: ¿Qué factores deberán ser creados, algo que la industria nunca haya ofrecido?, ¿qué factores deberán de ser reducidos lo más posible, muy por debajo de los estándares de la industria?, ¿qué factores dados por sentados deberán ser eliminados? Y ¿cuáles deberían ser aumentados muy por encima del estándar de la industria?, de ahí que las cuatro acciones sean:

Crear, descubrir fuentes de valor, con lo que se generará una nueva demanda y por ende el precio estratégico de la industria se verá desplazado.

Reducir, todos aquellos factores que se crearon con el afán de vencer a la competencia pero que finalmente no tuvieron ninguna repercusión sobre la misma, ya que fueron sobre-diseñados.

Eliminar, todos aquellos factores utilizados por la competencia de manera tradicional y que hasta cierto punto las diferencia de las demás.

Aumentar, descubrir y eliminar los compromisos que la industria “obliga” a sus clientes a obtener. Todo lo anterior se puede hacer mediante el uso de diversas herramientas convencionales que sirven para el diagnóstico empresarial estratégico como: análisis de los factores macroeconómicos, ciclo  de  vida  del  producto, Análisis  de  la  inecuación de valor,  Análisis del estado de la competencia o hiperocompetencia.

La matriz C-R-E-A

(Sperat, 2007) Es la tercera herramienta para la creación de una empresa con océano azul y es complemento  de  la  cruz  de  cuatro  acciones,  aquí  las  empresas  no  sólo  se  ven  obligadas  a contestar las preguntas que la cruz propone, sino que deben actuar sobre ellas con la finalidad de generar nuevas curvas de valor.

• La empresa debe buscar al mismo tiempo la diferenciación y la reducción de costos para romper con la idea del valor-costo.
• La matriz señala aquellas empresas que se enfocan como la mayoría en incrementar y crear, lo que provoca un incremento en los costos de producción y un sobre-diseño en el producto, lo que en muchas ocasiones provoca que al cliente no lo pueda adquirir por el precio tan elevado o peor aún que no  le sea funcional.
• Es fácil de comprender, por lo que los  gerentes de cualquier nivel jerárquico podrán aplicarlo y comprometerse con el mismo.
• La  empresa  deberá  estructurar  cada  factor  competitivo  de  su  industria  de  manera detenida, para encontrar el rango de supuestos sobre los cuales se ha venido compitiendo.

Los seis principios de la estrategia océano azul

(Sperat,  2007)  Kim  y  Mauborgne  proponen  cuatro  principios  para  formular  la  estrategia  del océano azul y dos más para su ejecución y a su vez, cada principio está enfocado en minimizar los riesgos básicos de cualquier estrategia innovadora.

Principios para la formulación

Reconstruir las fronteras del mercado

Focalizar en la idea innovadora, no en los números

Ir más allá de la demanda existente

Obtener la secuencia estratégica correcta

Factor de riesgo que atenúa

Riesgo de búsqueda

Riesgo de planificación

Riesgo de escala

Riesgo del modelo de negocios

Principios para la ejecución

Superar obstáculos organizacionales

Incorporar la gestión a la estrategia

Factor de riesgo que atenúa

Riesgo organizacional

Riesgo de gestión

Principios para la formulación

Reconstruir las fronteras del mercado

(Sperat, 2007) Las empresas que están en un océano rojo, tienden  a analizar su posicionamiento estratégico en el mercado de una manera muy tradicional, sin embargo, las empresas que se encuentran en su océano azul han logrado mitigar el riesgo de la búsqueda y analizar todo desde otra perspectiva, de tal forma que

Focalizar en la gran idea, no en los números

(Sperat, 2007) Con el fin de reducir el riesgo de la planificación Kim y Mauborgne proponen concentrarse en los siguientes pasos:

1. Despertar visual: primeramente el empresario debe comparar su empresa con su competencia (en base al lienzo estratégico) para posteriormente determinar qué es lo que debe cambiar.
2. Exploración visual: el empresario deberá llevar a cabo un estudio de campo donde se analicen los factores de competencia en la industria en base a las seis perspectivas (de la reconstrucción de las fronteras del mercado), observar las características distintivas de los competidores tanto directos como indirectos o alternativos y finalmente utilizar la cruz C- R-E-A conjuntamente con la matriz de las 4 acciones.
3. Análisis estratégico visual: es importante que todo el personal esté consciente de la diferencia que implica la evolución, es decir, migrar de un océano rojo a uno azul y esto se va a lograr mediante el comentarios y o sugerencias de lienzos estratégicos alternativos de los diferentes integrantes del mercado, como lo son: clientes reales y clientes potenciales que es lo mismo que decir no clientes y clientes de la competencia, con el objetivo de crear una estrategia futura basada en la retroalimentación.

Ya que el personal hubo participado con la lluvia de ideas, es importante darles a conocer el avance, por lo que se les repartirán los lienzos estratégicos actual y futuro para que puedan llevar a cabo una comparación de los mismos y de ésta manera puedan apoyar al o a los proyectos que catapulten a la empresa hacia el éxito por medio de una nueva estrategia.

Ir más allá de la demanda existente

(Sperat, 2007) Con el objetivo de reducir el riesgo de escala es importante evitar segmentar la demanda en el océano azul, es decir, hay que tratar de introducir la mayor cantidad de demanda, lo que le permitirá a la empresa enfocarse en los no-clientes y así determinar sus características. Hay tres tipos de capas de no-clientes:

1. Los próximos a abordar la nave
2. Los que niegan la industria en la que se está compitiendo
3. Los que pertenecen a mercados lejanos e inexplorados

Obtener la secuencia estratégica correcta

(Sperat, 2007) Aquí la empresa se enfoca en reducir el riesgo de modelo de negocio verificando su viabilidad comercial, lo que se logrará siguiendo el orden de: utilidad, precio, costo y adopción, cada una de ellas se describe brevemente a continuación:

1. Cómo descubrir utilidad excepcional para el comprador: Se debe llevar a cabo un análisis sistemático mediante la matriz denominada “Mapa de Utilidad del Comprador” donde en el eje de las “x” se encuentran: compra, entrega, suplementos, mantenimiento y disposición; mientras que en el eje de las “y” están: productividad, simplicidad, conveniencia,  riesgo,  diversión/imagen  y  amabilidad con el  medio  ambiente.  Una  vez llenada y analizada la matriz se podrán definir los precios.
2. Fijar el precio correcto: Una oferta no siempre es suficiente, es importante analizar la capacidad  económica  del  cliente.  Normalmente las  empresas  sólo  se  enfoque  en  la competencia de su propia industria y no van más allá, de tal forma que el ejercicio es insuficiente. Una forma de conocer la sensibilidad  al precio de los posibles compradores es mediante un análisis de productos y servicios que: primero que aun siendo diferentes tienen la misma funcionalidad y segundo, tienen forma y función diferentes pero con el mismo objetivo. Una vez hecho esto, el empresario tendrá la posibilidad de descubrir cuál es el corredor de precios de la masa, es decir, reconocer el rango de precios mínimos y máximos que atrae a una mayor cantidad de clientes potenciales y así encontrar su lugar o nivel dentro del citado corredor.
3. De precio estratégico a costeo objetivo, en este punto se debe analizar la rentabilidad del modelo, es decir, se calculan los costos a partir del precio al cual se le resta el margen de utilidad. Aquí eliminar y reducir son acciones importantes, ya que permiten reducir los costos mediante: dinamizar y modernizar las actividades, mediante la innovación en los costos, alianzas con terceros, innovación de precios (cambiar el modelo de precios de la industria en cuestión) como: leasing. Es importante recordar que objetivo es reducir los costos sin mover el precio estratégico.
4. Adopción de la nueva oferta: Toda evolución implica cambio lo que en muchas ocasiones genera resistencia por el miedo, éste miedo o resistencia se puede generalizar a nivel empresarial entre los empleados, clientes y hasta proveedores, razón por la cual es imperativo que la empresa dedique tiempo a “educar” de forma planificada a todos ellos

Principios para la ejecución

Superar obstáculos organizacionales

Con ésta herramienta, la empresa aplicará una estrategia diferente de negociar, es decir, cambiará la forma de negocios a la que tradicionalmente está acostumbrada, de tal forma que se buscar reducir el riesgo organizacional y al aplicarlo, los gerentes se han topado con 4 barreras:

1. La Cognitiva, se refiere hacer entrar en razón a los empleados sobre la necesidad del cambio,  que  vean  cuan  “cruda  es  la  realidad  de  la  empresa”,  esto  se  puede  lograr visitando a los clientes descontentos.
2. De recursos, ya que la empresa está recortando los recursos, lo importante es distribuir los existentes para lograr aportes cualitativos y sustanciales en la efectividad del cambio.
3. La motivacional, se basa en concentrar el esfuerzo del cambio sobre los “influenciadores clave” dentro de la empresa, haciéndolos quedar a la luz y atizando los objetivos para que sean alcanzables en el corto plazo.
4. La política, se trata de mantener relaciones con personas en puestos bien ubicados, como lo son las gerencias.

Una vez logrado todo lo anterior es importante aplicar de manera interna el “juego justo” que se trata de 3 simples principios básicos: involucramiento, explicación y expectativas.

Sustentabilidad y renovación de estrategias de océano azul

Una vez que una empresa descubre o crea su océano azul debe permanecer en constante movimiento, es decir innovando, sería un error permanecer estático y “dormirse en sus laureles”, ya que la competencia más temprano que tarde va a llegar, la pregunta no es ¿cuándo?, sino ¿Qué barreras a la entrada existen, qué tan fácil s imitar la estrategia?

Algunas de las barreras a la imitación de la estrategia de océano azul son:

• La innovación de valor no tiene sentido para aquella empresa que no ha modificado su pensamiento y aún sigue el modelo tradicional de la industria,
• En algunas ocasiones, el propio mercado es el que no puede “sustentar” a un segundo competidor,
• Las patentes,
• Los  bajos  costos  de  la  empresa  le  otorgan  una  ventaja  competitiva,  lo  que  puede desalentar a su competencia,
• La innovación requiere cambios en varios ámbitos y niveles
• La fidelidad de los clientes

Conclusión

Cuando queremos poner un negocio familiar, normalmente pensamos en lo mismo, una papelería o una tiendita en la esquina; si mi papá tenía una ferretería, pues yo voy a hacer lo mismo, no importa que haya mucha competencia, al fin y al cabo el pastel es muy grande y alcanza para todos. Pero ¿qué pasaría si de repente tuviéramos una idea fugaz, un as de luz que nos permitiera vislumbrar un nuevo horizonte?, o por otro lado, ¿qué pasaría si vemos cómo nuestra empresa poco a poco va muriendo a causa de la competencia y requiere de RPC urgentemente?, claro está que no le podemos dar respiración cardio-pulmonar a la empresa, pero si le podemos inyectar innovación, cambio de mentalidad y de rumbo.

Considero que lo importante no es satisfacer una necesidad existente, sino crear una necesidad, es decir  un  nuevo  mercado  y  todo  lo  que  se  requiere  es  una  idea  innovadora,  pensamiento sistemático y mucho empuje para no darse por vencido.

Bibliografía

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• Sperat, S. (2007). Resumen: Blue Ocean Strategy, Cómo crear espacios de mercado inalcanzables y hacer irrelevante a la competencia. Recuperado el 24 de Febrero de 2014, de ocean strategy.pdf
• Wikipedia. (04 de Febrero de 2014). Wikipedia, la enciclopedia libre. Recuperado el 24 de Febrero de 2014, de W. Chan Kim: http://en.wikipedia.org/wiki/W._Chan_Kim